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二、操作方法
（一）工具使用的原则和要点1.主要原则企业文化展厅的筹备、设计与建设是一项复杂的系统工程，根据企业文化展厅在企业内部所处的具体位置、空间造型、面积大小等客观因素，合理布局，使有限的空间取得最理想的展示效果。怎样建设一个亮点纷呈、能给人留下深刻印象的企业文化展厅呢？明确建设企业文化展厅的原则：充分论证，准确定位；直观生动，主题鲜明。时间为经，事件为纬；简洁明快，亮点突出。产品为主，空间为辅；立体多维，互动添彩。文化为轴，合理布局；紧跟时代，独特新颖。2.设计企业文化展厅的要点展厅把实物、图片、文字、视频、音频等多种元素整合在一起，进行集中展示。尽管采用的资源、方法和手段是多元的，所划分的模块可能是多视觉的，但是主线是企业文化，只是通过历史传统、创新实践、经营管理、对外交往等活动，从不同角度，以多种语言来诠释企业文化，传播企业价值观，塑造企业形象。所以，展厅要通过精心设计、合理布局和完美施工达到多元一体、摄人心魄的展示效果。企业文化展厅的主要形式：（1）静态展示。主要借助实物、图片、文字，以展板或模块的形式，在灯光的配合下进行静态展示，给受众以直观的视觉效果。（2）动态展示。借助多媒体、互联网等现代技术手段，以视频、音频等形式进行动态展示，受众可以与展示平台进行互动，丰富视听体验，从而达到与静态展示相辅相成、互为补充的效果。（二）操作步骤企业文化展厅的建设步骤如图3-25所示。图3-25企业文化展厅的建设步骤步骤一：搜集素材。面向全体员工和社会各界征集图片、文件、报道、画册、宣传册等素材。一是内部征集资料，可以下发《通知》，面向全体在职干部员工、离退休人员，尤其是曾经担任重要领导职务、从事宣传工作的人员征集素材，并保证事后如数归还。二是从内部档案文献、会议记录、讲话稿、宣传报道等资料中挖掘、查找素材。三是座谈采访，采访企业各层面员工、劳动模范、离退休人员及客户，查找线索进行收集。四是面向社会各界，通过媒体发布广告，进行有奖征集。步骤二：梳理甄别。对搜集来的素材进行分类梳理，根据典型性和教育性原则逐一甄别，对具有使用价值的素材进行编号或标注备用。步骤三：提炼升华。对具有使用价值的素材，尤其是文字部分进行再加工，使其更加契合企业文化理念的要求，赋予加工提炼后的素材以灵魂。步骤四：整合设计。这是展厅整个设计过程中技术含量最高的环节。企业如果拥有自己的设计人员，可以灵活地应用各种素材进行组合设计。不具备这方面条件的企业一般采用外包的形式，即委托外部专业机构或人员进行设计。设计思路可以由企业提供，也可以由企业与设计方沟通共同提出。在展厅方案设计过程中，双方需要进行反复沟通、协商，不断改进和完善设计方案，直到方案被企业审定为止。对设计方来说，收到企业提供的各类素材后，需要根据商定的设计思路进行整合设计，通过实物、图片、文字、视频、音频等多种形式，使静态展示和动态展示有机结合，达到多元一体的展示效果。步骤五：施工启用。展厅方案定稿后，设计施工方经过一段时间的准备就进入现场施工阶段。工程竣工验收合格后，可择机举办一个启用仪式，正式投入使用。企业文化展厅建设流程如图3-26所示。图3-26企业文化展厅建设流程第一阶段：素材准备阶段。首先，成立展厅工程领导小组和工作组。在原则、功能、布局、形式等方面达成共识，明确展厅定位，确定展厅结构布局，并完成素材搜集、梳理甄别、提炼升华工作。第二阶段：方案设计阶段。采用内部设计、外包设计，或内部、外部相结合方式进行方案设计。第三阶段：施工启用阶段。企业要根据确定的方案、质量标准对施工过程及质量进行严格把关，确保展厅按期竣工。展厅交付后即可策划一个启用仪式正式投入使用。（三）企业文化展厅模块分类除了上述历史传统、上级关怀、领导团队、企业战略、文化理念、特色产品、业务案例、创新实践、榜样事迹、文体活动10个模块，还可以增设序言、结语两个模块。企业可根据总体思路、展厅面积和结构布局进行取舍，选择适合的模块进行设计展示。（四）如何运用企业文化展厅教育阵地：作为企业内部员工尤其是新员工的培训阵地，把参观企业文化展厅纳入新员工培训的必修科目，实现企业优良传统教育和企业文化宣贯的常态化。交流窗口：通过上级领导、合作客户和社会各界来宾参观企业文化展厅，为企业提供了一个对外交流、宣传企业的窗口。传播载体：通过社会各界人士参观展厅，充分发挥了展示、传播企业文化、塑造企业形象的功能。
（二）经销商首先要做好自己的本职工作：打铁还需自身硬
