热门：快消品零售营销老板
第六节做好这一点，成为朋友圈的意见领袖
微信朋友圈是微商团队长影响微信好友的第一步，让人产生购买欲望甚至成为你的代理商，最基础的部分都是在朋友圈完成。要想通过朋友圈影响微信好友，你需要成为朋友圈里的意见领袖。成为意见领袖，不能光喊口号，不能光凭头衔，你得有实在的干货，并且让别人感受到你能让他获益。要成为朋友圈意见领袖，你需要做的第一件事情就是学会分享，并且坚持分享，而且要在多平台、多渠道分享。为什么要学会分享？⑴分享能够让人认识你。⑵分享能够让人了解你。⑶分享能够让人认可你。⑷分享能够让人信服你。
会分钱，和团队一起向市场要增长
【识干家直播间】总编替你问专家时间：1月8日周三晚19：30 专家：曹子祥，人力资源管理专家，北大纵横特聘合伙人、导师。十三年企业高管经验，从事业部经理起、公司总经理到集团副总、中美合资企业COO，董事长兼总经理；二十三年企业管理咨询、培训、顾问经验。清华大学、中山大学、广州时代华商、山东大学、人民大学、浙江大学、西南财大、华中科大等多家高等院校MBA、EMBA、DBA、EDP课程教。任英国威尔士大学、美国美洲大学（学位班）外聘教授；曾任北大纵横培训主委、联席委、股东合伙人、广东事业部创始人；北大纵横《首席人才官》班、《后EMBA》班讲师。深度参与和亲自指导的管理咨询项目50余例；内训和辅导企业超500家；公开课学员数以百万计。相得益彰的工作方式及时间分配：管理咨询项目：1/3时间管理顾问、董事及监事：1/3时间公开课、内训：1/3时间 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 会分钱，和团队一起向市场要增长一、企业发展现状与应对策略​时间：05:46l 疫情之后，企业外部环境不佳，消费端消费降级致使ToC企业经营困难，进而影响ToB企业整个产业链。不过，曹老师服务的企业中也有发展良好的案例。他指出，在困难时期，企业虽无法改变外部环境，但可通过自身调整应对。案例：例如，企业招工相对容易，员工成本降低，员工稳定性也有所提高。​l 企业家需具备两个关键特质：一是要有必胜信念，二是要采取务实举措。能够采取一些比较务实的一些举措的公司：把这个成本控制好，把这个质量产品的质量保证好，能够把员工、把团队的精神状态能够维护好。企业的打法一定要变化，不能够继续沿用原来的打法，从做市场，做销售到生产，交付，各个环节都要有变化，这样才能够适应外部形式的变化。案例：以医疗器械、医药行业为例，面对国家集采政策，企业必须改变打法，从市场、销售到生产交付等各个环节进行调整，以适应外部形势变化。​二、薪酬管理的重要性、底层逻辑与原则​（一）薪酬管理的重要性​时间12:39薪酬分配是企业管理中非常重要的事情，甚至可以说是最难的事情。任正非认为企业管理最重要、最难的事情是分钱。科学的分钱方案能充分调动员工积极性，实现同样薪酬成本产生更大生产力，或在同样生产力下降低薪酬成本，使企业获得竞争优势。​（二）薪酬管理的底层逻辑​时间：15:16薪酬管理的底层逻辑包括价值创造、价值评价和价值分配。不同层级、岗位的价值创造方式各异，如高管在公司总体范围创造价值，工人在局部创造价值；销售、生产岗位价值易计量，人事行政岗位价值难计量。这导致不同岗位的薪酬分配方式有很大差别，制定合理科学的薪酬方案难度较大。​（三）薪酬管理的八大原则​时间：18:411.  市场竞争性原则：企业薪酬应与市场同行或人才市场水平竞争。效益好的公司往往采用高工资策略，如日本的本田和索尼出海时，薪酬高出同行10%-15%，吸引了优秀人才，提升了企业竞争力。而很多企业老板在招聘或给员工工资时，因纠结于成本而忽视薪酬竞争性，这是常犯错误。​2.  内部公平性原则：通过岗位价值评价解决内部公平问题。岗位评价不是追求绝对完美，而是形成大家都能接受的方案。企业做薪酬方案时，建议进行岗位评价，具体方法可参考曹老师书中内容。​3.  激励性原则：薪酬要体现员工贡献度，可采用奖金、提成、绩效薪酬等激励方式。​4.  战略指导性原则：很多企业自身战略不清晰，导致战略牵引性或指导性实施难度大，但做好后价值巨大且持久。​5.  经济性原则：控制好薪酬成本是企业的重要任务。​6.  合法性原则：薪酬管理高度依赖法律，企业需研读公司法、劳动合同法等相关法律。​7.  利益一致化原则：公司、老板和员工利益要保持一致。企业应通过制度化确定分钱模式，如以提成方案为例，事先确定提成基数和比例，让员工明确预期，激发其奋斗动力，实现公司与员工双赢。单赢方案最终会导致多输结果。​8.  非薪酬激励融合原则：金钱不是万能的，尤其是面对新生代员工，企业应将非薪酬激励与薪酬激励相融合。​三、企业薪酬管理常见问题​时间：21:53（一）利益一致化方面：部分企业赚了钱后，在与员工分享利益时存在困难，未将分钱模式制度化，导致员工对公司利益保障缺乏信心。​（二）市场竞争性方面：企业在招聘和确定员工工资时，因担心成本而不愿提供有竞争力的薪酬，错过优秀人才，影响企业发展。​（三）内部公平性方面：简单认为员工工资相同就是公平，忽视岗位价值差异，未通过科学的岗位评价解决公平问题。​（四）其他原则方面：在激励性、战略指导性、经济性、合法性以及非薪酬激励融合等方面，企业也可能存在各种问题，导致薪酬管理效果不佳。