热门：快消品零售营销老板
内容介绍
时间：7月8日周二晚19：30专家：赵佳震◆医药营销推广实战派专家，现任某知名上市企业任职市场部总监，从事处方药医药营销推广及管理工作近20年，拥有丰富的实战经验。◆著有《处方药合规推广实战宝典》一书，赛柏蓝、种子咨询、良药顾问、中睿医药商学院、医药经济报等多家媒体长期撰稿人及特聘讲师，独创临床学术推广框架模型及理论体系，2020年度中国医药终端市场营销青铜奖获得者。世中联上市后再评价委员会常务理事，中国民族卫生协会民族医药文化分会常务委员，医药物资协会中医药市场营销分会常务理事。◆擅长课程：《中医药行业发展趋势及应对》、《学术推广体系模型构建》《RPM工作实战技巧》、《市场部职能部门角色重塑》、《代理制下学术营销体系构建》、《中医药营销推广体系构建》、《医药代表学术推广实战技巧》、《三终端营销体系构建》等，课程内容体系既有理论框架模型，有能有效的结合实战案例分析讲解，无论是对企业负责人、营销负责人、市场部门负责人、营销推广人员都有很大的借鉴指导意义。◆培训方向：根据行业及企业痛点需求出发，以贴近实战及解决问题为导向，侧重中医药行业发展趋势及营销推广体系搭建、学术推广体系模型构建、市场职能部门组建及运营、市场职能岗位的实战技巧解析、推广服务外包商管控、推广经理实操、医改政策解读、医药代表推广技能、三终端营销体系构建等。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：处方药的临床开发和上量
3.技术与管理的互动
从技术与管理的互动关系看，工业革命以来，蒸汽机的使用，催生了大工厂。而大工厂的效率追求，诞生了科学管理。电力革命以来，工业化国家的产业结构发生了重大变化，技术密集型产业快速发展，诞生了事业部制和分权管理的新型模式。计算机和信息技术革命以来，诞生了知识管理的相关探索，不但科层组织受到挑战，即便是创新性更强的矩阵组织也受到挑战。管理实践的变化与技术的变化互相渗透，管理理论的研究同管理实践的变化遥相呼应。所以，讨论技术与管理谁起决定作用，很有可能陷入“先有蛋还是先有鸡”的误区，从二者的互动关系来掌握可能更为恰当。在管理与技术互动的过程中，还有一个很重要的方面，即生产技术的创新与管理技术的创新并行。从整体上看，技术变革往往首先诞生于生产领域，然而，随着生产领域的技术变化，管理方法与技术也会产生变化。一旦生产领域发生了技术革命，管理必须随之转型。迄今关于管理是否发生过革命，相关研究还很少，仅仅是钱德勒针对美国的大工业发展历程，提出了管理革命（或者叫做经理革命）形成了美国的“经理资本主义”这一观点。至于信息技术革命对管理的冲击所带来的革命性影响，至今有影响的研究还不多见。如果梳理技术革命与管理变革的关系，我们不难发现，在技术革命后，管理的重大变革几乎是必然的。而管理学界经常出现的所谓革命性理论，如果没有技术革命垫底，这种所谓管理革命往往底气不足。例如，曾经风靡一时的流程再造，尽管在企业经营中收到了一定的效果，但多数再造的实施并不理想，距流程再造的创始人哈默和钱皮的承诺差之甚远，致使流程再造变成了运动式的昙花一现。究其原因，恐怕与其“彻底变革”的愿望，与没有彻底变革的生产技术来托底有关。我们不妨提出这样一种判断：某一管理理论，究竟是时尚性质的过客，还是革命性质的转型，取决于其有没有技术支撑。当今管理学界有不少人研究管理范式的变化，如果从技术变革与管理变革的互动角度来观察，可能会形成新的认知。而库恩当年在科学史研究中提出范式概念，恰恰是以科学中的革命为立论基础的。假如企业运营中没有出现技术革命，那么，管理学也只能是库恩所说的“常规科学”；一旦出现了技术革命，那么，管理转型也就在所必然。更进一步，从管理创新和技术创新的关系上，可以对克里斯滕森提出的“破坏性创新”和“维持性创新”有更深刻的理解。但是，管理变化是否可以引发技术革命，也是值得研究的一个课题。当人们说“转型”时，突出了管理变化对技术变化的追随。但当人们说“革命”时，则突出的是制度变化对技术变化的引领。而制度变化是由管理决定的。这方面，制度经济学的研究可以为管理学提供一个参照。然而，管理学界这种研究尚不多见，有待于人们向纵深发掘。互联网的兴起，在某种意义上，实际是由美国的战略管理引发的（具体来说，最初的互联网，是美国国防部为了实现核战争条件下的通讯，于1969资助建立的ARPANET网络开始的），发展到今日，已经给世界带来了深刻变化。都是管理变化，流程再造多数以失败告终，而美国国防部的一个战略设想（分组交换试验网）却诞生了改变全球的互联网。现在来看，哈默和钱皮两位学者的精心构思，在管理实践中连续受挫，而五角大楼的一个计划，起到了引领技术革命的作用，这对于今天的管理研究，无疑能够形成新的启示。
三、设计有效性分析
1.​ 绩效指标分析世界薪酬协会2021年8月公布的调研报告显示，大部分企业的绩效指标不超过三个，6%的企业已经只使用一个绩效指标。过多的绩效指标是销售人员失去焦点，将时间和精力放在对战略执行无关的任务上，同时造成重复激励或奖励与销售业绩无关工作的无效激励。如图16-9所示。图16-9世界薪酬协会2021销售绩效指标数量分布多年来，E公司销售管理层不断在原有销售薪酬方案上叠加新的绩效指标，希望在不影响已有销售增长趋势同时，解决销售团队面对的问题或找到新的增长点。到2020年年底，销售绩效指标已超过15项。随着核心产品业绩指标的权重不断被稀释，销售人员的总体收入降低、业绩下滑、士气低落。意识到问题后，E公司重新设计销售薪酬激励计划，将绩效指标设为3个，专注核心产品销售。除了数量，我们还可以从以下两个方面评估绩效指标：​ 指标是否正确？如果企业的目标是提升利润率，将销售额作为指标并赋予较高的权重显然是不合适的。此外，许多销售负责人将应由销售绩效管理完成的工作纳入考试指标，如客户拜访、销售报告提交等。