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三、线索评估指标与管理效能衡量 时间：15:31
（一）线索评估的具体指标1.线索真实性：要得到两到三个渠道的共同验证。2.线索完整性：看七维表格是否填全，包括顾客购买的原因、购买的设备和型号、使用场景、签约和交付时间、决策人、采购流程和预算等。（二）线索管理效能的三大核心指标1.线索量：要根据企业的销售任务倒推所需的线索量。比如今年要做一个亿，平均一单500万，需要20单，若成功率10%，至少需要200个有效线索，没有足够的线索量，销售额就是无源之水。2.线索转化率：反映线索的质量。如果100个线索只能成5单，说明线索质量差，可能都是垃圾线索或者成交条件苛刻，要在线索的前中期进场，有效种草，牵引客户的选择标准，避免竞争对手先种草。3.线索费效比：计算获取线索的成本。比如网上买一条线索100多块，转化率不到10%，加上跟踪的差旅费等，一条线索可能要花1万块，转化率还不到5%，所以要衡量这个指标，找到效率最大化的获客渠道。
第一节谷歌营销：探索稳定的主流推广渠道
谷歌拥有庞大的用户基础和极高的搜索流量，能让出海企业快速触及全球海量潜在客户，从而直接带动销售增长和市场扩张。谷歌营销为出海企业提供了一个稳定而主流的付费推广渠道。一、谷歌广告基础设置出海企业在注册谷歌广告账户前，需准备好企业的详细信息，以及常用的电子邮箱和联系手机用于账户验证。在填写相关信息后，选择“直接创建账号而不制作广告系列”（如下图），广告账户即可创建完成。图79在谷歌广告账户正式开通后，首先要做的，是在账户内明确选择营销目标类型。如果企业的主要目标是直接促进产品或服务的销售，那么在谷歌广告中可以选择“销售”作为投放目标（如下图所示），并关联企业的电子商务平台或在线销售系统（如Shopify、WooCommerce等）即可。例如，一家做玩具独立站的出海企业，在谷歌广告中设置销售目标时，将其在Shopify上的店铺与之关联，这样可以实现广告投放与销售数据的无缝对接，方便后续的数据分析和优化。图80接下来，输入广告的基本信息，包括网站访问次数和广告系列名称，建议使用“投放国家-投放产品-开启日期”格式便于管理。确定每日预算后，选择出价策略即可（如下图所示）。完成所有设置后，广告就正式创建成功了。图81图82二、关键词广告投放关键词搜索是谷歌最主要的流量驱动力，因此投放关键词广告是执行广告策略的重中之重。首先，可使用谷歌官方提供的关键词规划工具，找到与产品或服务相关的核心关键词。精准挖掘与筛选关键词能确保广告精准触达目标受众，让真正对产品或服务感兴趣的潜在客户看到广告，提高广告投放的有效性、降低广告成本。谷歌广告的出价方式有每次点击费用（CPC）出价、每次千次展示费用（CPM）出价、基于转化出价三种。在投放广告时，企业要根据自身的广告预算和营销目标来选择合适的出价方式。如果预算有限且希望精准获取用户，那么CPC出价可能是比较合适的；如果希望快速提高品牌知名度，扩大广告的曝光范围，那么CPM出价可能更合适；如果希望直接看到成交结果，有较成熟投放经验的企业可以采用基于转化出价的方式，该出价方式往往成本偏高。例如，一家初创的软件出海企业，预算较少，主要目标是获取一些潜在客户进行产品试用，那么可以选择CPC出价，将每次点击费用控制在较低水平，如0.5-1美元之间。三、广告效果评估调整在投放谷歌广告的过程中，广告效果的评估调整是广告投放的关键环节。在谷歌广告账户中，可以查看不同关键词对应的广告点击率。例如，一家家居用品出海企业，发现“家居装饰”这个关键词的点击率为5%，而“家居用品”这个关键词的点击率只有2%，这就说明“家居装饰”这个关键词的广告创意和投放位置可能更吸引用户，需要进一步分析原因，并将成功经验应用到其他关键词上。