​四、具体问题解答与案例分析​（一）电商运营小团队绩效问题​时间：33:54电商运营小团队目前按净利计算绩效，团队成员积极性不高：不要用纯利计算绩效，因为其中包含员工不可控的固定费用，易引发员工不信任。相比之下，用毛利或直接用营业收入乘以比例提成更合适。若用营业收入提成，虽可能存在员工为成交压低价格的风险，但公司可通过控制价格底线、设置不同价格对应的提成点数等方式引导员工。​团队负责人绩效设计：若团队规模大，负责人主要工作是带团队，其业绩为下属业绩总和，可根据团队项目总额乘以提成比例确定收入，且要保证其收入明显高于下属，同时具有市场竞争性；若团队规模小，负责人既是管理者又是销售高手，需明确其与下属的业绩边界，避免利益冲突。​（二）岗位评价相关问题​时间：36:351.  岗位评价对比内容：员工具体岗位的标准岗位总额，包含固定部分和浮动部分。案例：以年薪制岗位为例，其总额由固定占比60%和浮动占比40%构成，最终实际收入还受个人和公司业绩影响。​2.  部门经理工资过高问题：可能是岗位评价出现问题，如将岗位价值和任职者混为一谈，岗位评价应基于岗位说明书，且岗位说明书需由任职者或代表执笔，上司指导，人力资源部提供模板和技术指导，公司老总审核，并根据企业变化动态更新。若部门经理工资高是因事先定好的提成规则，公司应执行，若后续需调整提成比例，要慎重，充分测算并听取各方意见。​（三）员工工作态度问题​时间：56:02当员工说“给我多少钱就干多少活”时，这主要是薪酬管理问题。一方面，说明公司给员工的薪酬可能不高，员工对工作缺乏重视；另一方面，反映出薪酬未实现利益一致化，员工未看到公司盈利与自身利益的关联。同时，管理的定义是提炼企业最佳实践并制度化，实现共赢，企业应在各方面推广共赢理念，包括对供应商的管理。​五、销售团队激励与市场增长​时间：01:10:10企业要获得订单，产品和销售缺一不可。营销团队激励可通过设置合理科学的分钱模式实现，提成是一种很好的方式。营销团队包括营销人员、管理人员和辅助人员，不同人员提成方式不同。​营销人员薪酬一般由基本工资、提成、专项奖和福利构成，提成占比最高，能直接激发其积极性，促使其挖掘资源、发挥能力，实现公司与个人双赢。企业采用利润与收入挂钩或利润分享方案也可行，但营销团队更适合用提成方式，且提成以营收为基础，在回款后发放更能让员工信服。​在实施提成方案时，企业需解决价格和销售费用控制问题。控制价格方面，公司要掌握行情，设定价格底线，在底线之上给予业务人员一定权限，并通过不同价格对应不同提成点数引导其合理定价；控制销售费用方面，可将费用考虑进提成方案，如以营销额减去各项费用后提成，或提成后再减去费用，但具体计算方法需谨慎确定。​六、书籍再版与学习建议​时间：01:21：05曹老师的《曹子祥教你做激励性薪酬设计》正在再版，新版增加了很多内容，尤其是薪酬管理底层逻辑的深入讲解。掌握底层逻辑后，才能更好地应对不同企业的薪酬设计问题。​同时，曹老师强调企业管理复杂，学习时应注重方法论，具体解决方案需结合企业实际情况制定。企业可邀请外部专家辅导，但专家需充分了解企业情况才能给出有效建议。薪酬和绩效问题难度大，解决这些问题需要耐心，企业可通过内训、持续辅导等方式逐步完善管理。此外，薪酬管理是一把手工程，老板和人力资源总监需密切配合。​本次识干家直播间的“总编替你问专家”栏目，邀请到《曹子祥教你做激励性薪酬设计》作者曹子祥老师，围绕“会分钱，和团队一起向市场要增长”这一主题展开深度探讨。曹老师结合自身丰富的咨询与培训经验，从企业现状、薪酬管理的底层逻辑与原则、常见问题、具体案例分析以及销售团队激励等多个方面进行了详细讲解，为企业家和人力资源工作者提供了极具价值的专业见解。更多内容，可持续关注识干家视频号！
2.多开圆桌会交流用药经验
圆桌会是做基层诊所推荐使用的好方法，在圆桌会上要多交流企业产品的销售技巧，多让有名望或用得好的医生做分享，分享他们平时的用药经验，以及如何去使用和推荐产品的技巧。在基层诊所如何取得患者的信任有技巧，不要一开会就说产品，这样的会议没有吸引力，客户也不愿意参加。可以采用喝茶座谈会的形式开会，相互交流自己的用药经验和销售技巧，在本地市场上让基层医生形成联盟，带动所有客户卖厂家的产品。大家一定要抓住开会的优势，同时讲究开会的技巧，只要经常开会就有产量，业务员的业绩也不会差。3.多备点小基药和普药为销售服务可能有人会问，为什么要备基药和普药，自己又不做基药和普药，但基层医生需要基药和普药。虽说基层医生现在不缺基药和普药，但是业务员只要有渠道可以备一些基药和普药，目的是满足医生的用药需求，购买企业的产品送基药和普药，反正这些基药和普药医生每天都要用，每个月都要进货，业务员可以跟医生沟通，不需要他花钱购买基药和普药，购买我们的产品有政策送基药和普药。这个方法非常管用，遇到比较难对付的医生都可以采用这种方法，基层医生愿意接受这个方案，就看业务员愿不愿意准备一些基药和普药。产品进入诊所要想上量，用基药和普药带动产品销售，关联在一起销售效果更好。但凡能接受这个方案的医生都有很强的卖药能力，只要产品进入他们诊所就不怕卖不出去，就算是难卖的产品，这类医生也可以卖得非常好，前提是业务员要有采购基药和普药的渠道。