这些指标显然与销售业绩没有直接关系。​ 指标是否重复？例如，为了促进核心产品销售，在总销售业绩指标之外，设定核心产品业绩指标会造成重复奖励。这时，可以明确总销售业绩指标不含核心产品销售；或者可以不设核心产品业绩指标，而是为总销售业绩指标设置核心产品业绩的相关调节系数。2.​ 薪酬组合分析我们在薪酬组合一章讨论了薪酬组合设定的原则和方法。薪酬组合中基本薪资越高，激励薪酬越低，意味着激励程度越低，但销售人员收入风险也越低。与之相反，激励薪酬越高，基本薪资越低，意味着激励程度越高，但销售人员收入风险也越高。许多销售负责人偏爱低底薪高激励的薪酬组合，认为这类薪酬组合有助于提高销售人员的积极性和生产力。同时，由于基本薪资较低，如果销售业绩不佳，总销售薪酬成本较低。事实上，低底薪高激励的薪酬组合并不会带来有意义的成本节约。与高底薪低激励的薪酬组合相比，激励薪酬越高，激励杠杆的力度就越大，完成和超额员工的薪酬成本就越高。而当企业的整体销售业绩不佳时，两者带来的薪酬成本差异可以忽略不计。销售管理层需要对薪酬组合实际应用的结果进行分析，结合其他薪酬成本数据分析，确定薪酬组合是否在员工激励与薪酬成本之间达成合理平衡。例如，销售配额完成率偏低，可能是因为高底薪低激励导致销售人员缺少动力，也可能是因为产品提价等其他原因。3.​ 激励机制分析对激励机制的分析可以是直截了当的。例如，优秀销售人员的收入低于往年，是否是因为今年的上浮空间过于狭窄？未达到起付点的销售人员多于去年，是否是因为今年起付点设置过高？很多时候，需要对激励薪酬构成进行分析，帮助评估指标权重、产品组合，以及各个绩效指标的激励机制（如加速器、减速器、调节系数等）的期望结果和实际结果之间的差异。我们使用一个简化的例子来说明激励薪酬构成分析。图16-10中，销售薪酬激励计划包括三个权重相等的绩效指标。实际完成的结果显示C指标超额完成，B指标基本完成，A指标则远低于目标。下一步是找出造成差异的原因及需要做什么。图16-10激励薪酬构成分析示例4.​ 复杂性分析在“万物皆过剩”的今天，“少即是多”已经成为我们工作和生活的一个重要原则。“少即是多”同样适用于销售薪酬领域。大多数销售管理者都同意应该尽量简化销售薪酬激励计划，但在实践中，要实现这一目标并不容易。通常，几年内没有重大变化的销售薪酬激励计划往往会存在已经不必要的设计。但每年对销售薪酬激励计划进行的调整也可能逐步增加了计划的复杂性。销售薪酬设计人员往往怀着良好的意愿，试图实现不同的、有时相互冲突的目标，结果往往导致一个过于复杂的计划。在复杂多变的销售环境中，销售薪酬激励计划的简单性意味着聚焦、专注和敏捷。那么，怎么简单才是简单呢？一个简单的计划应符合以下三个特征：​ 易于理解：销售人员很容易理解计划的目标、机制及对他们的绩效期望。​ 易于管理：大部分企业使用电子表格管理销售薪酬。简单的计划，保证数据收集及薪酬计算的效率和准确性。​ 易于激励：计划的激励机制和背后的计算方法应该简单直接。销售人员可以通过最简单的计算，确定业绩变化如何转化为收入变化。销售行为和激励薪酬之间的关系越简单，计划就越简单，计划的激励性就越高。销售管理层可以通过对销售人员和利益相关方的访谈，结合对绩效指标、激励机制和岗位匹配等分析，评估销售薪酬激励计划是否符合以上特征。
第12节 低成本传播信息
第12节  低成本传播信息   利用口碑传播——达到临界规模，引起媒体注意——被媒体广泛宣传——尽人皆知，这就是以低成本达到高覆盖率的全过程。   一、             口碑宣传更有效果 在我们曾经探讨过的模式创新中，有一种类型，也就是需要从客户方汇集类似的需求，并以成规模的需求拉动企业成长的这一类型，特别重视如何才能让有相似需求的客户可以实现“互相寻找”。同样，这也是力图建立起“沙漏节点”的企业非常关心的。原因很简单，即使我们已经跨入到“丰饶世界”，过去的那个“黄金定律”——生产数量和单位成本成反比的规则仍然有效。“规模效应”是“强者恒强”的基础，也是“赢者通吃”的秘密。现在，新的商业模式也同样需要规模，或者说流量。而且这种流量不仅仅是来自于“供应方”的，更重要的是来自于需求方的“需求信息”的集合。在这一章里，我们主要讨论的是如何利用交互沟通的方法聚集起“相似的共同需求”。 你能想到什么方法可以最快将信息传播给大量的人群，比如1亿消费者？报纸、广播、电视？2006年FIFA世界杯足球赛的决赛有大约10亿全球观众，这90分钟里一个3秒钟的广告就可以让你的产品被10亿观众了解。看起来是一个不错的选择。但是这个方法有着巨大的限制。在这样的赛事中，可以插播广告的时间相当有限，而希望达到传播规模的企业如此之多，你必须支付令人咤舌的3700万美金才能挤进去。这注定只能是少数人的晚餐。就算你跻身其中，还有一个难题是：规模是达到了，利润却被大大压低了。还有没有更便宜的方法？1994年的时候，在天津，一位名叫郭德纲的演员，除了会说相声以外，他没有更多的钱来做广告。他选择了看起来最“笨”的方法，开始了长达十年、不懈的现场演出。在一次访谈中他提到过有一次他们的观众只有一人，比表演的时候还少。但是到2004年的时候，他的每一次现场演出已经可以聚集600多名现场观众。演出门票也“水涨船高”。他承认早期他的知名度完全是依靠“一传十，十传百”的“口碑效应”。在2006年，郭德纲的“铁杆观众”（他们自称为“钢丝”）造成的舆论已经引起了媒体的注意，在2个月的时间内，他被作为“草根艺人”的代表而频频被各大媒体报道，这让他更快地达到了“尽人皆知”的知名度。虽然有十年的坚持在先，但郭德纲自己也承认，他的“走红”更接近于“中彩式”的“鸿运当头”，对大多数的观众来说，他是“一夜成名”。 郭德纲的成名只是一次偶然发生的情况吗？如果我们把他历年来的观众人数画一条曲线，如下图（图4-1）所示。  