从经销商的角度来看，要想在厂商合作中具有主动权，就要练好自己的内功，让自己变得更强大，更有话语权和选择权。那么，经销商如何才能做到打铁还需自身硬呢？1.做好自己的经营定位对经销商来说，做好自己的经营定位就是要准确选择进入的行业，并找到符合自身发展需求的生产厂家合作。我们将在后续的章节详细阐述经销商选择行业和选择厂家的具体方法和工具。2.做好自己的本职工作厂商合作的过程就是各自凭借自身优势承担渠道职能分工，共同创造价值的过程。针对经销商来说，做好自己的本职工作就是要承担在合作中承担的具体渠道分工，要做好本职工作就要掌握如何做好本职工作的要领。经销商要投入经营所需要的硬件资源和软件资源，以保障正常工作的顺利开展。管理优秀的厂家会带动经销商的同步发展，同样的市场环境变化引起的厂商管理问题也倒逼厂家提升管理水平。经销商要在这个过程中，除了按照厂家的管理制度执行外，更要变被动为主动，在与厂家日常对接中创造性地开展相关工作，将工作做得更好、更细致，提高双方的工作对接效率。在本书的第三篇将系统阐述经销商对接厂家工作的具体思路和方法，这是本书的重点章节。3.尊重和信任生产厂家相互尊重和信任不仅是人际交往的前提，也是厂商合作中要遵循的基本道理。在厂商合作中，毕竟所有的事情都需要具体的岗位人员参与完成，对生产厂家总体的认可是由对一个个岗位人员的信任构成的。经销商的员工只有保持对生产厂家人员足够的信任和尊重，才能为顺利开展工作提供融洽的氛围，才能为合作提供坚实的基础。经销商对生产厂家的信任和尊重，不是一句无法落地的空洞话语。这不仅体现在日常的沟通态度和语言上，更重要的是在日常工作中本着共同的区域市场发展目标，开诚布公地提出自己的想法和建议，这才是正确的工作方式。在本书中，我们会系统阐述很多利他的工作思维和具体工作方法，这些都是为了践行经销商信任厂家的合作理念。4.紧跟生产厂家的发展步伐生产厂家不断发展的过程，更需要经销商的支持和配合，坚决贯彻执行厂家的战略布局和市场策略。厂家发展的每个阶段都对经销商有相应的要求，需要借力经销商某一方面的资源优势，经销商必须适时调整自己的经营行为，以适应生产厂家的发展要求，这样才能跟得上生产厂家的发展步伐，实现共同发展。但事实上，很多经销商每隔一段时间就会淘汰经销商，不排除这些经销商是生产厂家目前的重点经销商，但他们无法适应生产厂家发展阶段的要求，又不愿意改变，这样厂家就不得不痛下重手，采取淘汰经销商的举措。只有这样，生产厂家才能实施新的市场战略，有利于市场的良性发展。生产厂家根据发展阶段的不同需求而淘汰无法跟上发展步伐的经销商既是自身发展的需要，也是市场发展的基本规律。作为经销商，唯一能做的就是要顺应发展潮流，适时调整自身的经营策略，不断发展壮大自己，增强自身的核心竞争力。只有这样，才能成为生产厂家的渠道典范。事实上，有长远发展眼光的生产厂家是经销商的良师益友，是经销商生存和发展的重要资源。这些优秀厂家不仅仅是依赖经销商的资源和能力，更愿意协助和辅导经销商，提升经销商的经营管理能力，从而让经销商更能做好品牌的市场销售工作，以真正实现厂商合力，打造区域市场竞争力。【思考】你作为经销商或厂家人员，对另一方有哪些期望和要求？这些期望和要求合理吗？对方能达到吗？如果达不到，自己该做哪些适应性调整呢？请根据以上版块内容的阐述，写出你的想法。如表2-1所示。表2-1厂商发展期望表你当时的角色：厂家□经销商□序号期望点对方的现实做法自身在本期望点做了哪些工作
（一）品牌联盟：寻找异业合作机会点，发掘更多可以整合的客户资源，实现双赢甚至多赢
我曾服务于一家矿泉水企业，由于品牌力有限，只局限于某些区域，所以消费人群有限，提高获客量迫在眉睫。2018年七夕节前夕，想利用中国情人节做几场活动来增加获客量，但是自己单独搞，一是品牌力弱没有影响力，二是大型商圈很难谈或者费用太高，成功的可能性比较低。于是，市场部负责人开始寻找品牌联盟，实地了解七夕节期间重大商圈活动场地租赁情况，尝试沟通联盟做活动，最终确定和饿了么平台一起推广。当时活动做得很大，费用很低（场地费由饿了么平台支付，我们只赞助其活动现场演出人员和工作人员的水），后期赠送饿了么办事处几十件水维护关系，换来的是在局部市场矿泉水借助饿了么平台进入很多餐饮店。总结：品牌联盟要做到三点：找资源：只要是具备合作的可能就列入备选名单，尤其是跨界合作资源，行业竞争低，更要重视。试资源：没有谈不成的合作，只有谈不拢的条件，多做尝试会有意想不到的收获。借资源：一旦建立第一次合作就要多方面沟通，增进情感，借力“压榨”对方的“剩余价值”。
7.让管理回归本来