7.通过产品用途的不同来体现差异化
每一种调味品可能都存在多种用途，也许产品本身的差异不大，但是企业可以通过对用途的引导来表现自身产品与竞品的不同。比如加加酱油当初面对众多的酱油产品，就基于产品用途引导强力实施“淡酱油”战略，推出全新的酱油品类“面条鲜”，以一种“吃面条专用酱油”的定位在市场上引发了热潮，受到了消费者的高度认同。四川高福记旗下的饭扫光品牌，凭借独特的炒制工艺生产出了下饭菜，比榨菜、泡菜等酱腌菜口味更好，品种更丰富，更好地满足了消费者在非正餐环境下能够吃好饭的需求，差异化开创了一个全新的品类。还有饺子醋品类，专门针对消费者吃饺子的需求，在单一的食醋品类中适当添加葱姜蒜等原料，更符合消费者的特定需求，由此与常规的食醋品种形成了差异。
3.公司产品手册
【作用】将公司所有业务产品制成手册，图文并茂，让所有员工、客户了解公司的业务产品，展现公司实力。【范围】所有业务产品。【标准】位置：放在公司接待大厅、会客厅，人力资源部提供给新员工、客户、贵宾查看。材料：铜版纸、哑粉纸等。尺寸：宽10~15cm，长20~25cm。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义。【注意事项】①请专业公司制作，要多套方案可供选择，手册简明扼要，图文并茂。②宣传手册外观颜色与公司企业文化相关。【管理标准】专人管理，根据公司发展及时更新内容，让员工、客户及时熟悉产品。
二、目标制定的CQART原则
制定工作目标和计划是店长工作的一个重点。工作若没有目标和计划，就很难在执行过程中做到逐步推进，且很容易变成一盘散沙，最后甚至不了了之。那么，如何给工作制定目标计划？制定目标计划需要遵循哪些原则？如何才能通过制定目标计划让日常的工作得到不断地提升？我们常说“有志之人立长志，无志之人常立志”，管理者最忌讳的就是做一些有头无尾的工作。例如对店长来说，管理经营一家门店，每年都有年度、季度和月度的销售目标，也有年度、季度、月度的促销计划等，有做的细的甚至还有周销售目标和计划。年度销售目标的制定，通常都是根据门店最近两年的经营发展情况，以及综合未来一年市场发展预估来制定具体的销售目标。发展呈上升趋势，那就根据上升率的大小来制定合理的销售目标，若呈下滑趋势，就要分析下滑的具体原因是什么，根据下滑率的大小来调整销售目标。工作目标的制定首先要符合工作计划的推进，若制定的工作目标不能按计划进行，目标的制定便无任何意义。那么，店长在制定销售目标和工作计划的过程中都应遵循哪些重要的原则？（一）具体Concrete目标计划制定的第一个要点是“具体（concrete）”。目标制定越具体，工作思路便越清晰，也就是说店长首先要知道做“具体做什么”，然后再去思考“该怎么做”。以家纺零售为例，某专卖店今年的销售目标是200万元。这样算不算目标？当然算！但这只是一个大概的目标，严格意义上讲，跟不制定目标也没什么两样。如果只有这200万元的年目标，对一个店长来说该如何实现？直接把200万元的目标平均分配到12个月，还是直接平均到每一个导购员头上？若真这样分的话，这个年度目标肯定完不成。首先，销售有淡旺季之分，这个月能卖15万元，下个月也许只能卖5万元，再下个月或许连店面的租金都赚不回来；其次，导购人员的销售能力有大有小，张三是个很有经验的老导购，平时很注重顾客关系的维护，特别是和几个团购大顾客的关系保持良好，每年都能谈成几个大单子，即使前几个月她躺在家里睡觉，只要后几个月勤联系老顾客，多努把力，销售业绩一样能顺利完成。而李四在这一行做导购员还不到一年，顾客关系积累少，只有旺季才能谈成几个小单，淡季的时候连一单都做不成。在这种季节有淡旺季之分，导购人员有能力高低之分的情况下，店长在制定目标计划的时候就要更加具体和深入。例如200万元的目标，淡季有多少个月，每月目标是多少万元，旺季有几个月，销售目标是多少万元，一年中还要做哪几个节假日的促销活动，哪些节假日可以做“大促”，而哪些节假日只能以“吸引人气”，做些“跑量”的促销活动为主？与此同时，在针对导购人员做目标计划分配的时候，经验丰富的老导购年销售目标是多少，而没什么经验的新导购人员，需要完成多少销售业绩，这些都要有具体的细节性计划。（二）可量化Quantifiable目标计划制定的第二个要点是“可量化（Quantifiable）”。可量化的主要目的是方便工作流程的执行和推进。例如200万元的年度目标，量化到每个月分别是多少？假如淡季的月销售目标是10万元，在没有促销活动的情况下，平均到每天是3000元左右的销售业绩，再量化到产品，就是有多少款应季的四件套，多少条被芯，多少个枕头？如果做促销活动，拿出多少款跑量产品来吸引人气？不做促销活动的时候，按照以往的经验，每天大概能要成交多少款产品？当销售目标具体量化到多少钱和多少产品之后，导购员在销售的过程中就能时刻清晰地提醒自己“今天还有多少产品没有卖出去”，若今天的业绩没达标，明天该怎么做？是不是该给老顾客打个电话，邀请过来看看？或者建议店长，是不是能够针对库存产品再做一次促销活动？量化之后的目标将更加清晰，执行起来也会感觉更加轻松，也能对导购人员的工作时刻起到提醒和督促作用。（三）能实现Achieve目标计划制定的第三个要点是“能实现（Achieve）”。