很多员工在角色转换的过渡期中误以为坚持原先工作的做法就能在新岗位上取得成功，很多转身员工的上级也误以为员工在此前岗位获得优秀成绩就可以不需陪练，在新岗位上获得成功。这两种情形带来的员工转身中的常见误区可以总结概括为如下7点：

​ 落后于正常学习曲线；

​ 没有建立人际网络；

​ 先入为主不听意见；

​ 设定不切实际的期望；

​ 贪多图快目标不聚焦；

​ 拘泥于团队绩效；

​ 偏听偏信错误决策。

转换新角色中实现快速转身需要从思想上、时间上、技能上多维度设计。思想上要实现转身，找一个特定时间梳理新旧岗位的差别，从旧工作模式中抽离，不要沉浸在旧岗位的工作思维中。时间上要实现转身，设定一个新岗位工作融入计划，从一周、一个月、两个月制定里程碑目标，帮助瞄准方向。技能上要实现转身，要正确评价个体的强弱项，有助于了解自己的盲区，尽早形成弥补新岗位技能弱项的策略，同时在过往领域取得成功的员工到了新领域发现所缺失的知识太多，如何抗住压力再学习也是挑战。

对于评估转身员工的优劣势，可以使用问题偏好测评法。问题偏好测评法是指从岗位的职责出发识别关键业务活动，如财务风险管理、团队激励设计、组织顾客导向分析，并将业务活动转化为员工评分指标，最后根据员工评分结果得出员工解决问题的偏好，进一步匹配到现有岗位员工所需的技能哪些是要做快速提升，以及在将来决策时需要警惕的。如图7-2所示，对于一个综合型岗位，我们在问题偏好上从人力资源、财务、市场营销、运营管理、研发的五个业务活动中分别就技术、政治、文化上分别设置了偏好测评指标，并从测评结果中发现测评员工在团队人力资源管理的技术手段及文化打造中亟须提升，且在顾客联系、财务风险管理上关注度不足，在未来决策中需要重点关注。

图7-2 问题偏好测评法示例

新任干部能快速融入新环境中，对负责业务的信息了解是关键前提，因此陪练计划的前提是需要构建组织的全面信息库。组织的全面信息库要考虑三个维度：过去的信息、现在的信息、未来的信息。如图7-3所示。

过去的信息包括组织以往的成绩、获得成绩的原因、重要突破的历史。过去的信息的了解，有助于新任干部了解组织的历史、能力强项及过往的成功经验，在业务决策中可以快速选择与组织能力长板相匹配的方向，提高决策的有效性。

现在的信息包括组织的531规划、工作流程支撑、现有人员能力、现阶段组织面临的问题和最能突破的机会等。现在的信息的了解，有助于新任干部的行动计划与组织的目标要求和目标最有可能实现的途径保持一致性。

未来的信息包括组织可能的挑战和机遇，把这些定义为未来的信息是因为这些信息当前不一定发挥作用或直接影响，但是未来有可能会作为组织发展的关键突破口。未来的信息的了解，有助于新任干部在处理当前业务时候，可以逐步做前置思考，将部分有潜力的现有短期业务延伸为长期发展性业务，让业务结果对组织发挥更强作用。

图7-3 早期指导性问题示例

新任干部了解团队成员也是快速在新岗位上出业绩的关键辅助措施。一致性访谈是了解团队成员的措施。通过几个相同问题对团队内不同成员进行提问，能够在融入组织初期帮助新任干部了解自己的团队成员情况以及政治，发现员工反应的相同点与不同点，迅速对组织关键问题作出反应。比如在不远的将来组织正面临的最大挑战是什么？为什么组织正面临这些挑战？成长过程中最有潜力的未开发的机遇是什么？为了开发这些潜在的机遇，需要对组织做些什么？如果你是我，关注点在什么地方？

通过以上几项内容的梳理和准备，90天陪练计划可以梳理出第一阶段（第一个30天）的要项：了解公司与团队的业务、文化并初步工作接入。表表7-1是为新任高管设计的第一阶段计划示例。

表7-1 新任高管设计的第一阶段计划示例