图4-1传播曲线 我们看到，“郭德纲现象”出现的关键在于口碑传播达到“临界规模”。一旦你突破这个关口，默默无闻的时期就会过去。在此之后，你仿佛启动了一个巨大的“自传播”机器，你无须再做更多的投入，人们之间的相互交流就会把你的信息扩散出去。对郭德纲来说，从1名到100万名观众的积累历程他用了11年，而从100万到几千万观众他只用了3个月。 二、             六度空间理论 让我们仔细看一看“一传十，十传百”的传播路径到底是怎样的，如图（图4-2）所示。  图4-2口碑效应如何达到临界点   这就是“六度空间理论”。由20世纪60年代由美国心理学家史坦利·米尔格伦提出的这一理论还有一个更简明的表述方式：世界上任何两个陌生人之间如果需要联络，中间最多只需要通过六个人的传递。这一规则在互联网出现之前就存在，例如曾经风行过的“链条信件”，利用人们的好奇或恐惧心理，将一封信通过邮寄方式复制到全球，按照一封信的投递时间为15天计算，你要做到这一点的所需时间大约为15年。 互联网的魅力在于，现在你可以把达到“临界点”的时间缩短了。事实上，郭德纲在2005年开始把演出录像放到网上供人们免费观看，这一举动让他在很短的时间里就聚集了超过20万的视频观众，这让他更快地达到了“家喻户晓”的覆盖面。   在互联网上，“六度空间理论”也被很多“奇迹”所证明。Hotmail邮箱在创建后的一年半的时间里就吸引了1200万的注册用户，而且以每天增加15万的新用户速度继续扩张。在这一过程中，Hotmail只花了很少的营销费用，还不到竞争对手的3%。1996年，四个以色列年轻人花了几个月的时间开发出ICQ，第一款即时通讯软件，此后六个月，有85万用户注册，1997年6月（也是一年半以后）ICQ的同时在线人数达到10万。世界上第一款语音即时通讯软件Skype几乎复制了同样的发展路径，2003年Skype由尼古拉斯·曾斯特姆和詹纳斯·弗瑞斯成立，在不到两年的时间里，用户数量就由10万人猛增到4700万人，超过180万人使用付费的Skypeout（允许用户从电脑拨打传统电话的服务）。这些“横空出世”的“杀手级软件”都没有大量的宣传成本的投入，却都在很短的时间内（大约1年）就能够达到“临界规模”。   如果你还记得上一章里的经典图形，你会发现它也适用于这里。  图4-3从单向传播到互动传播 过去，信息的发布者和接受者分别在金字塔的顶端和底端。要大规模地发布信息，和过去大规模生产一样的方式，你找到那些“信息发布源”，比如传媒集团的广告部，支付高昂的费用，然后不断地告诉人们产品如何好就行了。如果想确保人们听到，你还可以花更多的成本，覆盖各种媒体，提高说话的声音和频率，这被称为“整合营销”。发布者关心的是“基座”的大小，也就是覆盖面，而不关心接受者的反馈。如果接受者换台的话，发布者可以让每个电视台都播放同样的广告。但是，这些过去有效的方法现在正在失灵。与客户的主动搜索能力上升形成对比的是，大众媒体、流行文化的打动力下降了。摘自《长尾理论》的一组数据是这样的，在美国，2005年好莱坞票房收入下跌了7%；曾在1987年达到巅峰的报纸读者数量下降了3%；报刊亭销量下降到了历史最低点；电视收视率的市场份额则从75%下降到50%。类似的情况在中国也出现了。而在一个交互沟通的体系里，前面谈到的即时通讯软件变成了“节点”，成为沟通平台的提供者，这是一个更复杂的相互作用的过程。据统计，每个使用MSN的用户平均会把5个他的朋友拉入到MSN这个平台上，这也证明了“六度空间理论”的正确。如果看一下MSN或任何其他即时通讯软件的“好友数量”，你会发现它们都在250个左右，这也运用了“六度空间”中的定理之一，一个人所能直接联络，包括管理的总人数最多为250人左右。而且，事实上还会发生的是，在口碑传播到达“临界规模”之后，大众传播媒体就会自然地发生兴趣，这就可能形成“新闻热点”而被报道，就像“郭德纲现象”一样，你不必支付宣传费用，只需要“接受采访”，大众传播机器就会为你开动。对于那些已经了解的人来说，再从大众传播的渠道知道一次这样的信息会加深他们的印象，信息会被再次加强。这样后面的信息扩散速度就会更快，范围也会更广。这无意间成为了“连续传播”，一种像石子丢入湖面的扩散效应，在前一颗石子激起的波纹没有散尽的时候再丢一颗，就能让波纹传得更远。利用口碑传播——达到临界规模，引起媒体注意——被媒体广泛宣传——尽人皆知，这就是以低成本达到高覆盖率的全过程。 三、             让信息免费传播 现在，需要深究的是，为什么不是所有的信息都能像接力棒一样层层传递？为什么你会删除信箱里的垃圾邮件而不是转发出去？如果你想采用这种方式进行推广，这些是值得思考的。Dr.RalphF.Wilson是美国著名的电子商务顾问，1995年7月Wilson推出了一个网站，后来发展成为“网络营销信息中心”。他长期发行电子杂志《今日网络营销》，并撰写了广为流传的《增加网上销售的12种方法》等书籍。Dr.RalphF.Wilson提出要利用人们的“免费传播”的能量，你需要做到以下六点：（1）提供有价值的产品或服务；（2）提供无须努力的向他人传递信息的方式；（3）信息传递范围很容易从小规模向大规模扩散；（4）利用公众的积极性和行为；（5）利用现有的通信网络；（6）利用别人的资源。他还给这种方式起了一个有点吓人的名字“病毒式营销”。他的总结已经相对全面，我们还可以更精简一些，从实际操作的角度来看如果你能做到以下四点中的任意一点就“大功告成”了。 （一）          提供或者与有价值的内容捆绑传递 即使你拍不到“章鱼吞吃鲨鱼”这种难得一见的画面；即使你不能制作出人见人爱的Flash；即使你也不会说相声……只要能捆绑着有价值的内容就可以。