店长在制定任何工作目标的时候都要充分考虑“实际性”，也就是要保证制定的目标计划基本上都能如期实现。曾经看到不少企业在年度销售目标制定大会上给区域销售人员制定销售目标时，常常一拍脑袋就定下一个个目标业绩，不考虑市场区域的差别，也不考虑员工的个人能力，十分想当然。结果，有的销售人员完成的很顺利，还没到年底就超额完成，而有的销售人员则忙得焦头烂额，累到年底最后一天，目标任务还没完成一半。这种拍脑袋定目标的方式对领导来说既害苦了自己，也害苦了下属员工，主要还是制定目标的人没有充分考虑目标是否“能实现”。例如，同一家专卖店，导购员张三和李四的销售能力和技巧都有差别，要求张三一个月完成5万元的销售业绩，张三感觉很轻松，但同样要求李四也完成5万元，可能她一天二十四小时不睡觉也不可能完成。因为有的人天生就长着一张让人觉得很容易接近的脸，再加上嘴巴会说话，会揣摩顾客心思，谈起单来就很容易成功；而有些人天生就很木讷，需要后天不断地学习和锻炼才能慢慢搞懂如何同客户打交道，谈单成功的过程相对缓慢。因此，制定目标计划前要根据目标实施对象的条件和能力来综合评估，然后制定出合理的，至少有八九成把握“能实现”的目标。（四）结果Result目标计划制定的第四个要点是“结果（Result）”。制定目标的意义在于“结果”的实现，如果不能将“结果”实现，那么制定的目标计划就形同虚设，也谈不上什么实际的意义。首先，以结果为导向，工作的流程和思路就会更加清晰。有不少领导在制定目标计划时，常因细节考虑不够，一拍脑袋就开始执行，喜欢让员工边做边看，结果往往执行到一半就再也无法继续推进下去，然后不了了之。这种做法既耽误大家的时间，又影响正常的销售，是一种很不好的工作习惯。我们常说在工作中要鼓励员工去大胆想象和创新，但如果不能为门店销售创造出业绩的任何创新都尝试是不应该的。不以结果为导向而制定的目标计划，就算能够勉强执行下去，收不到什么实质性的效果，又有什么意义？其次，以结果为导向制定目标计划也是店长责任的重要体现之一。做任何工作都以结果为前提，才能使工作流程的执行者带着责任和使命去完成，才能收获实际意义上的成果。当然，制定目标以结果为导向，并不是要求员工就必须要达到一个什么样的结果，其真正的用意还在于使工作执行者的能力得到提升。因为有结果的要求，所以大家在执行工作流程的每一步都必须脚踏实地，以认认真真的态度去面对。只有全力以赴，用心朝着“结果”去努力，才有可能真正地达到目标，甚至是超越“结果”。（五）时间Time目标计划制定的第五个要点是“时间（Time）”。我们常常强调做事情要有效率，即要在最短的时间内完成最多、最重要或最难的工作，说得直白一点就是在做每项工作的过程中都要注意时间节点的规定，如没有时间节点要求，工作往往就谈不上什么效率。同样，对店长来说，制定目标计划也必须注重时间节点的要求。例如一家门店的年度销售目标是200万元，分解到季度是50万元，分解到月度是20万元，那么年度目标的时间节点在哪里？是年底的12月31日，还是到12月中旬就要全部完成？季度目标的时间节点在哪里？月目标的时间节点在哪里？淡旺季的销售时间节点在哪里？促销活动的时间节点在哪里？店长对这些都必须要有清晰的界定，否则就很容易形成拖拉的习惯，使得目标很难实现。所以说，只有在制定目标计划时守住时间节点，才能在日后的执行过程中有据可依，做到及时快速完成任务。
一、不催就不动？也许是老板的问题
为什么员工在管理者没有做出重要指示的时候，什么也不做？或者，员工只会按照公司管理制度办事，即使他发现这些管理制度并不能解决遇到的问题？为什么有些公司的客服人员总是把遇到麻烦客户推过来推过去，就是不替客户解决问题？为什么这些看起来异常聪明的年轻人，到了公司以后就变成了老气横秋的“官僚”？为什么每次希望员工能提出改进工作意见时，他们总是沉默以对？难道，这么不巧，刚好所有懒惰、怕麻烦、不乐意思考、没主见的员工都被我们公司招进来了？还是什么地方出了问题？
新消费形态驱动商业变革
今天的中国商业是一个共时性的生态系统，从小农经济、工业经济到信息经济、社交经济等形态，并存于一个社会商业体中。从各类型经济对应的营销模式来看，产品营销、顾客营销、体验（互动）营销还没来得及彻底改造中国传统的小农文明，社交经济对应的新创意营销已经扑面而来，这就是云营销：云商业时代的新整合营销。新生活方式驱动着商业的变革，商业云端化的“产业生态链”正在形成、扩大，但人类已经无法逃脱被“黏”上云端的现实，除非退回到前信息化生活方式之中。云营销是一个刚刚拉开序幕的新商业时代，按最长的诞生时间（以Twitter、Facebook、iPhone4+iOS/Adroid等陆续诞生之日）算，距今也只有短短几年时间。在这几年间，新的互联网环境彻底重塑了商业的基本面貌，从生活、消费、工作、管理、媒体和营销等各个方面，今天的商业生态与几年前的信息经济发生了质的变化（原有的经济形态并未完全消失）。这就是人类从来没有如此被紧密地连接在一起，并且历史性地、第一次实现了绕过所有中间媒介（报纸、杂志、广播、电视等）让每个人与所有人进行自由交流的新媒体，从互联网上的微博、视频到移动互联网（手机），以及家庭终端（智能电视）。为这种无缝的、自由的连接提供核心动力的，正是被称为“云计算”的新信息技术，也是我们称云营销是云商业时代的原因。