转化率是另一项很重要的分析指标。在进行转化率分析之前，企业需要在谷歌广告账户中设置转化目标，如购买产品、注册会员、下载资料等。通过查看用户从点击广告到完成转化的整个路径，分析在哪些环节可能存在问题导致转化率较低。比如，一家软件出海企业，发现用户在点击广告进入产品介绍页面后，大部分用户没有继续点击下载按钮，可能是产品介绍页面的信息不够清晰或者下载按钮不够醒目，需要对页面进行优化。通过关键词分析，对于那些点击率和转化率都比较高的关键词，可以适当提高出价，以获取更多的流量和转化。如果能发现一些有潜力但尚未被充分挖掘的关键词，可以添加到广告投放计划中。而对于那些点击率和转化率都很低的关键词，可能是市场需求较小或者广告创意不匹配，则应考虑降低出价或暂停投放，以节省广告预算。
二、招聘推广
行业招聘也是渠道招商的一种方法，每个企业都需要招聘工作人员，在与各大招聘平台合作的时候，企业要刊登招聘岗位需求信息。这时候，企业可以全面介绍公司的情况，多维度、立体化地展示企业的优势，此时投入的广告成本很低。只要付费，连锁企业的招聘广告在各大招聘网站或平台上会一直保持招聘岗位在线的状态。招商人员需要注意招聘的岗位不能太高端，否则让人感觉招商系统不健全，或者是招商体系存在问题。
项目奖惩兑现方法与示例
项目奖惩一定要先定规则，而且要求操作简单，评价及时、实时发布。华北某集团公司全面规范化管理体系建设项目设立项目奖金高达数十万元。奖金共分六次发放，每次发放时都和项目阶段总结同时进行，颁奖仪式隆重，得奖最高的前三名员工还安排发表获奖感言。该项目的奖金发放，极大地调动了干部员工在工作之余积极投入项目方案设计或讨论的积极性，参与项目设计人员从最初的不足百人发展到超过二百人，不仅有力地推动了项目开展、保证了项目质量，而且提前三个月完成了整体设计目标，确保了新的一年全体员工薪资普调工作的顺利进行。项目奖惩兑现的具体操作方法可参见张国祥著《资深管理咨询顾问工作心得》中的第三章《咨询计划管理：先立规矩后奖惩》。
1情境领导力®II
KenBlanchard的情境领导力®II通过将胜任力和承诺作为两大主要变量来测量项目团队成员的发展情况。胜任力是能力、知识和技能的组合。承诺涉及个人具有的信心和动机。随着个人的胜任力和承诺不断演变，领导风格会经历从指导到教练到支持再到授权的变化，以满足个人的需要。图6-1情境领导力模型{与图1-11重复}准备度水平是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。情境领导理论认为，领导者若要实施有效的管理，就必须善于区分和把握被领导者当下的状态。经过大量的实证研究发现，按能力和意愿的高低程度，同一人常常表现出四种不同的准备度水平:准备度水平是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。情境领导理论认为，领导者若要实施有效的管理，就必须善于区分和把握被领导者当下的状态。经过大量的实证研究发现，按能力和意愿的高低程度，同一人常常表现出四种不同的准备度水平:(1)​ 准备度水平1(R1):没能力，没意愿(2)​ 准备度水平2(R2):没能力，有意愿(3)​ 准备度水平3(R3):有能力，没意愿(4)​ 准备度水平4(R4):有能力，有意愿领导要根据员工的情况，施加不同的领导行为。针对上述四种准备度，领导者可以采用四种领导风格:(1)​ 告知型领导风格（针对R1的员工）：指导性行为多,支持性行为少。领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督;(2)​ 推销型领导风格（针对R2的员工）：指导性行为多,支持性行为多。