例如Hotmail在每个通过该服务器发出的消息下增加一条“Hotmail-YourFreeEmail”的小字就可以随着有价值的电子邮件内容传播了。当然要用这个办法你得有机会实现捆绑，如果你不能提供邮件服务器或照片存储空间的话，至少你可以尝试一下“互换链接”。 （二）          形成互动群体 大量的信息被发布但没有被传播，是因为接受人没有感觉到他被纳入了群体。人们加入一个群体因为他们有共同点，他们能从群体中获益。你的创意如果能让传播的“中间人”感受到这一点就能被迅速复制。 例如“单身者黄色手环”的创意，这个手环的起因是一个近乎玩笑式的促销品，上海一家公司订购了500个黄色的橡胶手环并在一个网站上发布消息：2005年5月1日这天任何一个单身者都可以到淮海路的广场上领取这样的手环，当别的单身者看到有人戴这种手环，就可以上前自我介绍，这样可以扩大单身人群的交友范围，让他们更容易找到伴侣。没想到黄色手环就此开始流行，开始有人专门销售这种黄色手环并且赢利。 在这种传播中，信息的接受人实际加入了一个群体，并且能够从群体的扩张中获益。想想看，MSN、ICQ、QQ……所有的即时通讯都是这样传播开的。 （三）          追踪传播效果并连续发起传播 靠一个创意就达到“人尽皆知”的地步的确有很高的难度。困难在于当传播进展到某个中间节点，由于接受人的懒惰，或者随着覆盖面的扩大而降低了针对性，传播效果就会衰减，在没有达到“临界点”的时候就销声匿迹了。如果你能追踪传播的效果，在发现有衰减迹象的时候就再发起一个新的传播，就容易延续到“临界点”来临。所以，保险的方案是制作一个系列的传播内容，隔一段时间发送一次。几乎所有走红的“网络歌手”都有好几首而不仅是一首流传广泛的歌曲，而且他们都是分期上传的。不管是有意还是无意，这形成了“连续传播”的效应。 （四）          重视“核心支持者”并提升他们的传播热情 想想看白色耳机（ipod）是怎么流行的。苹果公司在设计人群中一直有很高的声誉。苹果的图形设计软件一直是他们的最爱。当苹果“不务正业”地推出MP3播放器的时候首先也是赢得了他们的赞赏。这群“核心支持者”的忠诚度非常高，而且由于他们在各自领域的专长形象，他们的推崇为ipod打上了时尚、个性的标签，白色耳机借此从狂热的音乐爱好者走向流行大众。现在你知道了为什么歌星、影星们都很重视培养忠诚的“粉丝”群体，因为他们的传播能量远远高于普通的信息接受者。总结一下，要达到以低成本进行快速传播，而且要能达到足够大的覆盖面，要能够突破临界点，你的传播方案中需要不断加强这样几个参数。（1）加强传播者之间的链接，让接受者产生互动、应变或感触，他们就有继续传播的欲望；（2）提升单个传播点的扩散能量；（3）让传播形成层级，早期的“发现者”在传播过程中如果能够得到作为“先锋”的快感就更容易扩散；（4）增加传播的发起频率。如果愿意，你可以尝试用这四个参数来分析一下，刚刚出现的微博热点新闻都满足了上述的哪几个条件？为什么有的新闻会被迅速传播而另一些很快就销声匿迹了。还需要注意的是，不仅仅是那些你希望的信息能够沿着这样的规律扩散；还有很多你无法控制的信息，通常是负面消息更容易达到“临界规模”。 蒙牛这个营销高手当初正是借力大众传播媒介而在乳品业异军突起，很快成为了中国乳业三巨头之一。过去，单个的消费者即使握有第三方鉴定结果、甚至打赢了官司，都未必能被大众知晓。这正是因为过去的“大众传播”需要很多资源才能办到。而一个企业和一名消费者的“对抗”也因为实力的悬殊而很难成为“势均力敌”的“战争”。但在交互传播中，王小山以一己之力挑战蒙牛，的确通过口碑、眼球效应、粉丝的接力以及难以消音的微博载体改变了这种力量对比。 形成的结果是，当你要寻找某类信息的时候，你会发现你能找到的信息要比以前混杂得多，不再呈现那种被剪辑后的“干净”景象。那些被广为流传还有可能是完全不实的谣言，纯粹的胡编乱造的谎言也能被传播；负面消息、谣言如果足够耸人听闻，更容易达到要被传播所需的参数，也更容易被扩散，今天想得到好的市场反馈绝不仅仅是有一个和媒体关系很好的“公关部门”就可以完成的任务，你要面对的是一个虚拟的高效率的而且很难控制的群体。  
一、采集运维精益化管理数据质量有待提升
采集运维精益化管理工作是营销工作的基础，是营销工作的重要体现。自采集全覆盖之后，天津公司高度重视，想方设法、多管齐下，完善管理制度，夯实基础资料，健全网格化管理网络，加强过程管控，增强员工主动运维意识，进一步提升公司采集运维精益化管理的规范性、实效性，实现采集成功率、采集数据应用率稳步提升。天津公司以“夯基提效”为主线，深化采集数据应用，推动计量采集业务末端融合，建设精益、高效、安全的采集运维闭环体系，支撑公司生产经营、优质服务及“互联网+”大数据应用。为做好天津公司采集运维精益化管理的支撑工作，电科院计量中心系统运营班力争做到以2大指标、3个系统、7种设备为管理范围，层层涉及，面面覆盖。2大指标指采集成功率、采集数据应用率；3个系统指用电信息采集系统、营销业务应用系统、MDS系统，4种业务指采集、计量、营业、用电检查。7种设备指采集主站软硬件、采集终端、电能表、互感器、计量箱、通信模块、费控开关。管理内容包括采集系统运行监控、采集系统运行监控、主站系统运行维护、远程通信信道运行维护、现场设备运行维护、采集系统应用管理、采集系统运维保障。对全省采集系统运行质量和业务执行情况进行集中管控，建立故障分析、派工、处理、评价的闭环管理流程和纵向维护体系，落实执行网络信息安全、电力作业安全规定，实现运维业务管理与评价集约化。为提高指标，真正做好采集运维精益化管理，还需提高数据质量，从根本上保证数据的真实可靠，才有可能做到各指标的提升。
3.颜色之别