具体说，与农业、工业、信息经济的商业生态相比，这个云商业时代的生态发生了三个显著的变化。这三个显著变化，不仅改变了商业生态，也改变了营销模式。当托马斯·弗里德曼写作《世界是平的》之时，商业刚刚进入以Web2.0为特征的信息化二次升级时代，在Web2.0时代里创造出来的新商业形态，如免费、长尾、众包、维基、搜索引擎、博客、部落和视频等，突然在2008年发生了质变：一个过去靠接受大众媒体（包括互联网，下同）信息，然后口碑传播再反馈到大众媒体的信息传播路径，被每条只能发140个字符的Twitter及可以上传照片、视频的社交网络Facebook颠覆。从FT媒体（Facebook+Twitter的缩写，即中国以微博为代表的新媒体，下同）时代开始，每个人可以与正在发生的事件、现场者和非现场者同步交流彼此的观点与情绪。TwitterCEO迪克·科斯特洛称，Twitter改变了美国的选举生态。FT媒体的出现，在国际及国内重大事件上，已经显示了巨大的力量，如阿拉伯之春、占领华尔街、2011年的动车追尾事故、郭美美红会炫富门等。中国商界还没来得及从各种社会事件“即时参与”的兴奋感中回过神来，FT时代的商业应用与商业价值淘金热已经兴起。显然，FT时代是一个在对Web2.0时代各种互联网新模式、新工具和新商业的整合中发生了质变的新时代：社会及个人生活都在改变。中国一部分（尤其是以北上广为代表的核心城市）进入FT时代的城市及人群，生活方式与消费形态发生了显著的变化：媒体广告不再是他们做出购买决策的主要依据，而是圈子里、网站上的用户对商品的评价；这些人依然热衷于逛街，但会在看到喜欢的商品时，拿出手机到电商网站搜索比较产品的价格；这些人去吃饭、美容、健身甚至看电影、旅游等，会到大众点评网、途牛网或团购网站上，搜索是否有自己喜欢的产品团购优惠，然后以原价2～4折的价格订购产品或服务；对于年轻的时尚潮人来说，通过LBS（位置服务）如陌陌、微信等，可以很容易找到距自己最近的陌生人，经过看照片、签名信息及短暂IM交流，可决定是否相约共进晚餐。这种新生活方式及消费形态的出现，意味着继续在传统媒体上大投广告的品牌，浪费不说，广告有效性和含金量也会大打折扣，甚至收效甚微，因为消费者接收信息、评估商品和购买决策的方式正在发生质变。新生活方式驱动着商业的变革，商业云端化的“产业生态链”正在形成、扩大，甚至到了侵犯个人隐私的底线边缘。但人类已经无法逃脱被“黏”上云端的现实，除非退回到前信息化生活方式之中：不上网、不用智能手机和不用银行卡等。云计算是一种新的信息技术，其商业化应用就是社会化商业新生态，即由社会化媒体、搜索引擎、电子商务和移动互联网组合而成的社交网络，即“云平台+三屏（手机、电脑、电视）合一+SoLoMo（社交-位置-移动）”的新商业生态系统。与人、与人的行为有关的信息和数据，都被这个系统收集、分析并输出为新的刺激元，推动着企业营销方式的改变。如电商企业依据浏览、购买、关注、收藏和转发等网上行为，分析消费者的商品偏好与购物意向，发送推送邮件、短信和微博等，刺激消费者的关注及购买欲望。B2B企业更是发展出“社交化销售模式”，依托社交网络，向关系顾客发送推荐或其感兴趣的信息，从而完成培育客户、活动和成交的“销售漏斗”全过程。在消费者的云生活方式背后，是企业的云商业模式与营销模式。云营销模式虽然时间很短，却已经呈现出清晰的脉络，即社会化营销路径初步形成。
七、秋季大行动工作分工
（1）周××经理负责提前确定冀、鲁、豫三省的会议场所，要求每个省必须确定三个会议地点。（2）周××经理负责会议场所，会议室、吃住、旅游、联系确定及相关费用确定，各场所安排具体负责人。（3）唐××经理负责联系会议所需人员、主持人、讲课人员及课件准备。（4）王×主任、张××协助负责会议所需烟酒、奖品及其他所需物资采购。（5）郎××科长、亓××协助做好会议所需宣传物料的采购及准备工作。（6）李×科长负责会议所需肥料样品的灌装及准备。（7）王××主任负责每场会议的各项费用支出、现场抽奖费用、预交款等和财务人员接洽工作，以及每场会议的监督、报销费用的审核。（8）每场会由各销售公司的大区经理提前打申请及制定具体实施方案，经批准后实施，要求责任明确、分工具体，确保不出现任何问题。
第二节 如何让生产计划滚动起来
一、制定滚动式生产计划的步骤年度生产计划以及明、后两年的生产计划通常由公司的事业企划部或生产规划部制定。这样的计划一年进行两次，主要是规划大致准备生产的品种和数量，并不需要把它具体化。真正准备执行的是即将到来的中期生产计划，即未来数月的生产计划，如季度计划以及月度计划等。必须要执行的计划为短期计划，即当月计划、周计划、即日计划等。精益生产方式的中期计划和短期计划的制定通常采用滚动式生产计划。现在以三个月的月度生产计划为例，讲述滚动方式制订生产计划的具体办法，参见表3-2。1、步骤一：接受订单在N-1月的某一日（例如3月20日），市场销售部门将N月订单确定（例如确定4月的订单），将其交到生产计划部门，同时将N+1月、N+2月（例如5月、6月）的订单也交到生产计划部门。N月订单原则上不变更，N+1月、N+2月作为参考，其数量及需求品种是可以变化的。这里需要我们根据各有关部门的反应能力来决定N月订单确定日。