一、制定滚动式生产计划的步骤

年度生产计划以及明、后两年的生产计划通常由公司的事业企划部或生产规划部制定。这样的计划一年进行两次，主要是规划大致准备生产的品种和数量，并不需要把它具体化。

真正准备执行的是即将到来的中期生产计划，即未来数月的生产计划，如季度计划以及月度计划等。必须要执行的计划为短期计划，即当月计划、周计划、即日计划等。精益生产方式的中期计划和短期计划的制定通常采用滚动式生产计划。现在以三个月的月度生产计划为例，讲述滚动方式制订生产计划的具体办法，参见表3-2。

1、步骤一：接受订单

在N-1月的某一日（例如3月20日），市场销售部门将N月订单确定（例如确定4月的订单），将其交到生产计划部门，同时将N+1月、N+2月（例如5月、6月）的订单也交到生产计划部门。N月订单原则上不变更，N+1月、N+2月作为参考，其数量及需求品种是可以变化的。

这里需要我们根据各有关部门的反应能力来决定N月订单确定日。

2、步骤二：制作主生产计划

计划部门根据市场部的订单（品种、数量及需求时间），制定企业的N月最终产品生产计划（例如4月生产计划），传统的JIT（上世纪八十年代以前）N月计划生产数量及品种是不变的。但是，生产顺序及生产时间有时可以根据客户需求、实际生产的随机因素进行变更，这就是短期计划的修订，短期计划在当月计划上进行修订是比较方便的。如图3-6所示，这种短期计划每周或数日的改订是经常发生的。

但在上世纪九十年代后，市场变化不断加剧，企业N月的最终产品生产计划的生产数量及品种是可以变化的。具体在下面的主生产计划与市场销售部的“游戏规则”中讲述。

N月生产计划为确定的生产计划，各部门必需无条件执行并准时完成。N月生产计划制定日比市场部提交订单晚一日（例如在3月21日）。与此同时，还制定N+1月以及N+2的生产计划，这种计划仅作参考，它会有较大变化，目的在于评价在未来2个月里，生产能力是否不够（或有富裕）、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）。

3、步骤三：主生产计划的执行

其他相关部门在收到主生产计划后，对N月主生产计划必须执行，生产最终产品以外的部门要着手做自己部门的生产指令。一般各生产车间及仓库的具体生产指令及出库指令只要提前一日制定即可。但是，当向供应商订货时，为了让供应商有准备时间，最终产品以外的生产车间及采购部门，需要制定出N月各物料需求总量，并制定出供应商首批交货量及交货期，提示供应商后几批的交货量与交货期。对供应商首批交货量及交货期为正式订单，而提示供应商后几批的交货量与交货期，不发行正式订单，仅仅是一张表格来提示，待短期计划上真正需要时，提前数天发行正式订单，按送货指令要求的时间送需要的量。

送货指令对本地区的供应商是提前一日或数小时发出。从供应商角度看，给供应商制定出N月首批交货量及交货期，相当于供应商N月市场订单，那是明确不变的，而提示供应商后几批的交货量与交货期，不用发行正式订单，相当于供应商N+1月、N+2月、N+3月市场订单预期，是可变的。这样一来，供应商也可采用精益生产方式来组织生产。从而保证在需要的时间，提供需要的物料，生产需要的产品。

在世界一流的生产型企业，不仅仅自己采用精益生产方式来组织生产，而且要求自己的主要供应商也采用精益生产方式来组织生产，甚至主动帮助主要供应商建立精益生产方式。

对非主要供应商，虽然没有要求建立精益生产方式来组织生产，但交货的要求却是指定的时间交指定的数量，这一点在东南沿海给跨国公司做配套的供应商，有着深刻的体会。注意N月各物料生产总量，除小零件及价格极低的以外，决不是一次性生产出，一次性交货，而是依据提前一日（或数小时）的指令来生产与交货，当然对外地的物料（例如一天车程以上的），根据物料特点，制定交货周期规则。为了制定出N月各物料生产总量，并制定出供应商首批交货量及交货期，和提示供应商后几批的交货量与交货期，同时，保证首批交货量能在N月的第1天前到货，使N月生产计划顺利执行。这个过程需要时间，但一般不能超过2周，即14天，这个期间的时间越短越好，越短说明采购水平及供应商水平越高。选定N-1月的哪一日作为N月订单确定日，取决于采购对应水平，一般在刚开始选定N-1月的15日为N月订单确定日，随着精益生产方式不断的改善以及水平的提高，选定的日期不断向后推。前面提了一个问题“依据什么来选定N月订单确定日（即为什么选定在3月20日来确定4月的订单？而不是3月其他日期）？”，答案也该清楚了。另外，有了供应商准时的物料保证，各生产车间及仓库的具体生产指令及出库指令只要提前一日制定（或数小时）即可。