很多老板很强势，管理手段也非常强硬——你就得听我的。这种强势好像有一定的好处，好像把局面控制住了。但这种强势不一定能长久，而且强势未必高效，未必能够持续高效。管理不是主观意志的体现。如果做管理听命于自己的主观意志，强势是错的，弱势也是错的。管理不是主观意志的肆意而为，管理要从本来开始。什么是企业的本来？企业靠什么生存？靠客户。客户是企业的本来。所以，企业的第一个本来就是市场、客户。企业有市场、有订单、有客户才能存在。所以，制定生产计划首先要做好订单评审，订单评审的目的就是让企业能够根据市场需求，合理分配使用企业的现有资源。这是让企业回到本来的第一个动作。很多企业的订单评审做得很差，生产部门一开始就没有关注本来。客户究竟急着要什么，他们不管；客户要什么时候出货，他们不理。企业的资源不是根据这些来分配的，而是由各个部门看着办，偏离了本来做管理。所以，计划部门首先要做好订单评审。根据本来分配企业的资源做好交期分解，什么时间该做什么、该做到哪一步就清晰了。企业每个部门的动作就与市场相应了，这就是回到本来。订单评审、交期分解是生产计划里的动作，交期分解回到本来，然后形成主计划、月计划。计划形成以后是不是就可以按照计划走了？不可以。接到订单以后制订计划，这个计划带有一定的主观意志，又要跟本来吻合。这个时候的本来是什么？物料。编计划是跟着订单来的，因为那个时候客户是本来。计划做出来以后，生产部门根据物料进行生产，物料就成了本来。物料的本来在哪里？在仓库，在采购。所以，对仓库要做排查，对供应商要跟进。计划做出来并真正执行下去，要抓住一个个本来。很多企业做计划：第一，不抓客户的需求；第二，不根据实际的物料走。客户需求是一个本来，物料是一个本来，把两个本来丢到一边，准交率低、出货及时率低就很正常了。所以，企业回到本来的第二个关键动作是物料的排查，这是让计划真正落地的关键。仓库的物料排查，各工序的物料排查，供应商的物料跟进，这是本来。离开了这些本来，生产计划就会变成我们的主观意志，变成个人的想法。 “本来”这个词不是管理学里的词，而是佛法里的词。六祖慧能有一个非常著名的偈子：“菩提本无树，明镜亦非台。本来无一物，何处惹尘埃。”当年，六祖慧能听五祖弘忍跟他讲《金刚经》，讲到“因无所住而生其心”时，他马上说了八个字：“一切万法，不离自性。”意思是一切万法不离本来，一切都要抓住本来做文章。所以，不要想一出是一出，我们的想法要跟本来吻合，不吻合也要尽量吻合。 物料排查动作就有仓库排查、仓库整理、车间对单、滚动排查等。所以，计划不是想出来的，也不是算出来的，应该是查出来的，是回归本来得到的。把这些本来弄清楚，怎么做计划就清楚了，这样的计划里还会有多少主观意志？我们不能根据自己的主观意志控制别人。不只是做计划，做管理也是这样。管理应该怎么做？抓住本来。怎样才能抓住本来？随时保持觉知，随时知道情况。六祖慧能把这称为“无住为本”，“无住”就是频繁觉知当下。计划做出来了，通过排查发现本来有问题就马上追：物料欠了马上催采购，采购马上催供应商，频繁地催就催回来了；做得慢的工序就做快一点，有尾数就马上清理，准交率马上就能提高。随时保持觉知，快速频繁调整，是欧博PMC（生产计划）的两个要害。做出来的生产计划天天都有调整，每天调，调的频率高但幅度小，不怎么费事，计划能够和实际吻合。PMC还有一个要害是出货之前，对着出货计划把生产日计划再做一次调整。因为企业生产运作了半个月、一个月，市场需求可能又有变化了，我们要再一次回到本来。怎么回？在出货之前针对客户需求再调整企业的装配、包装计划，因为它要跟出货计划吻合。出货计划跟客户需求吻合，这是又一次回到本来。 从接到订单到出货，我们有三次要回到本来。第一次是订单评审，把客户的需求牢牢抓住。第二次是紧紧围绕物料，当然也包括设备、人员，不断地排查，让我们制订的计划回到本来。第三次是根据出货再一次调整装配、包装计划，再一次回到本来。 六祖慧能说“本来无一物，何处惹尘埃”，尘埃就是烦恼，就是痛苦，就是压力。大家都在本来上做，都牢牢抓住本来，何来痛苦和烦恼？“本来无一物”不是指“这个世界啥都没有”，而是指“本来”本身不产生烦恼。所以他才紧跟着说：“何处惹尘埃”。我们的烦恼不应该有，我们的痛苦不应该有，我们的焦虑不应该有，我们控制别人的困难不应该有，我们企业里面的乱仗不应该有……我们应该成为一个很好的企业，可为什么没有做到？我们总是偏离本来，总掉在自己的主观意志里，痛苦又低效。
第十部分人力资源、员工能力、意识及培训报告
一、2017年培训计划达成率从上表看培训计划100%达成。二、员工满意度调查公司由人力资源于2017年8月10日组织对员工进行满意度调查。本次调查共发出《员工满意度调查表》70份，共收回70份，有效答卷为70份。在本次调查中，对公司的整体评价感到十分满意的（90分以上）占44.29%，满意的（80～90分）占52.86%，对公司整体评价不满意的占被调查人数的2%。根据员工满意度汇总表分析，员工基本上都比较满意公司的各项工作，员工满意度达到85.7分，达到设定的质量目标（目标：员工满意度80分以上），但仍有部分工作需要改善，具体详见以下调查分析：员工满意度调查汇总表（一）工作方面分析：在工作方面，根据调查显示，有97.15%的员工认为公司目前提供的工作岗位及工作条件和安全措施是满意的。仅有2.8%的人认为对自己的工作安排不合理。