2、步骤二：制作主生产计划计划部门根据市场部的订单（品种、数量及需求时间），制定企业的N月最终产品生产计划（例如4月生产计划），传统的JIT（上世纪八十年代以前）N月计划生产数量及品种是不变的。但是，生产顺序及生产时间有时可以根据客户需求、实际生产的随机因素进行变更，这就是短期计划的修订，短期计划在当月计划上进行修订是比较方便的。如图3-6所示，这种短期计划每周或数日的改订是经常发生的。但在上世纪九十年代后，市场变化不断加剧，企业N月的最终产品生产计划的生产数量及品种是可以变化的。具体在下面的主生产计划与市场销售部的“游戏规则”中讲述。N月生产计划为确定的生产计划，各部门必需无条件执行并准时完成。N月生产计划制定日比市场部提交订单晚一日（例如在3月21日）。与此同时，还制定N+1月以及N+2的生产计划，这种计划仅作参考，它会有较大变化，目的在于评价在未来2个月里，生产能力是否不够（或有富裕）、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）。3、步骤三：主生产计划的执行其他相关部门在收到主生产计划后，对N月主生产计划必须执行，生产最终产品以外的部门要着手做自己部门的生产指令。一般各生产车间及仓库的具体生产指令及出库指令只要提前一日制定即可。但是，当向供应商订货时，为了让供应商有准备时间，最终产品以外的生产车间及采购部门，需要制定出N月各物料需求总量，并制定出供应商首批交货量及交货期，提示供应商后几批的交货量与交货期。对供应商首批交货量及交货期为正式订单，而提示供应商后几批的交货量与交货期，不发行正式订单，仅仅是一张表格来提示，待短期计划上真正需要时，提前数天发行正式订单，按送货指令要求的时间送需要的量。送货指令对本地区的供应商是提前一日或数小时发出。从供应商角度看，给供应商制定出N月首批交货量及交货期，相当于供应商N月市场订单，那是明确不变的，而提示供应商后几批的交货量与交货期，不用发行正式订单，相当于供应商N+1月、N+2月、N+3月市场订单预期，是可变的。这样一来，供应商也可采用精益生产方式来组织生产。从而保证在需要的时间，提供需要的物料，生产需要的产品。在世界一流的生产型企业，不仅仅自己采用精益生产方式来组织生产，而且要求自己的主要供应商也采用精益生产方式来组织生产，甚至主动帮助主要供应商建立精益生产方式。对非主要供应商，虽然没有要求建立精益生产方式来组织生产，但交货的要求却是指定的时间交指定的数量，这一点在东南沿海给跨国公司做配套的供应商，有着深刻的体会。注意N月各物料生产总量，除小零件及价格极低的以外，决不是一次性生产出，一次性交货，而是依据提前一日（或数小时）的指令来生产与交货，当然对外地的物料（例如一天车程以上的），根据物料特点，制定交货周期规则。为了制定出N月各物料生产总量，并制定出供应商首批交货量及交货期，和提示供应商后几批的交货量与交货期，同时，保证首批交货量能在N月的第1天前到货，使N月生产计划顺利执行。这个过程需要时间，但一般不能超过2周，即14天，这个期间的时间越短越好，越短说明采购水平及供应商水平越高。选定N-1月的哪一日作为N月订单确定日，取决于采购对应水平，一般在刚开始选定N-1月的15日为N月订单确定日，随着精益生产方式不断的改善以及水平的提高，选定的日期不断向后推。前面提了一个问题“依据什么来选定N月订单确定日（即为什么选定在3月20日来确定4月的订单？而不是3月其他日期）？”，答案也该清楚了。另外，有了供应商准时的物料保证，各生产车间及仓库的具体生产指令及出库指令只要提前一日制定（或数小时）即可。步骤四：重复步骤一至步骤三到N月某一日（例4月20日），重复上述的a、b、c过程。 二、传统滚动生产计划制定的“游戏规则”大致是上世纪90年代中期以前的“游戏规则”。无论什么游戏，如果没有游戏规则是无法进行的。企业的生产计划也一样，如果没有一定的规则，市场销售部门可以随心所欲地加单，整个生产运作会陷入混乱，从而导致以下常见的现象：不能按期交货、差错增加、成本上升、品质投诉屡屡发生等等。为了避免此种情况发生，精益生产者对滚动式生产计划制订有一定的“游戏规则”，这个“游戏规则”要求参加游戏的所有部门共同遵守，即市场销售部门、主生产计划制定部门、生产部门、采购部门及品质管理部门等共同遵守。所谓游戏规则说到底就是明确每次生产计划制订时可以变化的幅度。我们仍然结合表3-2对精益生产方式中期生产计划进行说明：从上世纪60年代开始，以丰田为代表的一批日本一流企业，率先实施精益生产方式，在丰田等企业的影响下，一批原来为日本本土的中小企业从上世纪70年代后，逐渐成长为知名的跨国公司。这些成就引起了管理界的重视。美国人研究后，把这种生产方式称之为JIT生产方式。随后，在欧美企业、韩国企业、台湾企业广泛采用。直到上世纪80年代，精益生产方式的滚动生产计划制定的“游戏规则”基本没有变化。以表3-2的案例来说，其“游戏规则”为：1、N月订单不可变化在N-1月的某一日（例如3月20日）市场销售部门将N月订单确定（例如4月的订单确定），该订单不可变化，N月生产计划制定日比市场部提交订单晚一日（例如在4月21日），该计划中的生产品种及数量，也是不可变的，原则上完成时间上也是不可变的。