领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策;(3)​ 参与型领导风格（针对R3的员工）：支持性行为多,指导性行为少。领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。(4)​ 授权型领导风格（针对R4的员工）：指导性行为少,支持性行为少。由被领导者自己决策并执行。指导性行为：说清楚工作的做法。比如做什么、怎么做、什么时候做、在哪里做、谁来做等。支持性行为：类似倾听、鼓励、协助、提供工作说明及社交支持等。这里要注意，员工的能力和工作的意愿都并非固定不变的，就算对同一员工，在不同的情境中，领导风格也要灵活改变。情境领导力强调与员工建立伙伴关系，不是你对员工做什么，而是你和员工一起做什么。
二、为什么要将共性职能与个性业务分开
建立企业平台，将共性职能与个性业务分开，主要原因是：第一，对企业资源进行有效的整合，在重要业务方向寻求突破。建立平台型企业，在组织结构和管理体系的设计上，要明确方向，能使领导层形成强有力的统一意志并协调好各方利益关系。从企业的整体管理框架上对企业的资源进行有效的整合，逐步积累企业的核心竞争优势，并形成在重要业务方向上的突破。即：努力构建对企业各项业务发展起强大支撑作用和推动力的组织管理平台（共性职能）。由于业务部门的人最了解实际业务，所以将业务委托给业务部门，企业集团总部只需发挥其投资、财务、研发等功能。集团总部的功能只应限于分配集团整体的资源，向业务部门最小限度地提供必要的共同服务，以及制定业务目标、评价标准等。第二，建立企业平台之后，总部与各阿米巴组织之间，以资本为主要纽带相连接，并明确划分了母子公司之间的责、权、利。企业平台的管理层由支持部门(职能部门)和业务部门组成，形成一个简明的矩阵式组织结构；支持部门领导一般由职能专家担任，业务部门领导往往由管理通才担任；企业的财务、人事、研发、法律和信息技术等职能高度集中，由总部统一控制。以这样一种集权与分权有机结合的管理体制为基础，再加上拥有一大批高素质的经营者，企业总部就成为一个反应灵活、行动迅速的集团总部，能够有效地实施平台转型、资本经营、服务中心等战略，并由此实现战略创新和战略转型。
（四）市场部督导工作技巧
1.督导人员的三步式管理手段（1）店里人少的时间点及饭点，与促销员多接触，经常一起吃个饭，用心深刻了解她们的内心世界和感触、需求，真正去关心她们，描述目前的要求及企业对她们的吸引力。（2）店里人多的旺点时间段，做足够时间的、量化的现场观察及隐匿观察，记录每个节点的数据。（3）根据量化的观察数据，做出管理动作反应：奖与惩。督导的工作并不是仅仅是机械的巡店，查看促销员有没有按照标准执行，然后进行奖励或处罚那么简单，督导最重要的工作之一，是在日常工作中，调动促销员积极性，努力鼓励她们使用销售技巧。2.要从远处隐匿观察，填写好巡店记录表，用事实数据去说话，而不是空口去评价举例：某督导人员的实际总结（以下同）××××年××月××日我去××门店巡店，临近××区域，我就听到了咱家促销员大姐的高声叫卖，瞬间提升了咱家的士气和战斗力！看到这个情况，我在比较隐蔽的地方暗中观察了×姐30多分钟，从叫卖、试吃、亲和力方面做了观察记录。在这30多分钟丽，一共经过了9位顾客，主动试吃了7位，成功了5位。发放折页7位。看到这些我来到了大姐的身旁，我说：“姐，你好我来啦。你不用管我（笑）继续按照你的方法来，我就过来看一下（笑）”。在这里我又观察了20多分钟关于三段式话术的运用执行情况，经过了7个顾客，都没有按照标准话术执行，其中关键第一句，姐，买××吗？买××我建议您买××品牌××产品。这句都没有用。第二句为什么呢？是因为······也没有用。