（二）个人发展方面分析：在工作回报和个人发展上，根据调查显示，人们对自己部门人员的薪资评定基本都是满意的；有97.14%的人对公司给予的学习机会和培训安排是满意的，总体上有2.86%的人对此项是不满意的。（三）工作环境方面分析：在工作环境和氛围上，根据调查显示，有97.14%的人对公司的5S管理是满意的；有87.14%的人认为上下工序（部门）的产品（服务）能及时到位。对后勤管理方不满意的有12.86%，主要是针对公司的生活设施较少、伙食方面较差。（四）企业管理方面分析：在公司管理上，根据调查显示，对高层管理及自己的部门管理满意的占95.71%。对公司高层管理及部门管理不满意的占4.29%，主要是认为沟通方式欠妥。总结：公司针对不满意超过10%以上的单个项目，从以下4方面进行改善：①工作方面，人力资源部认真评估各岗位职能，尽量考虑员工自己意愿。②培训方面，明确培训的职能和定位，制订简易培训讲义，在公司共用文件夹及微信群分享。③工作环境方面，饭堂用餐5S。④公司管理方面，外请老师进行专题情商管理培训。
财务管理流程图
财务管理流程图
（二）文化后果：北朝的胡风盛行
再来看尔朱氏兴衰所造成的文化后果。尔朱氏在魏末政治舞台的一兴一衰，给文化所带来的影响更加深远。陈寅恪先生在谈到北齐的鲜卑化中曾指出：“北齐的民族成见很深。这种民族成见以‘化’分，非以血统分。其表现为占据统治地位的鲜卑化人，反对、排斥与杀害汉人或汉化之人。北齐之所以会出现这种反常情况，是因为北齐的建立，依靠六镇军人。而六镇军人作为一个保持鲜卑化的武装集团，本是洛阳汉化文官集团的反对者。六镇起兵是对孝文帝汉化政策的反动，这种反动，在北齐的鲜卑化中表现出来了。”鲜卑文化在东魏、北齐的盛行，其根本原因即在于东魏、北齐乃是依靠六镇军人建立起来的政权。实际上，不仅东魏、北齐存在着鲜卑化的问题，西魏、北周同样存在这个问题，原因是西魏、北周的建立也和六镇军人有极大关系。东魏北齐、西魏北周的建立和六镇军人有关，也就是与尔朱氏集团的兴衰有关。尔朱氏集团在尔朱荣掌控北魏朝政的过程中，就已经采取了一系列抵制汉化的政策。鲜卑化现象的抬头，从尔朱荣执政的时候就已经开始。所以我们说，正是尔朱氏集团的兴起，使得孝文帝所推行的汉化改革出现了逆转，造成了汉化的中断，尽管尔朱氏集团很快从政治舞台上销声匿迹，但接踵其后的东魏北齐、西魏北周却到处弥漫着胡族文化的气息。关于北齐的鲜卑化与西胡化，陈寅恪先生在讲演魏晋南北朝史时已有精僻论述，陈先生甚至认为，这种风气一直影响到隋唐。以下再撮举数例，对陈先生所论加以申述：其一，胡语、胡俗的流行。东魏北齐境内流行少数民族语言，尤其是鲜卑语言。由于六镇军人是东魏北齐军队的主力，所以，鲜卑话就成为军中的主要语言，例如高欢“每申令三军，常鲜卑语”。再如，《颜氏家训·教子篇》曾讽刺一个自命善于教子的北齐士大夫，他的办法是“教其鲜卑语及弹琵琶，稍欲通解，以此伏事公卿，无不宠爱”。这个士大夫为什么教儿子学习鲜卑语言，原因就在于鲜卑话在北齐很流行、很时髦。在北齐，不仅官僚贵族喜欢讲鲜卑话，民间也有很多人通晓鲜卑语言。除鲜卑语言以外，其他少数民族语言也比较流行。有些人还因为通“四夷语”而受到宠幸。例如祖珽（珽读tǐng，生卒年不详，字孝徵，范阳遒县即今河北涞水人），除了“解鲜卑语”，还“解四夷语”，并凭借通晓鲜卑语而免除罪责。再如，刘世清“能通四夷语，为当时第一”，北齐后主高纬（556—577，字仁纲，武成帝高湛次子，北齐第五位皇帝）曾命令他用突厥语言翻译《涅槃经》，赠送给突厥可汗。西魏、北周在对待汉文化的态度上，与北齐有所差异，曾有意于汉化，但由于其统治集团和军队同样出自北方六镇，所以鲜卑语仍然是通用的语言。如，周武帝宇文邕（543—578，小字祢罗突，鲜卑族，祖籍代郡武川即今内蒙古武川西，北周第三位皇帝）就曾经用鲜卑话对群臣进行训示，这说明北周大臣中有很多人是懂得鲜卑语言的，否则，周武帝怎么会使用鲜卑话呢？《续高僧传》还记载，有一次周武帝曾用鲜卑话问讯众僧，当时有个叫法藏的和尚，“挺出众立，作鲜卑语答”，这件事表明周武帝可能经常讲鲜卑话。另外，《隋书·经籍志》记载有13种用鲜卑语言书写的字书，其中《鲜卑号令》一卷的作者就是周武帝宇文邕。由此推知，北周军队同样通用鲜卑语。至于北齐境内胡风胡俗的盛行，陈寅恪先生在讲演魏晋南北朝史时，已经有比较详细的讲述，我们就不再多说了。关中地区由于一直就是少数民族族聚居的地区，所以北周境内胡风胡俗的流行程度，应当不亚于北齐。其二，重用胡人。胡语胡俗的盛行，与胡人执政当权、受到重用有直接关系。在北齐重用胡人，而轻视汉族士族。如北齐文宣帝高洋（526—559，字子进，鲜卑名侯尼干，原籍渤海蓨县即今河北景县，北齐开国皇帝，谥号文宣皇帝，庙号显祖）曾询问杜弼（490—559，字辅玄，中山曲阳即今河北曲阳人）：“治国当用何人？”杜弼回答：“鲜卑车马客，会须用中国人”，结果高洋“以为此言讥我”。