2、以适量库存保障按时交货但实际上，由于各种随机的因素，例如设备故障停线，完成时间可能会有变化，所以计划经常有改定或滞后。当因滞后而很难按期交货时，责任由生产工厂承担。为避免这种情况出现，工厂可以根据自身管理水平，设定成品库存天数。例如，在刚刚实施精益生产方式的企业，成品库存天数平均7日，最大10日，这意味着各种原因导致成品无法按原计划完成，最多为10日内一定完成，平均为7日。随着精益生产方式不断提高水平，半年后，成品库存天数平均4日，最大7日；2年后，成品库存天数平均2日，最大4日。3、如何面对客户紧急订单N月订单确定后不可变化，读者可能会问，3月20日以后，客户如有追加订单要求4月交货，市场部怎么办？根据产品单价特点不同，处理方式不同。对于单价低的日常用品，市场销售部门可以设定成品最低库存量来对应市场突发的需求。需要特别说明，单价低的日常用品例如啤酒等，不可能以月为单位制定具体的生产计划，而是以周为单位制定具体的生产计划，可将表3-2的案例的N月、N-1月等改为N周、N-1周来理解。对于单价高的产品（例如挖掘机、电梯）、销量不高、技术要求高的产品（例如网络服务器）等，市场销售部门不能设定成品最低库存量。在N-1月的某一日（例如3月20日）市场销售部门将N月订单确定（例如4月的订单确定）后，例如3月21日有客户要求买一辆挖掘机，市场销售部门明确告诉客户4月很难保证供货，5月初一定交货。一般的客户购买高单价产品，不会是立即决定马上购入，市场销售部门用准确的语言告诉对方交货日，远胜于用不明确的语言告诉4月能交货，结果实际在不断延迟交货。例如在中国国内买IBM的网络服务器，当您3月末向其订货时，IBM会告诉您4月很难交货，5月一定交货；例如买戴尔电脑时，戴尔会告诉您一周交货；买三菱电梯时，要求签订合同，交付首期付款在月初时，下月交货，交付首期付款在月末时，下下月交货。从这些一流企业交货方式可以明白，他们一定有自己的一套市场销售与生产计划之间的“游戏规则”。当客户非要违反自己公司的“游戏规则”时（否则要买竞争对手的产品），市场销售部门需要等生产相关部门评审，待生产相关部门评审后，准确回答客户是否能做到。不负责地向客户承诺，却经常延迟交货，可能会骗取客户签订这一回的合同，但失去的是公司的信用，很难有回头客，公司的持续经营将会难以为继。4、合同评审只要市场销售部门没有违反自己公司的“游戏规则”时，不需要征询生产相关方意见，生产相关方无条件执行。但是生产相关方内部却要根据市场销售部门提供的市场订单情报进行合同评审。合同评审的牵头单位为主生产计划制定部门，合同评审一般来说不是评价当前计划，而是评价将来的计划。以表3-2的事例来说，在N-1月21日需要确定：a、N月计划；b、大致提供N+1、N+2月计划。针对以上两条，于（N-1月21日）当日进行合同评审，此时，N月计划仅仅是告知相关部门，必须执行，不用评审。要评审的是N+1、N+2月计划是否能完成，具体使用表3-3来进行评审。出现需附加条件才能完成时，N+1月的附加事项必须在N月20日前基本解决，N月30日前彻底解决，从而保证N+1月生产能够完成。当有附加条件才能完成计划时，由主生产计划制定部门牵头召开相关部门联席会议，在会议上由提出附加条件才能完成计划的部门以自己部门提出解决方案，大家评议后，决定方案，其他部门配合来解决。一般在增产时才有附加条件，其附加条件常为：·设备能力不足，追加设备；·人员不足、增加人员；·场地不足，增加场地不足；·供应商能力不足，提升供应商能力等等。但设备、人员、场地的增加会导致固定费用的增加，当市场订单变少时，企业经营就会面临困难。在精益生产方式（JIT）中，我们提出第一是追求准时，第二是追求生产耗费的单位成本、单位时间，第三才是追求生产总量（当然对销售部门来说销售总量是第一位的）。为此，在推行精益生产的企业，在解决增产问题时，首先想到的是如何通过变革改善而不是简单增加投入来达成目的。例如，理光（深圳）公司通过持续的变革改善（TPM）活动，不断提升精益生产（JIT）水平，企业生产量在不到5年的时间里增加4倍，年营业额增加近4倍，而人员仅仅增加0.8倍，厂房仅仅增加0.25倍的业绩。这样一个年销售额超五十亿的工业企业，厂房建筑面积仅仅不到5万平方米。如果没有推行精益生产方式（JIT），没有持续的改善与革新是不可能实现的。生产相关部门进行合同评审（在N-1月末进行）主要解决的是N+1、N+2月的问题，而N月的问题应在N-1月内全部解决，也就是说N月合同评审是在N-2月月末进行的。换句话说，N+1、N+2月的市场销售同生产计划之间的“游戏规则”也就十分重要了。5、市场销售与生产计划之间的游戏规则N+1月、N+2月的市场销售同生产计划之间的“游戏规则”，笔者仍然结合表3-2精益生产方式中期生产计划制定的案例来加以说明。市场销售部门根据已接订单或根据销售流通情况，在N-1月即3月19日统计与编制N+1月、N+2月的市场需求量，3月20日传送给工厂的生产计划制定部门，3月20日生产计划制定部门将合同评审下发工厂内相关部门，各相关部门进行评审，确认能否完成预期的任务。而事实上，市场销售部门编制的N+1月、N+2月的市场需求量在未来一个月内将会发生变化，如果对变化的幅度不加限制，那么前述合同评审就将失去意义。因此，对N+1月、N+2月的市场需求量变动设定上下限很有必要。