给到5位顾客介绍了我们产品的特征······但是没有与竞品做对比，凸显不出我们产品的优势。没有很好的利用我们的促销活动来和竞品的价格做对比，没有分解价格也同样凸显不出我们的价格优势。3.通过自身演示、现场调整的事实，去例证、增强销售方法容易使用，成功率高的事实看到这些情况，我与大姐说：“姐，你能做到高声叫卖，对你提出表扬。但是试吃运用不积极，没有半强制行为的试吃。三段式话术运用的不标准，基本上还是用自己的语言进行推荐，所以对于你这次的推广行为以及话术运用标准，给到的评价就是不合格。“拿出巡店记录表，逐条给促销员大姐解释，让其明白问题所在。“念在初犯，这次给予严重警告，再犯就给予处罚。我及公司稽核部会进行暗访，如果让我们稽核部发现推广行为及三段话术不按照标准执行，那么没有任何商量的余地，我与你都会被公司处罚，反之按照标准严格执行，那么我与你就会得到公司的奖励！”这时候来了顾客，我走上前，做实际演示，说：”姐，买××产品吗？买××产品啊，我建议您买咱家这款××品牌××产品。”为什么呢？是因为啊？“就这样，我一步一步引导顾客跟着我的思路走，把我们××产品递送到顾客手中，手指配料表给顾客念，通过配料表和我们的温馨提示与竞品进行了对比，凸显了我们产品的优势，没有任何添加剂的产品优势。又通过促销活动讲解，我说：“姐啊，咱家这个××产品是××元，今天呢再免费送您价值××元的××产品，你看，您实际买到这么一款健康的零添加产品才××元，多划算。你再看看其他品牌家有添加剂的××还卖××元呢，我们一桶比他们还低××元，还是零添加的，这是多么实惠啊！您来一瓶！“在实操的30多分钟，一共遇到了11名顾客，通过高声叫卖和发放折页成功接触了7名顾客，通过三段式话术成交了5名顾客。这时候，我说：“你自己在旁边数着数，也看到了，通过高声叫卖、发放折页和半强制性的试吃行为，以及我们的三段式话术，比起你自己的语言，成功率和成交率提升了60%以上，这就是公司推广标准的强大所在，也是我们最大的优势所在！“只要张开嘴，就没有学不会的。如果不愿意开口，学了也不愿意用，那么你的技能得不到提升，不能掌握，就拿不到高工资，咱家不要木头桩子的促销员。“你就只能离开咱家有这么高薪资的工作岗位。你看咱家基本工资是××元一天，别人家是××元一天，在基本工资这一项上就比咱们少了××元，咱家是按照零售额4%提成，别人家是2%提成，这又少了一半，你自己算算，到别人家你少赚多少钱？“你再看看（拿出促销员往期的薪资数据表展示）咱家推广执行标准好，业绩高的的大姐能赚多少钱？这一天能赚160~180元呢！你为什么不要？为什么要放弃？“通过这些分析以及现场实操的案例，大姐改变了原先的态度，能够积极配合起来，有了竞争意识。看到这，我就把三段式话术做分层培训。第一句：姐，买××产品吗？买××产品我建议你……我又把这一句拆分成两个分句，让大姐各念30多遍，在连续成一句话，结果是能够说明白了，这还不行，再来20遍，终于能够很顺利地说出来。第二句：为什么呢？是因为……这句再来30遍，这样也能顺畅地说出来。那么第一句和第二句一起来说，不顺畅就再来20遍，就这样三段话术的精髓掌握了，话术就成功了60%。我又和大姐说姐，产品知识不用背，都在瓶子上面，指着念就行，但是一定要和竞品做对比，指着配料表，温馨提示顾客“你看，别人家有的添加剂我们都没有，别人家有的××我们也没有。”关于价格方面一定要明确告知我们的促销活动，原价多少钱，现价多少钱，现在买一桶便宜多少钱。或者是我们的产品买一赠一，价格是多少钱，去掉我们赠品价值多少元，我们实际的价格是多少钱。与竞品产品价格做对比，有添加剂的产品都比我们贵了，所以我们的××产品价格实惠还更健康。通过了40多分钟的培训，×姐在现场从磕磕绊绊到运用的自然流畅，在经过的5名顾客中，高声叫卖吸引了2名顾客，积极发放折页5名顾客，能过半强制试吃，成功教育引导了5名顾客，利用分层的三段式话术，成交了3个××产品。