步骤四：重复步骤一至步骤三

到N月某一日（例4月20日），重复上述的a、b、c过程。

二、传统滚动生产计划制定的“游戏规则”

大致是上世纪90年代中期以前的“游戏规则”。

无论什么游戏，如果没有游戏规则是无法进行的。企业的生产计划也一样，如果没有一定的规则，市场销售部门可以随心所欲地加单，整个生产运作会陷入混乱，从而导致以下常见的现象：不能按期交货、差错增加、成本上升、品质投诉屡屡发生等等。

为了避免此种情况发生，精益生产者对滚动式生产计划制订有一定的“游戏规则”，这个“游戏规则”要求参加游戏的所有部门共同遵守，即市场销售部门、主生产计划制定部门、生产部门、采购部门及品质管理部门等共同遵守。所谓游戏规则说到底就是明确每次生产计划制订时可以变化的幅度。我们仍然结合表3-2对精益生产方式中期生产计划进行说明：

从上世纪60年代开始，以丰田为代表的一批日本一流企业，率先实施精益生产方式，在丰田等企业的影响下，一批原来为日本本土的中小企业从上世纪70年代后，逐渐成长为知名的跨国公司。这些成就引起了管理界的重视。美国人研究后，把这种生产方式称之为JIT生产方式。随后，在欧美企业、韩国企业、台湾企业广泛采用。直到上世纪80年代，精益生产方式的滚动生产计划制定的“游戏规则”基本没有变化。以表3-2的案例来说，其“游戏规则”为：

1、N月订单不可变化

在N-1月的某一日（例如3月20日）市场销售部门将N月订单确定（例如4月的订单确定），该订单不可变化，N月生产计划制定日比市场部提交订单晚一日（例如在4月21日），该计划中的生产品种及数量，也是不可变的，原则上完成时间上也是不可变的。

2、以适量库存保障按时交货

但实际上，由于各种随机的因素，例如设备故障停线，完成时间可能会有变化，所以计划经常有改定或滞后。当因滞后而很难按期交货时，责任由生产工厂承担。为避免这种情况出现，工厂可以根据自身管理水平，设定成品库存天数。例如，在刚刚实施精益生产方式的企业，成品库存天数平均7日，最大10日，这意味着各种原因导致成品无法按原计划完成，最多为10日内一定完成，平均为7日。随着精益生产方式不断提高水平，半年后，成品库存天数平均4日，最大7日；2年后，成品库存天数平均2日，最大4日。

3、如何面对客户紧急订单

N月订单确定后不可变化，读者可能会问，3月20日以后，客户如有追加订单要求4月交货，市场部怎么办？

根据产品单价特点不同，处理方式不同。对于单价低的日常用品，市场销售部门可以设定成品最低库存量来对应市场突发的需求。需要特别说明，单价低的日常用品例如啤酒等，不可能以月为单位制定具体的生产计划，而是以周为单位制定具体的生产计划，可将表3-2的案例的N月、N-1月等改为N周、N-1周来理解。

对于单价高的产品（例如挖掘机、电梯）、销量不高、技术要求高的产品（例如网络服务器）等，市场销售部门不能设定成品最低库存量。在N-1月的某一日（例如3月20日）市场销售部门将N月订单确定（例如4月的订单确定）后，例如3月21日有客户要求买一辆挖掘机，市场销售部门明确告诉客户4月很难保证供货，5月初一定交货。一般的客户购买高单价产品，不会是立即决定马上购入，市场销售部门用准确的语言告诉对方交货日，远胜于用不明确的语言告诉4月能交货，结果实际在不断延迟交货。例如在中国国内买IBM的网络服务器，当您3月末向其订货时，IBM会告诉您4月很难交货，5月一定交货；例如买戴尔电脑时，戴尔会告诉您一周交货；买三菱电梯时，要求签订合同，交付首期付款在月初时，下月交货，交付首期付款在月末时，下下月交货。从这些一流企业交货方式可以明白，他们一定有自己的一套市场销售与生产计划之间的“游戏规则”。当客户非要违反自己公司的“游戏规则”时（否则要买竞争对手的产品），市场销售部门需要等生产相关部门评审，待生产相关部门评审后，准确回答客户是否能做到。不负责地向客户承诺，却经常延迟交货，可能会骗取客户签订这一回的合同，但失去的是公司的信用，很难有回头客，公司的持续经营将会难以为继。