例如N-1月（3月19日）编制的N+1月的市场需求量为X，到N月（4月19日）时，此X值允许在上下限幅度±α内变动，而N+2月的市场需求量Y值允许在上下限幅度为±β内变动，β大于α。α与β设定为多少合适，完全取决于工厂的生产对应能力水平。在同一个工厂里，随着精益生产方式的水平提高，α与β的值越大。例如实施精益生产方式的第一年α=20%（意味着在3月20日编制N+1月的市场需求量为X可以变动±20%）；第一年β=40%（意味着在3月20日编制N+2月的市场需求量为Y可以变动±40%）；到第二年时α=25%，β=50%等等。当到N月的19日时，市场销售部需要最终确定N+1月的市场需求量，此时要在N-1月制定量X基础上按±α“游戏规则”来制定，若市场远超（或远低于）N-1月制定的量时，市场销售部应在N月的19日之前，紧急同工厂生产相关部门协商采取对策。若市场部按“游戏规则”制定，不需要同其他部门商量，而且N+2月、N+3月的计划也可以同理滚动制定。
◎自我评估与交易
这种特性怎么应用在交易上也相当复杂，交易环境为我们提供无限累积财富的机会。但仅是因为财富放在眼前，我们可以看出自己赚取财富的可能性，不见得表示我们（身为个人）具有无限的自我评估意识。换句话说，我们希望得到多少钱或我们认知眼前有多少钱，与我们实际上相信自己值得或应该赚到多少钱之间有非常大的差距。每个人都有一种自我评价的感觉，要说明这一点，最简单的方法是列出意识和潜意识中可能赞成或反对累积或创造更大成就与财富的每一种活跃信念，然后比较具有正面能量和负面能量信念的力量，如果主张追求成就与财富的带有正面能量的信念力量超过带有负面能量信念的力量，那么你就具有正面的自我评价意识，否则就是具有负面的自我评价意识。这些信念彼此互动的力量根本不像我说得那么简单，事实上，这种力量极为复杂。你可能要花好几年时间深入研究，才能井然有序地把这些信念分辨清楚。你需要知道的是在任何社会环境中成长，几乎都不可能不学到一些带有负面能量的信念，反对你创造成就或累积大量财富。这种自我破坏的信念大都已经被人淡忘，在潜意识的层次上发挥影响。但是我们可能忘记这种信念，并不表示这些信念失去了力量。自我破坏的信念是怎么学到的？不幸的是，学习这种信念极为容易。最常见的方式很可能是小孩子从事父母或老师不希望他们做的活动，并因此意外受伤。很多父母亲为了让小孩子了解这一点，对这种状况的反应可能会说：“你就是活该，才会碰到这种事（你所经历到的痛苦）。”或是说：“你不听我的话，才有这种结果，老天在处罚你。”由于听到这种负面的话语，小孩子很可能把将来的每一次伤害都与这种话联想在一起。从而形成自己没有价值，不应该追求成功、幸福或爱情的信念。我们觉得有罪恶感的任何事情，对我们自我评价的感觉都可能有不利的影响。罪恶感通常跟坏人联想在一起，大部分人认为坏人应该遭到惩罚，一定不能得到奖励。有些宗教教导小孩子，认为富有或多金是不虔诚或不崇高的；有些人相信用某种方式赚钱不对，即使这样做十分合法，又合乎社会道德。在这种情况下，你可能不记得曾经学过反对你追求成就的东西，但是不表示你学到的东西不再有影响力。我们进行交易时，这种潜意识自我破坏信念的表现方式通常是潜疏忽或不专心，因而产生交易错误。例如，把买进委托说成卖出委托，把卖出委托说成买进委托。或是受让你分心的事情影响离开电脑屏幕，回来时才发现自己错过了当天最好的交易机会。我曾经与很多获得长期成就且各自有不同绩效的交易者合作，发现他们就是不能突破累积财富的某些门坎。他们发现一种看不见却很真实的障碍，就像很多女性主管在企业界中碰到的玻璃天花板一样。不管市况如何，这种交易者每次碰到障碍时都会严重亏损。然而问他们到底是怎么回事时，他们通常只会把自己突然碰到的亏损归咎于运气不好，或是归咎于市场变化多端。有趣的是，他们通常都能稳定地增加财富，有时候会连续获利好几个月，严重亏损总是在他们累积财富曲线的同一点上发生。我把这种心理现象说成是“逆境”。交易者处在“顺境”时，财富会源源不断地流入口袋；同样，如果交易者处在逆境，无法解决的自我评价问题对他发挥神秘的影响力，影响他对信息的认知和操作行为，财富也可能同样容易地流失。这不是暗示你必须把越来越多反对你积极自我评价意识的每一种信念都消除力量，因为你不必这样做。但是你必须知道这种信念的存在，并且在你的交易系统中采取特殊步骤，以便补救这种信念自我表现所造成的伤害。
六、节约俭朴型客户 
客户特点：节约，追求经济实惠。应对策略：⑴强调性价比。突出产品高价值低价格，让这类客户感觉物有所值。⑵强调产品的附加值或投资回报率，以价差来衡量我们与其他商家在产品与服务上的差异。比如，可以分几次推销，把一年划分成季度或月度交易，以减少客户经济压力。很多微商团队长会认为这类客户小气，我们说了半天他还是不买，浪费时间和精力。其实只要我们掌握了这类客户的心理，还是有可能让他们主动掏腰包的。成交这类客户的秘诀是：不要给他介绍产品有多好，要说性价比有多高。你可以这样说：“其他商家的产品比我们便宜，可是质量没我们的好呀！”“你是愿意十元钱买回去用三个月，还是一百元钱买回去用三年？”
  
    
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