看到我给她记录的这些推广行为数据，我让刘姐在上边签上名。大姐自己也感到很骄傲，谁说年龄大了，就学不会？只要按照公司教的方法，积极认真的学习，三段话术是真的不难，只要自己张开嘴，有主动性，按照公司的标准来，成交率那是有保证的！4.对于好的给予奖励，对于差的，给予批评、处罚，直至辞退举例（接上）：对于刘姐这种积极认真的学习态度，高标准的执行力，按照标准运用三段话术，学以致用的行为奖励30元。并将全过程如实通告全体促销员，让大家明白，一开始不会不要紧，公司不会处罚，只要现场认真学、认真改进，有效果，就是公司希望看到的，鼓励大家勇于来学习、使用技巧和方法。
转型·升级
第一节 为什么要转型（Why）
经济背景：大的经济环境恶化消费者购买力下降面对厂家向下压终端向上挤同行恶性竞争利润下降区域格局面临洗牌目前已经有一些经销商没能迅速转变，在市场竞争中生意萎缩，同行也面临着同样的情况，自然要想方设法抢生意，竞争就加剧了，地区经销商洗牌就在所难免。如果你做得很舒服，并且这种舒服会持续下去，当然不需要谈转型，如果你觉得很累，又感觉赚不到钱，那么应该问问自己，埋头苦干了，是否有必要抬头看看天。一、3种经营模式传统经销商有3种经营模式。（一）批发流通为主特点：服务距离远，分销覆盖面广、客户多。利润：单品利润低、综合利润要依靠量的提升和费用控制。要求：对资金量要求高、资金周转快，对管理能力、财务控制能力要求高。（二）终端零售为主特点：以服务一部分零售商（超市等）、餐饮终端（酒楼等）、制造商（小工厂等），或特殊渠道客户（学校、部队、监狱等）为主。利润：单品利润高、综合利润要依靠量的提升。要求：对资金量要求中等、资金周转慢，对服务能力要求高。（三）批发零售并重特点：对产品销售的全渠道，全部进行覆盖，通过成立不同的小单元服务特定渠道的客户。讲规模、也讲利润。利润：综合利润高。要求：对资金量要求高、资金周转速度中等、对管理能力要求高。二、6类渠道覆盖这6大类销售渠道是批发流通、零售渠道（又分为现代零售渠道和传统零售渠道）、餐饮渠道、工业渠道、封闭渠道和新兴渠道。本书前面章节已有详细说明，此处就不再赘述。。我们不搞清楚产品是在哪些渠道里面能销售，就会看不到机会。别人先看到渠道机会，先进去先占领了，你后进去，难度就增加了。三、5种压力围困你为什么感觉到生意越来越难做呢？因为钱不是你的，为什么放在你口袋里面的钱不是你的呢？因为经销商的钱财为5家共有。受5种压力围困，当然累！想知道你口袋里面里的钱是由哪5家共有的吗？如图7-1所示。图7-1迈克尔·波特的产业竞争五力模型（一）买方挤压批发商：在产品所覆盖地区的批发商，包括二、三级市场里面的批发商以及地、州、县、镇、乡的批发商。零售商：先来看零售业态的发展。连锁超市要拼店的数量，便利店除了要拼店的数量，还要拼到达消费者的距离。价格越卖越低是他们的共同趋势，这样批发市场和传统零售小店（包括菜市场）就没有价格优势了，趋势是萎缩的，威胁批发商的生存。KA超市：国际大卖场、全国连锁超市、地方连锁超市。便利店：国际连锁、全国连锁、地方连锁。传统小店：包括居民区小店和菜市场。专卖店：调味品专卖店、餐料产品店。按我们现在的发展状况，超市便利店是越开越多还是越开越少？是越开越近还是越开越远？现有产品价格是越卖越便宜还是越卖越贵？结论很清楚，副食品批发市场，菜市场越来越没有优势，萎缩直至最后消失，这是大趋势，而这正是大多数经销商的命脉所在。消费者生产消费者：如餐饮酒店、工业客户、特殊渠道客户，他们要求更多的回扣和更低的价格。家庭消费者：他们虽然不直接向经销商购买，但是他们向我们经销商的直接客户施加压力，这种压力最终传递给经销商。