可见，在高洋的心目中，鲜卑人是“我”，而“中国人”即汉人则是外人，因此北齐用人重鲜卑车马客。北周也同样重用胡人或胡化的汉人。前面所罗列的北齐、北周主要军事将领，绝大多数都是胡人或胡化的汉人，就足以表明胡人在北齐、北周政权中受重视的程度。另外，北齐后主高纬曾听信韩凤（生卒年不详，字长鸾，北齐“恩幸”，昌黎人，昌黎郡范围在今辽宁锦州、朝阳一带）等人的话，大杀崔季舒（？—573，字叔正，博陵安平即今河北安平人）等“汉儿文官”，这种做法也正是尔朱荣发动“河阴之变”、大杀朝士的继续或翻版。其三，赐复胡姓。北齐、北周都出现了赐、复胡姓的现象，特别是北周，为了加强府兵制建军，更是掀起了几次赐复胡姓的高潮。赐复胡姓与此前孝文帝改胡姓为汉姓的做法正好相反，显然是对孝文帝汉化政策的反动。讲到这里，我们该对本讲内容作一个小结了。北魏末年的政治变动为尔朱氏乘时而起创造了条件，在特定的社会政治背景下，很快形成了一个以尔朱荣为核心的军事政治集团——尔朱氏集团。尔朱氏集团以武力起家而盛极一时，凭借强大军事实力而一度掌控北魏的朝政。但是，尔朱氏集团自身的落后性与野蛮性，使得它在掌握政权以后没有能够适时调整统治政策，而是继续坚持暴力屠杀的方针，公然与汉化主流敌对，结果引起了朝野各种势力、社会各个阶层的一致反对。随着尔朱氏集团创始人尔朱荣被杀，这个强悍一时的军事政治集团很快陷入土崩瓦解的境地。尔朱氏由盛而衰以至于败亡的原因是多方面的，胡汉文化的对立与冲突，则是其中的深层原因。从文化的意义上来说，尔朱氏集团的失败乃是胡化势力与汉化势力对抗的结果，是胡汉文化之间的差异和冲突，造成了尔朱氏的最后败亡。尔朱氏败亡之根本原因，就在于它逆历史潮流而动。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”！尔朱氏集团兴衰的历史，早已随着日夜流淌的黄河水，离我们远去了！但是，回眸并反思过去的经验教训，会让我们变得更加明智。尔朱氏集团在历史舞台上的表演，尽管稍纵即逝，却对历史发展产生了十分深远的影响。从文化层面来说，由尔朱氏集团为肇端的反汉化逆流，直接造成了北魏孝文帝以来所推行的汉化改革暂时被中断，汉化成果也受到一定程度的破坏，胡汉矛盾、民族对立情绪一度有所加深，这具体表现在东魏北齐、西魏北周所推行的一系列反汉化政策以及弥漫于整个中国北方的胡化气息。从政治层面来讲，由尔朱氏集团分裂、孕育出来的东魏北齐与西魏北周这两大军事集团，再一次在北方中国形成了对峙局面。东西对抗的政治格局不仅在一定程度上削弱了北朝对南朝的军事优势，又使得天下形势一度演变为北齐、北周与南方梁、陈政权三国鼎立的政治格局，从而延续了中国分裂的局面，迟缓了中国实现再次统一的进程。
7使用量通报制度
使用量通报制度，是指对仓内的物料异常使用情况进行仓内通报。通过这种反向激励的形式，从心理上树立起一道员工浪费物料的门槛，让员工不敢轻易地浪费物料。使用量通报的范围是仓库内部，不宜向外扩展。因为物料的异常使用可能是个偶发事件，且本身的影响面不大，如果通报面过大，反而起到反向作用。在适度的范围内通报，对通报员工起到警示作用，对于其他员工也有提醒的效果。此外，通报的情况一定是物料的异常使用产生的浪费，而不是从使用的绝对值角度出发。通报制度的使用要充分合理，在通报前要和通报员工做充分沟通，使其明白通报的目的，并督促其做出改善。在员工的物料使用情况得到改善后，可以将通报内容改为正向的通报表扬，可以起到更好的激励作用。
七、优惠政策
在前面铺垫了这么多之后，相信客户对品牌和项目有了一定的了解，产生了信任，甚至激发了他的购买欲望，这个时候还不够，我们还需要设计一个环节引导他下单，常见的方式有3种。⑴设置价格锚点。先展示同种品类其他品牌的门槛有多高，在逻辑合理的情况下越贵越好，然后再抛出自己的低价、低门槛。⑵通过平摊价格的方式引导客户下单。有些品牌门槛比较高，就可以告诉客户，下单之后产生的价值远远高于价格，得到的产品即使自用也很划算。也可以将价格除于天数，摊低成本，引导客户下单。⑶最常见的一种方式是限时限量，比如限时优惠、限量名额、设置身份门槛（比如必须年收入20万元以上的人才能加入），制造稀缺性和紧迫感，进一步引导客户成交。给大家举个例子。比如此次招商会的目的是成交和宣传，那么我们可以做以下福利：1）原本需要充值990元才可以获得的经销商资格，今天限时前10名充值660元就可以得到。2）不仅可以获得660元相应价值的产品，我们还有专业的成交手册、朋友圈打造体系课件送给大家。3）下单可以免费参加价值299元的《零售客户绝对成交话术》课程。4）赠送价值5000元/月的一对一朋友圈整体升级服务。以上几点是我们为了达到成交的目的所赠送的福利，对于未成交的客户，我们应该如何继续转化？我们可以把一些课程作为福利，鼓励大家参加下一期的课程，比如价值299元的《零售客户绝对成交话术》课程，今天参加招商会的伙伴只需要9.9元就可以听。如果你愿意转发朋友圈集赞30位，那就不需要花一分钱听课！调动大家的积极性，让他们和你产生二次关联，我们的课程在突出专业度的同时，也要突出我们能提供给对方的价值。