帅将颜色之别灰色黑白3.1帅是灰色灰度色，就是指纯白、纯黑以及两者中的一系列从黑到白的过渡色，灰度是鉴于纯白和纯黑之间的中间色，白得不纯粹，黑得比纯粹，白中有黑，黑中有白，相互交织在一起。灰度色是包容色，灰度色是开发色，灰度色是平台色，大千世界，无奇不有，人上一百，形形色色，没有完全相同的一片树叶，没有完全相同的两个人。为帅之人面临的是各种错综复杂的环境和信息，很多时候，犹如置身在雾霾之中，混沌之中，很难分出是否曲折，很难变出黑白分明，因此，复杂的市场环境、竞争环境，人文环境构成了为帅之人面临的灰度环境，如果用非黑即白来判断事物和人物，帅是无法找到清晰的方向与路径的，是无法准确的判断人和事物的，任何事物实际上都有其两面性，不是绝对的对与错，对与错交织在一起，任何人物实际上都是矛盾体，不会使绝对的好与坏，任何环境实际上都有其变化性，不是绝对的变与不变。为帅之人本身就是在灰度环境中不断的识别和辨别未来的方向和路径，为帅之人本身就是在不断的探索公司未知的领域和世界。华为的任正非提出了企业要进行灰度管理，一个领导人最重要的素质就是把握公司的方向和节奏，领导人的水平就是合适的灰度，只要保持合适的灰度，才能保持开放、包容、进取的状态，企业在不断的发展过程中，不断的获得成功，往往会导致领导人的自信、自豪、自满和自负，会导致领导人看到都是好的一面，看不到不好的一面，实施上，我们处的环境从来就没有绝对的一面，一个清晰的方向，都是在混沌中产生，在灰度中酝酿，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间和空间不断的在发生变化，战略和目标也是不断的在灰度的世界中优化和调整，并不是非黑即白、非好即坏、非此即彼，合适的掌握合适的灰度，是使企业各种影响发展的要素能够达到和谐，和谐的过程，实际上就是黑白相融的过程，就是灰度融合的过程，就是在坚与柔之间妥协的过程。腾讯的马化腾也提出了灰度机制，提出了灰度的七度管理：需求度：用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度；速度：快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在发展的根本；灵活度：敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要；冗余度：容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争内部试错，不尝试失败就没有成功；开放协作度：最大程度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新；进化度：构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力；创新度：创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物灰度就是要容忍失败、敢于失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争内部试错，不能过度放大错误的风险，过度放大错误的风险就会导致企业缺乏创新，缺乏进取，没有人敢去尝试新事物，没有人敢去碰硬问题。灰度就是处理好快与慢、强与弱、好与坏、大与小、高与低、美与丑、多与少、难与易、内与外之间的辩证矛盾关系。灰度是一种方法，灰度是一种状态，灰度是一种境界，灰度是一种包容，灰度是一种开发，灰度是一种协作，灰度是一种管理，灰度是一种平台，灰度是一种机制。3.2将是黑白的没有包公的黑白分明，多少冤假曲案得不到伸张；没有包公的黑白分明，多少贪官污吏得不到伏法；没有包公的黑白分明，多少土豪劣绅得不到严惩，没有包公的黑白分明，多少正义得不到声张。黑脸的包公黑白分明、铁面无私、明察秋毫、明辨是否，造就了宋朝仁宗时期政治清明的盛世。今天，我们的国家之所以腐败问题这么严重，就是过去很多为官为将之人黑白不分明，使劲往灰色地带钻，为将为官不能是灰色的，灰色的将容易打败仗，灰色的官容易拿灰色收入。灰色的记者，让我们看不到真实的新闻，灰色的医生，让生命得不到保证，灰色的教师，让孩子得不到成长，灰色的保安，让安全得不到安全，灰色的裁判，让比赛得不到公正，灰色的警察，让坏人得不到严惩，灰色的导游，让美丽的景色黯然失色。在企业中，灰色的财务，让公司的利润大大流失，灰色的生产，让公司的产品质量问题百出，灰色的研发，让公司缺乏新产品，灰色的采购，让公司成上升，灰色的营销，让公司的市场份额不断下滑，灰色的品牌，让公司的品牌黯淡无光。为将之人就是黑白分明，坚持原则，坚持是否，对就是对，错就是错，没有差不多了，没有可以了，没有过得去，不当好好先生，不当差不多先生，不当过去过得去先生。一个好好先生是管不好财务的，一个好好先生是做不好生产的，一个好好先生是带不好营销队伍的，一个好好先生是开发不出新产品的。人是做事的一切，如果一个公司一大堆好好先生，看起来大家其乐融融，实际上公司的各方面应该都是被大打折扣的。不好相处的，可能是最好相处的，一个好的将未必是一个情商高的将，一个好的将是一个坚持原则的将，奖罚分明，是否分明；一个好的将是一个不好相处的将，一是一，二是二，对是对，错是错。好相处的将就有可能不是一个好将。
企业出海掘金指南：从小白到高手
第一节 通路促销的形式大全及选择
