成本套利，最为激动人心的手法不是上面两节中介绍的方法，而是主动切分市场，重置一条产业链。

这段语言听起来气势很大，不过我们不会用过于煽情的文字来叫嚣，那样做会影响读者吸收，接下来我们一步一步的来看看这种方法的应用吧。

重置产业链：大众产品改变前端成本结构

对于中国商人来说，“专业”似乎是个很可怕的词，那些“专业”的家伙们往往成为了产业链上的某一个环节的垄断者，家电业里有“专业”的国美、苏宁，珠宝业里有“专业”的戴比尔斯，IT业中有专业的INTEL……当一个产业中出现这种局面，企业的生存状态就很艰难，至少难有大的发展空间。

联发科当年就面对如此的局面。当时的手机市场，诺基亚风光无限，联发科作为芯片厂商，给诺基亚供货，必然要承受各类“严格要求”，无论它怎么努力去做血汗工厂，最终依然可能成为杨白劳。

那么，是否可以像INTEL一样，搞出个“联发科inside”的标志，成为消费者评价手机好坏的考量因数，从而获取更大的利润空间吗？也不可能，因为它的技术实力远远不能支撑这条道路。

这个局面似乎糟透了，在元件供应商的竞争中，自己不占优势，下游客户又是寡头分布，怎么办？

联发科主动切分了市场，他把手机市场中低端消费市场切分出来，然后去重置了一条完全不同的产业链，最终成就了自己。

当时的手机市场，技术变革并不频繁，诺基亚在市场上玩“换壳”战术，每年出一批新造型的手机，高价销售给追逐时尚的人群，对于低端市场来说，消费者也希望年年换新款手机，但是诺基亚的价格，显然承受不了。于是联发科决定专注于这个市场。

它首先想到的是重新设定产业链上的角色。既然生产价格敏感型产品，就要让下游的手机成品生产商数量多起来，把毛利率拉下来。所以，联发科运用自己有限的技术，提供整体解决方案，其本质是降低了手机制造环节的技术难度，变成了“组装车间”，“螺丝刀工厂”，只要买壳，买电子件就能组装出一台手机。

很快，千千万万个创业者出现了，他们中的一部分是家庭工厂，毫无管理成本分摊，连国家税收都未缴纳，“入网许可证”这种费用也被省掉，当一台“山寨机”的价格以300-400元的价格出现在消费者面前时，市场上刮起了一股“山寨风”。联发科成为了“山寨机”产业链上的王者。

虽然现在的市场格局有了巨大的变化，但是如果没有当年的山寨王者，今天的联发科，可能早已在竞争中消失。

重置产业链：高端产品改变后端成本结构

这种手法和思维并不是只在低端产品类别中有效，在高端产品中同样有效。只不过，高端产品，原有的产业成本集中在营销推广端，当然要在这一段重置成本结构。

国内最近几年崛起的一个白酒品牌，其产品价格集中在每瓶600-1200元，同样运用了这种手法获得成功。在白酒行业，新品牌要面对各地强势的经销商，显然需要支付巨大的渠道成本。

这家企业就成功的重置了产业链，他发现，高端白酒的消费者中，有一部分是商务大户，他们的年度消费量非常大，如果抓住这一部分消费者，虽然不能成为第2个茅台，也足以成就一匹黑马。于是这家企业把自己的产品直接定位在商务市场，直接找这些商务大户做酒类经销商，提供他们类似联发科的一揽子服务，这些大户往往是矿老板，煤老板，房地产老板，自己用量大，资金实力强，当地人脉也非常好，在企业的指导下，自己消费掉一部分，卖掉一部分，酒类业务很快就能做得有声有色。

这家企业凭借这种重构，迅速成为了行业中的黑马。如今这套做法，已经成为白酒企业的标配，国酒茅台甚至专门成立了定制酒销售公司。

总结一下产业链重置套利的方法：

第一，切分一个被忽略的细分市场；第二，重新设计运营方式，倒转成本结构；第三，走通新道路——这就是通过重置产业链套利的三步曲。