9.3管理评审
9.3.1总则最高管理者应按照策划的时间间隔对组织的质量管理体系进行评审，以确保其持续保持适宜性、充分性和有效性，并与组织的战略方向一致。9.3.1.1管理评审——补充管理评审应至少每年进行一次。应基于影响质量管理体系和绩效相关问题的内部或外部更改造成的顾客要求符合性的风险，提高管理评审的频率。9.3.2管理评审输入策划和实施管理评审时应考虑下列内容：a）以往管理评审所采取措施的实施情况；b）与质量管理体系相关的内外部因素的变化；c）有关质量管理体系绩效和有效性的信息，包括下列趋势性信息：①顾客满意和相关方的反馈；②质量目标的实现程度；③过程绩效以及产品和服务的符合性；④不合格以及纠正措施；⑤监视和测量结果；⑥审核结果；⑦外部供方的绩效。d）资源的充分性；e）应对风险和机遇所采取措施的有效性（见6.1条）；f）改进的机会。9.3.2.1管理评审输入——补充管理评审输入应包括以下几点：a）不良质量成本（内部和外部不符合成本）；b）过程有效性的衡量；c）产品实现过程效率的衡量（如适用）；d）产品符合性；e）对现有操作更改和新设施或新产品进行制造可行性评估（见7.1.3.1条）；f）顾客满意（见ISO9001标准9.1.2条款）；g）对照维护目标的绩效评审；h）保修绩效（在适用情况下）；i）顾客计分卡评审（在适用情况下）；j）通过风险分析（如FMEA）识别的潜在使用现场失效标识；k）实际使用现场失效及其对安全或环境的影响。9.3.3管理评审输出管理评审输出应包括与下列事项相关的决定和措施：a）改进的机会；b）质量管理体系所需的变更；c）资源需求。组织应保留作为管理评审结果证据的形成文件的信息。9.3.3.1管理评审输出——补充当未实现顾客绩效目标时，最高管理者应形成一个文件化的措施计划并实施。【理解】（1）管理评审每年至少进行一次，最高管理者必须参加，必须有会议决议。（2）管理评审会议必须包含以下内容：①不良质量成本（失效、鉴定和预防）——质量成本工作报告。②过程有效性——各过程KPI报告。③过程效率——各过程KPI报告。④产品一致性——产品审核、过程审核、体系审核、外部审核报告。⑤工程、设施和设备计划，确保制造可行性（见7.1.3.1条款）——设备设施及制造可行性报告。⑥顾客满意（见第9.1.2条款）——顾客满意度及相关方反馈报告。⑦预测性和预防性维护计划——设备设施及制造可行性报告。⑧保修绩效——设备设施及制造可行性报告。⑨顾客计分卡的评审——顾客满意度及相关方反馈报告。⑩通过FMEA对潜在的失效模式分析——FMEA及市场失效报告。⑪时机现场失效及其对安全和环境的影响——FMEA及市场失效报告。⑫以往管理评审所采取措施的实施情况——上次管理评审追踪报告。⑬与质量管理体系相关的内外部因素的变化——内外环境变化报告。⑭有关质量管理体系绩效和有效性的信息，包括下列趋势性信息。●顾客满意和相关方的反馈——顾客满意度及相关方反馈报告；●质量目标的实现程度——各过程KPI报告；●过程绩效以及产品和服务的符合性——各过程KPI报告；●不合格以及纠正措施——品质异常及纠正措施报告；●监视和测量结果——各过程KPI报告；●审核结果——产品审核、过程审核、体系审核、外部审核报告；●外部供方的绩效——供应商绩效评审报告。⑮资源的充分性——资源充分性报告。⑯应对风险和机遇所采取措施的有效性（见6.1条款）——风险和机遇措施报告。⑰改进的机会——各部门改善建议报告。⑱新项目开发关键路径、前置期。（3）管理评审决议包含以下内容：①改进的机会——持续改进计划。②质量管理体系所需的变更——文件变更申请。③资源需求——申购单或固定资产申请表。（4）审核容易出现以下两个问题：①总经理等高层领导没有参加管理评审会议。②管理评审输入的资料不充分，例如没有评审内外质量成本绩效。【作用】（1）管理评审是检讨公司管理绩效、经营绩效的一种方式，通过总结才知道哪里有问题，哪里需要改善。（2）管理评审是对管理人员的尊重，公司不需要数据保密。中层干部什么都不清楚，如何调动他们的积极性？（3）管理评审是让各部门自我检讨并进行改善的好方法。强迫各部门改善效果不好，员工应付做事和员工认为必须要做这件事完全是两种效果。（4）管理评审一定要评审经营绩效，如产值、利润、现金流、投资回报率、管理费用、制造成本、财务费用、营销费用。这些数据才是根本，而管理指标数据是原因，当经营数据效果不好时，就要从管理数据去检讨原因。【落地】（1）管理评审的内容可以每个月分段进行，不要应付性地一年开一次管理评审会议。