通路促销的手段也比较多，见表8-1所示：表8-1通路促销的通常形式类别内涵备注弱势品牌使用说明随货附赠赠品非自己产品，主要是指三轮车、冰柜等销售工具通常包括进、销货附赠，需达量可涉及经销商、批发商、终端商各个环节在不面临产品上市、新市场铺货上架压力之时，应侧重采取销量附赠或赠量，以增加通路促销主导控制权商家进货量应在合理期限、其网络辖区内可消化赠量达规定的进、销量标准，以“买（销）十赠一”等方式给予商家额外利益特价如8.5折的进货价，直接让利给商家。多针对终端的“返箱皮折现金2元”之类的活动，本处亦计入此范畴多于产品上市、新区域拓展、临近保质期或上述相关环境采用铺货奖在产品上市阶段，商家完成年铺货指标后，按完成指标铺货款的5%作为乙方的奖金予以返还。在非上市阶段，能够保持约定铺货率的商家，经考核合格后，通常以某阶段销售额的百分比给予铺货奖除了促进铺货之外，还可在产品行销的各个阶段使用。陈列奖可针对通路各环节采用，专卖奖通常针对经销商、特许商、独特销售渠道（如你产销化妆品，但在大众渠道之外进入了连锁药店这个相对独特的销售渠道）采用铺货奖、陈列奖与专卖奖皆是过程促销措施，应在平常强化运用最好注意以合同进行陈列内容、专卖内容的规范。如对陈列而言，就包括应该陈列什么样的品类、陈列位置及形式、陈列规模、时间等；对专卖而言，如果你针对不同受众的产品品类较多，就不妨将每个品类的专卖进行细化，按不同品类的专卖执行情况分别返利给商家陈列奖刺激中上游厂商争取和维护好的陈列位置，争取批发商、终端商富有销售力的陈列推介，并便于进行终端拦截和反拦截考核合格后，通常以某阶段销售额的百分比给予；或对照批发商每月按议定规范保持陈列10件送一件的类似变通方式给予专卖奖协议商家不卖竞品，增加商家重视程度和营销推广力度，并为竞品构筑一定壁垒考核合格后，通常以某阶段销售额的百分比给予新品推广奖解决商家多重视网络基础扎实、销售稳定的老产品，因市场基础薄弱、投入较大而不重视的新产品推广问题考核合格后，通常以某阶段销售额的百分比给予可针对通路各环节采用通常在新品上市的3个月至1年内适用本类项，与上述的陈列奖、专卖奖皆可计入扣点返利的通路促销大类别中。销售竞赛设置不同坎级的多个奖项，在某阶段按商家对销量、回款、新品推广成效等标的物的完成情况，优者享受对应奖项奖品形式灵活，可为产品、非产品物质、现金，也可为旅游等形式目的是提高商家积极性，重在同环节通路成员中形成竞争、活化市场多以规定期限内的总销额或积分优胜形式开展，要尽量兼顾到自己所有品类的产品，并依据各品类产品的不同重要程度、行销难度，分别设定合理的销量构成或分值。（后附案例）陈列津贴刺激商家争取和维护具有销售竞争力的展售位置的主观能动性同属过程类通路促销措施，通常针对经销商环节销售人员津贴对商家专事自己产品销售及推广的销售人员、促销人员的薪酬，进行全部或部分分担协销相对上种形式，厂家派出自己的销售人员协助商家做市场，这同时具有督导市场强化信息反馈的作用可计入过程促销和通路成员服务范畴培训如请行家里手对商家进行有关产品、销售、经营管理等对的培训；如符合预定条件的商家，可获去工商管理学院进修的资格，以帮助商家提高经营管理素质，实现其具有竞争力的、可持续性发展的需要提供陈列及宣展设施这通常指的是宣传等必备销售工具之外的如店招、展架等设施旅游门槛就是要达到促销中的目标名额可覆盖到主要负责自己产品推广的商家销售人员、促销人员抽奖通常指的是达到促销目标，在当期促销的基本利益之外，获得抽奖资格和更多额外利益的机会集点兑奖类这通常是一种将通路促销与消费者促销进行整合的促销形式。如零售商、经销商分别凭多少张消费者及下级商家交、兑上来的奖票（或刮刮卡、瓶盖等其他活动载体），兑领多少奖品（可以是产品，也可为非产品）活动内容及载体要考虑周全，别让这类型整合通路和消费者的促销利益，被中上游通路成员所截留集齐青、红、紫奖票之类的累进(加)循环奖，不适合做整合通路和消费者额外利益的活动，因为容易引发商家炒奖票、不容易监控。当然，如果是单规格的玩法，又另当别论。（后附案例）年终奖励完成年返任务后，在扣点返利外的额外奖励，如货车、轿车等，带有年度销售竞赛的性质为防止商家为冲量而违规，不妨将对应奖励价值的销售任务按季度等进行合理分解，便于控制过程其他各种形式的扣点返利这是最通用的一种主要通路促销形式，包括内容较多，后面有专门的阐述下面就稍微有些不好理解的销售竞赛及集点兑奖类促销，分享两个案例。（一）销售竞赛案例这里以强势品牌的案例作为借鉴。索尼电脑周边产品暑期销售竞赛各位合作伙伴，索尼电脑周边设备本部推出暑期销售竞赛活动，在8月1日至9月30日期间，索尼公司根据每一位分销商实际的销售业绩，按既定的计分方法，计算总分。最后根据总分的高低，确定优胜者。届时索尼会在各个大区举行隆重的颁奖典礼，以表彰业绩优秀的分销商。具体实施细则如下： 积分方法：（按每销售一个产品）FDD1分CD-ROM：3分DVD-ROM：5分CD-RW：9分MO：300分从上述可以看出，索尼这次的销售竞赛，涉及了其多个电脑周边产品，并以分值的不同，自然而然地将当阶段的产品推广重点进行了区分，以由此促使商家按自己的思路合理分配行销资源。（二）集点兑奖案例在YY小食品推出的刮刮奖活动中，消费者（目标受众是少年儿童）凭包装袋内印有“本卡价值2角钱”的5张卡片，可向零售商兑换1袋YY食品；零售商凭50张卡片可向经销商兑换一件YY食品；经销商凭60张卡片可向YY公司兑换一件YY食品。YY食品的这个集点兑奖活动，设计虽简单，但也将经销商、零售商和消费者这条完整的营销链进行了有效的连接。推拉合力，使链条得到了更加顺畅的转动。只是，这类活动的中奖率，需要经过财务成本进行核算，同时也要能吸引消费者和商家参与。
成本套利：重置产业链