（二）供应商挤压制造商：行业品牌的增多，使制造商两极分化，一部分制造商开始压缩渠道的距离，实行扁平化管理，跳开一级经销商，直攻大的零售终端。另外，制造商也会出于各种原因而剥夺经销商的经销权。以调味品行业为例，梅花味精、莲花味精、佳隆鸡精、恒顺醋业、厨邦酱油、加加酱油已经上市，海天、珠江桥也在谋划上市，连卖瓜子的洽洽食品，也通过收购小康牛肉酱高调进入到调味品行业。非常明显，调味品行业已经在大洗牌了。你有没有感觉到来自制造商的压货是不是越来越多了，市场促销活动是不是也越来越多了呢？制造商上市的结果，对于经销商只有一个——要么与制造商一起成为英雄，要么成为品牌争夺阵地上的炮灰。大家不要忘记，2004年，海天实行渠道下沉策略，经销商一直开到县级，一批反应慢的经销商倒下了。2006年，海天推黄豆酱，又有一批经销商被拖到资金黑洞里。可是你更不要忘记，那些选择放弃海天的经销商发现，经销权别人接过去之后，做得比自己当初还大。因为别人准备得更好，我们埋头苦干，没有抬头后天，相对落后了。代理商：某个品牌的代理商或更大区域的经销商。他们会向我们要更多的销量，甚至收取市场保证金。例如：以前销售的餐饮产品，是从某个大经销商或代理商手中拿过来的，他们原来只做批发，可是现在由于竞争压力大了，他们也直接做终端。这就形成了竞争。又例如：某些大经销商或代理商原来只是覆盖固定的区域，现在他们卖到我们的地盘上来了。（三）新加入者挤压不管哪个行业，每天都有不同的新加入者进来。这些新加入者，以下几类破坏力很大。同行业务经理（制造商或经销商的业务经理）大资本（从其他行业进入）供应商在本地区新设置的经销商（四）替代品挤压品牌替代：本地区其他经销商代理的品牌把你代理的品牌替代了。例如：过去大家都用李锦记的旧庄蚝油，现在大家考虑到成本，海天的上等蚝油又便宜又好，又给替代了。又例如：过去用厨邦酱油，现在改用东古一品鲜了。品类替代：过去做某个菜式用一种调味料，现在改用另一类调味料了。例如：过去做鲍鱼用鲍鱼汁，现在用骨髓浸膏。如果没有注意到变化，早点拿到经销权，生意就没有了。例如：过去蒸鱼用生抽，现在用蒸鱼豉油，虽然你代理的品牌中也有蒸鱼豉油，但是你的客户指名要李锦记蒸鱼豉油。又例如：卤肉工厂以前用五香桂皮和酱油，现在直接用卤煮香膏或卤味王了。渠道替代：渠道优势的弱化与替代。例如：以前在菜市场购买产品，现在到超市买了.又例如：以前在传统渠道上买产品，现在在网上买了（五）现有同行挤压在大商业环境剧变的情况下，同业投入更多的资源进行市场竞争，使毛利下降，客户流失。所以作为经销商，没有经营的高度，就始终烦恼不断。要站高一点，及早认清形势，做好准备，这就是为什么经销商要转型原因。中国古代，有一个财主，感觉天下大乱，估计要发生战争，于是叫家里的男女老少、勤杂工每天扛一大包土在院子里跑来跑去，邻居都感觉这家人都是疯子，没事穷折腾，家里的人也不理解，然而没过多久，果然发生了动乱，这一家人，轻松地扛起了家里的粮食、金银财富跑到安全的地方去了。
一、由单一要素营销到系统模式制胜
改革开放以来，中国的经济高速发展。产品的供需关系从供不应求转变为供过于求，进而推动卖方市场向买方市场转变。“时代造就英雄”，一个时代有一个时代的强者或领袖。在中国经济迅猛发展的过程中，不同时代浪潮中的主角们各领风骚，他们的荣辱沉浮的命运，体现了狂飙突进的时代主题。卖方市场正向买方市场转变和过渡。随着中国加入WTO，快速融入国际经济市场，中国经济发展的每一个阶段都涌现出不同的市场机遇，激励着中国本土企业的发展。经过三十多年的市场化发展，中国企业的市场营销特点及运作方式也发生了很大的变化。笼统地说，由单一要素驱动到系统模式、系统效率制胜正是企业的营销方式演变、升级的基本轨迹。（一）供不应求的生产主导时代自20世纪80年代初到90年代初，中国一直处于供小于求的短缺经济时代。