4、合同评审

只要市场销售部门没有违反自己公司的“游戏规则”时，不需要征询生产相关方意见，生产相关方无条件执行。但是生产相关方内部却要根据市场销售部门提供的市场订单情报进行合同评审。合同评审的牵头单位为主生产计划制定部门，合同评审一般来说不是评价当前计划，而是评价将来的计划。

以表3-2的事例来说，在N-1月21日需要确定：

a、N月计划；

b、大致提供N+1、N+2月计划。

针对以上两条，于（N-1月21日）当日进行合同评审，此时，N月计划仅仅是告知相关部门，必须执行，不用评审。要评审的是N+1、N+2月计划是否能完成，具体使用表3-3来进行评审。出现需附加条件才能完成时，N+1月的附加事项必须在N月20日前基本解决，N月30日前彻底解决，从而保证N+1月生产能够完成。当有附加条件才能完成计划时，由主生产计划制定部门牵头召开相关部门联席会议，在会议上由提出附加条件才能完成计划的部门以自己部门提出解决方案，大家评议后，决定方案，其他部门配合来解决。

一般在增产时才有附加条件，其附加条件常为：

·设备能力不足，追加设备；

·人员不足、增加人员；

·场地不足，增加场地不足；

·供应商能力不足，提升供应商能力等等。

但设备、人员、场地的增加会导致固定费用的增加，当市场订单变少时，企业经营就会面临困难。在精益生产方式（JIT）中，我们提出第一是追求准时，第二是追求生产耗费的单位成本、单位时间，第三才是追求生产总量（当然对销售部门来说销售总量是第一位的）。为此，在推行精益生产的企业，在解决增产问题时，首先想到的是如何通过变革改善而不是简单增加投入来达成目的。例如，理光（深圳）公司通过持续的变革改善（TPM）活动，不断提升精益生产（JIT）水平，企业生产量在不到5年的时间里增加4倍，年营业额增加近4倍，而人员仅仅增加0.8倍，厂房仅仅增加0.25倍的业绩。这样一个年销售额超五十亿的工业企业，厂房建筑面积仅仅不到5万平方米。如果没有推行精益生产方式（JIT），没有持续的改善与革新是不可能实现的。

生产相关部门进行合同评审（在N-1月末进行）主要解决的是N+1、N+2月的问题，而N月的问题应在N-1月内全部解决，也就是说N月合同评审是在N-2月月末进行的。换句话说，N+1、N+2月的市场销售同生产计划之间的“游戏规则”也就十分重要了。

5、市场销售与生产计划之间的游戏规则

N+1月、N+2月的市场销售同生产计划之间的“游戏规则”，笔者仍然结合表3-2精益生产方式中期生产计划制定的案例来加以说明。

市场销售部门根据已接订单或根据销售流通情况，在N-1月即3月19日统计与编制N+1月、N+2月的市场需求量，3月20日传送给工厂的生产计划制定部门，3月20日生产计划制定部门将合同评审下发工厂内相关部门，各相关部门进行评审，确认能否完成预期的任务。而事实上，市场销售部门编制的N+1月、N+2月的市场需求量在未来一个月内将会发生变化，如果对变化的幅度不加限制，那么前述合同评审就将失去意义。因此，对N+1月、N+2月的市场需求量变动设定上下限很有必要。例如N-1月（3月19日）编制的N+1月的市场需求量为X，到N月（4月19日）时，此X值允许在上下限幅度±α内变动，而N+2月的市场需求量Y值允许在上下限幅度为±β内变动，β大于α。

α与β设定为多少合适，完全取决于工厂的生产对应能力水平。在同一个工厂里，随着精益生产方式的水平提高，α与β的值越大。例如实施精益生产方式的第一年α=20%（意味着在3月20日编制N+1月的市场需求量为X可以变动±20%）；第一年β=40%（意味着在3月20日编制N+2月的市场需求量为Y可以变动±40%）；到第二年时α=25%，β=50%等等。

当到N月的19日时，市场销售部需要最终确定N+1月的市场需求量，此时要在N-1月制定量X基础上按±α“游戏规则”来制定，若市场远超（或远低于）N-1月制定的量时，市场销售部应在N月的19日之前，紧急同工厂生产相关部门协商采取对策。若市场部按“游戏规则”制定，不需要同其他部门商量，而且N+2月、N+3月的计划也可以同理滚动制定。