成本套利，最为激动人心的手法不是上面两节中介绍的方法，而是主动切分市场，重置一条产业链。这段语言听起来气势很大，不过我们不会用过于煽情的文字来叫嚣，那样做会影响读者吸收，接下来我们一步一步的来看看这种方法的应用吧。重置产业链：大众产品改变前端成本结构对于中国商人来说，“专业”似乎是个很可怕的词，那些“专业”的家伙们往往成为了产业链上的某一个环节的垄断者，家电业里有“专业”的国美、苏宁，珠宝业里有“专业”的戴比尔斯，IT业中有专业的INTEL……当一个产业中出现这种局面，企业的生存状态就很艰难，至少难有大的发展空间。联发科当年就面对如此的局面。当时的手机市场，诺基亚风光无限，联发科作为芯片厂商，给诺基亚供货，必然要承受各类“严格要求”，无论它怎么努力去做血汗工厂，最终依然可能成为杨白劳。那么，是否可以像INTEL一样，搞出个“联发科inside”的标志，成为消费者评价手机好坏的考量因数，从而获取更大的利润空间吗？也不可能，因为它的技术实力远远不能支撑这条道路。这个局面似乎糟透了，在元件供应商的竞争中，自己不占优势，下游客户又是寡头分布，怎么办？联发科主动切分了市场，他把手机市场中低端消费市场切分出来，然后去重置了一条完全不同的产业链，最终成就了自己。当时的手机市场，技术变革并不频繁，诺基亚在市场上玩“换壳”战术，每年出一批新造型的手机，高价销售给追逐时尚的人群，对于低端市场来说，消费者也希望年年换新款手机，但是诺基亚的价格，显然承受不了。于是联发科决定专注于这个市场。它首先想到的是重新设定产业链上的角色。既然生产价格敏感型产品，就要让下游的手机成品生产商数量多起来，把毛利率拉下来。所以，联发科运用自己有限的技术，提供整体解决方案，其本质是降低了手机制造环节的技术难度，变成了“组装车间”，“螺丝刀工厂”，只要买壳，买电子件就能组装出一台手机。很快，千千万万个创业者出现了，他们中的一部分是家庭工厂，毫无管理成本分摊，连国家税收都未缴纳，“入网许可证”这种费用也被省掉，当一台“山寨机”的价格以300-400元的价格出现在消费者面前时，市场上刮起了一股“山寨风”。联发科成为了“山寨机”产业链上的王者。虽然现在的市场格局有了巨大的变化，但是如果没有当年的山寨王者，今天的联发科，可能早已在竞争中消失。重置产业链：高端产品改变后端成本结构这种手法和思维并不是只在低端产品类别中有效，在高端产品中同样有效。只不过，高端产品，原有的产业成本集中在营销推广端，当然要在这一段重置成本结构。国内最近几年崛起的一个白酒品牌，其产品价格集中在每瓶600-1200元，同样运用了这种手法获得成功。在白酒行业，新品牌要面对各地强势的经销商，显然需要支付巨大的渠道成本。这家企业就成功的重置了产业链，他发现，高端白酒的消费者中，有一部分是商务大户，他们的年度消费量非常大，如果抓住这一部分消费者，虽然不能成为第2个茅台，也足以成就一匹黑马。于是这家企业把自己的产品直接定位在商务市场，直接找这些商务大户做酒类经销商，提供他们类似联发科的一揽子服务，这些大户往往是矿老板，煤老板，房地产老板，自己用量大，资金实力强，当地人脉也非常好，在企业的指导下，自己消费掉一部分，卖掉一部分，酒类业务很快就能做得有声有色。这家企业凭借这种重构，迅速成为了行业中的黑马。如今这套做法，已经成为白酒企业的标配，国酒茅台甚至专门成立了定制酒销售公司。总结一下产业链重置套利的方法：第一，切分一个被忽略的细分市场；第二，重新设计运营方式，倒转成本结构；第三，走通新道路——这就是通过重置产业链套利的三步曲。
第一节何为VIE：到底是什么
如果你的企业需要融资，你将有幸接触到很多的专业术语。在这些术语中，有的就是几个简单的字母，如TS、MD、IPO、MBO等。其中，大部分经过对方的解释，你能明白是什么意思，但有一个术语却十分诡异，那就是VIE。为弄明白这三个字母的确切含义，创始人们往往需要花费很多的时间和精力。
第七节 如何破解成熟市场的难题
通常，企业及企业的营销人员对成熟市场缺少经营意识，只是单一地站在市场的角度看问题，忽视了成熟市场对于企业来说是一个投资后的回报期；却在本应该收获的时候依然追求对市场的大力投入，这不仅帮助不了成熟市场的发展，反而使成熟市场出现“早熟”而衰竭。成熟市场靠经营。成熟市场基于经营的思想，就要追求投入后的产出最大化，转化并释放市场的能量，实现成熟市场销量和利润的最大化。一、如何实现销量最大化成熟市场有了较好的市场基础、消费基础，企业实现销量的最大化必须做好以下几个方面的工作：一是突破主导产品单品销量的同时做好产品群的四面突围。释放主导产品的市场能量，实现市场能见度、占有率和通路存货量的最大化，并进一步提高通路成员推介本品的积极性；利用成熟的通路体系和企业在消费群中的影响力，加大企业产品结构和产品组合的力度，利用产品群的力量实现消费群体的最大化，同时也为延缓主导产品衰老和产品的可持性打好“提前量”。二是聚焦消费群，提高现有消费群消费量和消费频率，从源头上实现销量的最大化。成熟市场只有靠消费群体的拉动才能实现销量产出的最大化和持续性。所以，企业必须集中资源聚焦消费，针对并围绕消费者开展工作、举行促销活动。不幸的是，众多的企业和企业的营销人员仍然没有认识到这一点，工作仍然是胡子眉毛一把抓，销量也是到处抓，过多的通路促销导致了市场的价格混乱，窜货、倒价也频频发生，这样不仅没有实现成熟市场的产出最大化，还导致了成熟市场过早的衰竭。三是聚焦通路，实现通路产品流量的最大化。首先是通路的宽度和深度最大化。随着商业变革，新的商业形态不断出现并发展壮大，这些新型业态的产出不容忽视，如何抓住新型业态上销量也是成熟市场面临的新课题。同时，深度分销的本身也可以加快产品的流动动力，做到企业产品市场能量聚集的最大化。其次是通路整合，由于成熟市场主要的问题是窜货、砸价，对通路进行新一轮的整合不仅能做到销量的最大化还能做到市场健康、持续的发展。通过对“问题分销商”或“病态二批”的淘汰，将具体区域范围内的经销权转移给有销量又能保护市场分销商手里，这种出让区域经销群的措施不仅实现销量可持续还可以节省企业费用。二、如何确保成熟市场发展的可持续性成熟市场基于经营思想，就必须做到成熟市场发展的可持续性。因为对于成熟市场而言，可持续性本身就是经营成果的最大化。追求成熟市场的可持续性，就要做到成熟市场产品的可持续性，建立产品更新换代机制。首先，更新就是要不断对成熟市场的主导产品进行整合。