只要在12个月的月度经营会议上有管理评审18个项目内容就行。（2）管理评审前，各部门把工作报告写好（PPT模式），交给管理代表审核后再开会。PPT不会写，可用标准格式，各部门填写内容即可，如果要做一种表格式的PPT，可以让办公室同事帮忙输入PPT。（3）要分部门开管理评审会议，做好会议记录。会议结束前，会议主持人要宣读会议决议及责任人、完成日期。（4）管理评审报告、会议决议要公示。（5）管理评审只评审数据、问题，以及改善对策。重点放在改善上，不批评人，不刁难人。【模板】（1）四级文件××-04-131管理评审报告【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（2）四级文件××-04-132管理评审通知【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（3）程序文件××-02-12管理评审控制程序【参见本书第二篇管代统筹二级文件】【成功案例】三-9.2管理评审报告【参见本书第一篇“成功案例”第8个案例】

22.​  最高领导人错了怎么办：萧望之之死

领导出错，为了保住面子和威信，刻意掩饰，或者将错就错，可能会累积出更大的错误，最终产生悔不当初的代价。西汉有一位冤屈致死的著名官员萧望之，他的冤屈不是别人而正是他的学生造成的。这位学生之所以会冤枉他的老师，不是因为别的，全是因为其皇帝身份。萧望之的学问和为人，在那个时代是出类拔萃的。作为天下知名的儒学传人，他因为不愿在大将军霍光召见时被“安检”而影响了仕途，幸亏励精求治的汉宣帝看中了他，屡屡提拔，官至御史大夫。但萧望之不改书生脾性，“不尊重”皇帝信任的丞相丙吉，反对皇帝赞同的常平仓政策，在朝中惹了一批人，关键是皇帝也对他不满意。于是，有些揣测皇帝意图的朝臣就纷纷指责萧望之，罪名列出一大堆，包括对丞相无礼、贪财、傲慢、不能辅政等等，不过，汉宣帝还是明白人，知道这种抨击背后的名堂，一方面免去萧望之的御史大夫之职，左迁为太子太傅，让他去辅导太子，另一方面在左迁时下达了“帅意亡愆，靡有后言”两句上谕（见《汉书·萧望之传》），含义是“不要有过失，不要再辩解”，颇值得玩味。萧望之是名副其实的太子太傅，他给太子传授《论语》、《礼》等儒学经典达八年之久。宣帝驾崩前，专门召见史高、萧望之、周堪三人受遗诏辅政，萧望之任前将军光禄勋之职，成为汉元帝的顾命大臣。很快，身为外戚的史高同掌握实权的宦官中书令弘恭、石显结成帮派，同萧望之发生矛盾。萧望之主张政务用儒生不用宦官，弘恭和石显恨之入骨，于是，他们趁萧望之休假不在朝堂的机会，让人诬告萧望之，并在诬告信上拟出“请谒者召致廷尉”的处理意见。元帝刚刚即位，不懂“召致廷尉”就是下狱，以为不过是询问情况，就签发了文件。等到要召见大臣，才知道萧望之已经被关押在狱中，大惊，下令快放出来视事。石显一伙以维护皇帝尊严为由，对元帝说：皇上刚刚登基，师傅下狱，如果摆明是冤狱，岂不抹黑皇帝？建议“走法律程序”。于是，元帝被他们操纵，下令对萧望之赦罪免职。书生气十足的汉元帝，就这样着了石显一伙的道儿，把无罪变成有罪。过了数月，元帝以“尊师而重傅”的理由，重新任命萧望之为官，并打算用他当丞相。当时，萧望之的儿子正因为父亲的冤狱不服气，上书请求复查。石显一伙又给元帝进言道：萧望之仗着帝师身份，让儿子上书，这是“归非于上”，给皇帝找茬。不妨让萧望之受一点牢狱之苦，打打他的气焰，才能显示出皇上对他恩重如山。元帝心怀疑虑，说：萧太傅素来刚直，怎么肯接受审讯？石显等人说：人命至重，萧望之的罪名不过是言语小事，不会出问题。元帝于是批准逮捕，萧望之果然饮鸩自杀。萧望之一案，实际反映出管理决策中的一个重大问题：最高领导人错了怎么办？汉元帝的教训，最起码可以给高管提供以下启示：首先，皇帝也出错。世界上没有十全十美的圣人，任何人都有可能出错。那种皇帝“金口玉言”的说法，不过是评书故事中的场面话。西方所谓“国王无错”的谚语，在过去是以国王享有错误豁免权，在当今是以国王没有政务权为前提的。至于公司领导人，更不可能享有帝王的特权。正因为皇帝出错影响巨大，所以，为了让皇帝少出错，古代形成了复杂多样的言谏、垂询、朝议、廷诤等校正方法，乃至封驳等制度。任何公司的运行，不能建立在董事长不出错的假设上，这就需要尽可能构建一套不同意见充分表达的机制。皇帝不可能什么都懂，如果汉元帝不知道“召致廷尉”就是下狱的批示，能够被有关部门封还或者驳正，就可以把错误消灭在萌芽状态。汉代的制度漏洞是封驳权在丞相和御史大夫，执行机关就是封驳机关，唐代便修正了这一漏洞，把封驳权专门交给门下省，明清则是由六科封驳。平心而论，这种封驳，对于约束皇帝十分重要。其次，万一皇帝出错，不能将错就错。当汉元帝知道错了之后，石显等人以维护皇帝名声为由，让其将错就错。