通过增加产品新功能、新用途或者产品自身的附加值提高，让成熟市场主导产品的“魅力”不断强化，防止其衰老才能做到成熟市场的生命力和稳定性。某种意义上说，成熟市场的衰退是从其主导产品的衰退和下滑开始的。其次，换代就是要不断地推出更高层面的产品。为更多、更高层次的消费群体服务，推动成熟市场产品的升级，就是为成熟市场的“第二春”做准备。但企业如果不从经营角度看待此问题，甚至拿不出果断的措施，照样会一事无成。因为，成熟市场的产品升级是在企业营销团队和经销商无意识、无认识的状态下进行的，改变这种无意识、无认识状态的本身就是一个艰苦的过程，这个过程很可能会导致企业坐失良机。相反，如果企业对市场的生命周期有足够认识和规划，做好提前准备，成熟市场推动产品换代具有得天独厚的资源与条件。成功与否关键看企业的认识与行动。成熟市场的产品更新可以基于产品组合的策略，即取得成熟市场产品的横向发展，在不同层面的产品上不断地出现“老树新枝”；产品的换代也可以基于产品升级的策略，即取得成熟市场产品的纵向延伸，不断地为成熟市场产品的发展拓展新的生存空间。值得提醒的是，众多的企业都误认为产品升级就是做出顶级产品，实际上，这仅仅是一个方面，如果企业能够立足于成熟市场的现有主导产品，在此基础上取得技术与成本的突破，让消费者花更少的成本获取更多地价值，这本身既是产品升级也是企业能力的升级。第三，就要在做销量的同时做市场地位。市场地位是企业市场主动权、话语权的基础。探究很多成熟市场企业“英年早逝”的根源，是因为成熟市场有销量但没有市场地位。可以断言，在成熟市场如果只有销量没有市场地位，成熟市场绝不会长久，因为无市场地位的企业根本没有在市场中扎根。成熟市场做到可持续性，就要从单一的做市场、做销量转到做品牌上来。品牌是市场竞争的最后一道防线，在成熟市场上如果企业没有品牌给市场作后盾，最终都会被竞争所抛弃。无论是哪类企业，成熟市场做品牌是策略的同时也是一种战略，是基于成熟市场长久的战略。
109.《并购整合：并购企业成功整合的七个策略》
通常并购后的整合是并购失败的主要原因，整合不利常常导致关键高层管理人员、核心资源及客户的流失，使得并购前所预测的应带来的市场优势、技术优势、协同效应和成本节约化为泡影，从而导致并购的彻底失败。而这本《并购整合：并购企业成功整合的七个策略》则为我们提供了专攻整合问题的七项策略，为实现公司并购的价值最大化提出了有效而独特的见解。本书的三位作者都来自全球著名的管理咨询公司科尔尼。他们将其20年来关于并购整合的实践经验融汇到本书中，并分享给广大读者。科尔尼在1998年－1999年对全球的115项并购交易进行了全方位的调查和分析总结，得出的数据和结论支撑了本书的实证基础。在现今这个几乎每一位经理人都要面对一次收购或兼并的时代中，了解和学习本书提供的整合策略能够使管理人员更好地迎接未来的挑战，取得并购的成功。本书的结构层次清晰、简明，更利于百忙之中的经理人翻阅和快速吸收其中的精华。本书的主要目的是为企业领导层提供关于并购整合的策略，虽然现今专注于此的著作不在少数，但所提出的建议要么过于原则而缺乏操作性，要么过于具体而不具备普世性。而本书提出的7项策略则结合了这两方面，不但适用于所有的并购整合，而且还能很好地落实到具体操作中。这7项策略分别为：建立一个平衡梦想和现实的愿景，迅速建立起新企业的管理层，更加关注业绩的增长而非成本的削减，实现初步的胜利以振奋军心，发挥文化整合的关键性作用，注重沟通的重要力量，管理风险而非避免风险。每一项策略都是作者在大量分析和谨慎论证的基础上提炼而来。本书以这7项策略为主线，其中穿插了大量的、不同行业的并购案例，并超越了简单的并购事件和经验罗列，几乎涵盖了战略和操作层面的所有问题。比喻丰富生动、结构层次分明、分析深刻精辟，值得企业领导者尤其是战略制订者和实施者们借鉴。虽然本书出版的年份距今已有十多年，但其中提出的许多观点在当下仍然令人眼前一亮。比如作者提到“面对风险的正确态度不是避免，而是管理，因为一味地避免风险可能会造成对机会的错失。”并提供了落实观点的方法：根据“高中低”对并购项目中的风险进行分类，然后勇敢地向可以克服的风险进攻，并努力将那些不容易克服的风险对并购的影响程度降到最低。此外，书中还提到“成本削减并非并购成功的驱动力”“要试图从公司外部而非内部寻找机会来实现初步的胜利”“若将公司之间的匹配作为第一位，你将获得最小的、为并购成功构筑基础的机会”等这些观点。这些观点看似有些“非主流”，但确实蕴涵着可靠的道理，能够为企业的成功整合带来特别的启示。作者还在书中谈到了并购的未来，对当时5年或10年后的并购景象进行了设想：在全球范围内，每个行业将只有三家公司出现吗？何时才能看到一个真正的全球巨型并购？成熟行业会被改造到什么程度？“新行业”的未来是什么？所有这些对于并购整合意味着什么？并对这些设想提出了看法和见解。在我们现今看来，当时的预判已部分得到了印证。比如作者提到的像戴姆勒-克莱斯勒这样的并购并不标志着一个并购进程的结束或者并购狂潮的顶峰，相反，它则代表一种兼并和收购趋势的开始。这一有趣的“印证过程”能够引发读者去思考又一个5年或10年后，并购会有什么样的新未来？虽然本书中译本的语言略显不够精简和老练，但确实准确地传达了原著的内容和精神，造福了广大的中国读者。泰科国际首席执行官丹尼斯·柯劳斯基对本书也赋予高度评价：“《并购整合》一书为我们勾画了一幅关于如何进行并购之后整合的宏伟蓝图，介绍了我们在并购实践中得出的许多经验教训。意欲进行并购的企业，无论规模大小，在签订并购协议前参考这些策略，将会受益匪浅。”所以，无论您是公司的管理人员还是其他对并购整合感兴趣的人士，一定不要错失本书将会为您提供的重大价值。
  
    
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