即所谓“上新即位，未以德化闻于天下，而先验师傅，既下九卿大夫狱，宜因决免”。表面上这种将错就错的掩饰，可以保持皇帝的声望面子，实际上会在原来的错误上再加一层伤害，让原来的冤枉变成“铁案”。只有在一种情况下例外，即将错就错不会伤害任何一个当事人利益，能够实现帕累托改进。例如小说中的《乔太守乱点鸳鸯谱》就是如此，这种将错就错本质上是对原先错误的“负负得正”。除了这种情况外，将错就错只会放大错误效应。再次，严防累错。错误并不可怕，怕的是错误积累。一旦以新的错误来掩饰旧的错误，就会产生链式反应的累积性破坏。防止累错的最简单也最有效的方法，是错要改在明处。如果汉元帝不是那么优柔寡断，发现了石显一伙的问题后自己及时纠错，就可切断错误累积链。正因为汉元帝由于操心自己的名声，从而使石显他们可以得寸进尺。第一次令萧望之下狱是元帝无知，第二次就是元帝有意。而这种有意，正是不敢明确纠错累积出来的。高管需要明白，发现错误后试图暗中改正，多数会不动声色地走向错误累积。因此，敢于亮明错误，是一种难得的高管品德。正如子贡所言：“君子之过也，如日月之食焉：过也，人皆见之；更也，人皆仰之。”而子夏所言：“小人之过也必文”，正好就是反证（《论语·子张》）。最后，还要设法杜塞错源。从一开始就不出错当然最好，皇帝不能保证自己不出错，但要尽可能努力使自己少出错。从领导人的角度讲，杜塞错源需要多渠道获取信息，多维度思考问题，多方面衡量得失，尤其要学会在经验中提升，不在同一个地方跌倒两次。汉元帝本人缺乏经验而看不出犯错缘由，被石显一伙所利用，最终导致萧望之死于非命。如果是汉宣帝，就不可能发生这种错误。从宣帝左迁萧望之的处置中，可以看出他比元帝的高明之处。而元帝在上当后又重复上当，不能从经验中有效改进，验证了当年宣帝“乱我家者，太子也”的判断，这也许是古代帝制无法根治的弊端。
第二节超越市场细分和目标市场
在营销理论中，有两个概念与市场边界有直接的关系，即市场细分与目标市场（segmentation和targeting）。前者是通过各种因素的分析，从一个整体市场中细分出若干个更小的市场，每一个细分市场都代表着一定的消费需求和市场空间；后者是企业根据自身的愿景和战略方向，从这些细分市场中选择最适合自己的目标市场。如果不是有更深层次思考，可以说目标市场和市场边界的含义基本上是相似的，但从企业经营的现实状况来看，停留于这样的理解还远远不够。原因就在于大多数企业都没有将目标市场当回事儿，他们总是一如既往地先把产品搞出来，然后再选出一个或几个目标市场，这往往成了一种形式。对部分企业来说，有没有目标市场并不重要，他们真正的意图是把产品卖给所有人，因此列出的目标市场总是有许多个。例如，我们常常看到某些企业会列出这样的目标市场：学生、年轻白领、工薪阶层、家庭消费、日用、送礼等。也就是说，该企业会用同一种产品去拓展这五类目标市场，我们可以把这种思维当作企业的雄心壮志或是理想，但对于企业经营却是无用的，并且是有害的。对于部分还懂得一些营销理论的企业来说，目标市场也没有发挥出应有的作用，因为它的角色完全被贬低了，仅仅被当作战术操作的方法，其内涵深处的战略意义完全被忽视了。在这些企业的思维中，目标市场只是罗列出产品可以拓展的若干目标消费群体，是多选题，是产品扩大销售机会的途径。在这种状况下，细分市场往往是个性化的，存在局限，无法成为代表行业发展趋势的主流市场。然而，市场边界的内涵却不是这样，市场边界不是多选题，而是单选题。对于一个产品或品牌而言，其市场边界只有一个，因为从战略的角度来看只能有一个，其实质是企业围绕某一个市场边界进行系统经营，构建核心竞争优势，其中贯穿了企业的所有经营活动，而并非只是为一个产品找出若干个销售的机会而已！基于这种理解，市场边界是具有较广泛共性的主流市场，而非个性化的局部细分市场。目标市场不应是方法，而是方法论，是决定企业经营战略的核心，因此它是形而上的，它是“道”而不是“术”。令人失望的是，企业普遍将目标市场都当成了“术”！就像目前“营销”这样重要的思想也被企业当作“术”，有的企业将营销等同销售，有的则将营销等同推广，由此才会出现事件营销、微信营销、主题营销、场景营销等，完全是“术”的概念。在他们这里，营销完全被贬低了，营销的真正内涵被曲解了，营销对企业的战略价值也就完全消失了。目标市场也是这样，一个具有重大战略意义的概念，就被企业随意地当作工具使用，其实不用也罢，基本上已经成为摆设。目标市场不应该只是战术，而应恢复其本身的战略地位。为此，笔者就用市场边界来对目标市场进行重新定义，不再将其当作营销过程中的一个不起眼的环节，而是将其当作整个经营过程的开始，没有市场边界的定义，根本不会有其后一系列的经营活动——那种零散随意的活动或许根本就不应该被称作经营！
  
    
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