一方面，改革开放极大地刺激了人们的消费需求，另一方面，落后的社会生产力导致消费品市场供需失衡，产品供不应求。本土企业关注的焦点是如何扩大产能，提高产量。在这种情况下，谁有足够的产能、产品，谁就可以成为市场的主导，引领大众消费。这一时期，本土营销还处于萌芽、起步阶段。（二）风光无限的广告为王时代还记得王力、何阳吗？还记得20世纪90年代中期出现的中央电视台标王们吗？亚细亚、孔府家、孔府宴、秦池、爱多……随着市场饱和度的提升和竞争者的出现，单点创新、中央电视台广告成为众多企业参与竞争、引领需求、决胜市场的关键。敢做广告，且不惜重金在中央电视台做广告的企业，其产品就一定会受到消费者的追捧。只要广告为产品创造了预期市场，企业尽可以在全国范围内“跑马圈地”，风光无限。作为中国市场经济发展的见证者，标王和他们的故事已经成为时代的符号或印记。（三）激烈而直面的终端制胜时代伴随着20世纪90年代多种行业愈演愈烈的广告战、促销战、价格战，90年代中后期，跨国企业和一些优秀的本土企业进入市场，开始在国内导入渠道精耕、终端争夺的营销模式，并率先实现了营销破局。“终端”作为有限的营销资源开启了激烈的争夺战。在白酒行业，2000年左右，安徽口子酒业股份有限公司通过富有成效的终端运作，梳理并归纳出“盘中盘”模式，大力拓展酒类餐饮终端，通过餐饮终端的旺销，实现小盘与大盘的共振，带动品牌的成长。“盘中盘”模式一时成为风靡全行业的主流营销模式，众多酒类企业争相效仿。在食品饮料业，精细化终端运作、渠道精耕、深度营销战术也开始开枝散叶，受到一些企业的青睐。（四）精彩纷呈的系统制胜时代随着市场的纵深演变，参与营销和竞争的因素必然由单一走向复杂，营销模式也告别了以单一要素为驱动力的阶段，转向以关键要素的组合、整体运营效率及结构效率制胜，甚至开始向以战略制胜演变。企业的机会越来越少，企业如何在激烈的商战中胜出？如何推动企业走上健康、可持续的发展轨道？企业该如何在市场细分、品牌定位、渠道模式、营销价值链效率、整合推广、产业链整合、流程再造、精益化管理、人力资源战略、企业文化建设等方面做出成绩？在新世纪第一个十年里，战略规划、运营系统、高效执行、商业模式重塑与创新等成为众多企业关注的焦点。在营销层面上，以提升价值链效率为核心的深度营销体系与模式成为快消品行业的战略选择。银鹭、养元、加多宝、王老吉等正是在这个时候走进市场并演绎其传奇故事的。从单一要素到要素整合，从营销系统到产业链系统，从价值链到生态圈，营销模式发生很大的变化，企业的成功必须要依靠系统的力量。从4P到4C，从本土封闭型市场到国际开放性市场，从厂商驱动型市场到消费者制权的互动型市场，从传统型市场到移动互联网时代的新市场，营销模式的迭代、重构、颠覆与被颠覆的速度加快，竞争的方式也更加多样，企业仍然要面临极大地挑战。苹果、三星正面临小米、华为的挑战。联想PC刚刚占据全球第一的位置，互联网时代以智能手机为中心的移动数字化设备已经开始肆意地掠夺PC的“奶酪”。“互联网+”时代，一切传统模式、传统营销都将面临升级、重塑或出局的命运。随着企业大系统、大程序、大逻辑的迭代、升级、重构与创新，系统制胜时代到来了。

1、​ 既要重视方案的运筹逻辑，也要重视方案的人性逻辑

方案的运筹逻辑指方案本身包含的事理逻辑，其假设是方案中的人是无条件遵从组织安排的，其优劣的关键在于方案本身包含的业务展开方法、资源配置效率。比如按订单生产模式、按库存生产模式都属于运筹逻辑层面的方案。比如用框架合同加订单模式取代传统的合同（也扮演订单作用）模式，总工作量会降低，也属于运筹逻辑的优化。比如选择采购部门是按照物料族类分工效率高还是按照产品分工效率高，也是从运筹逻辑角度的考量。方案的人性逻辑则是指在方案运筹逻辑的前提下，方案涉及的人员并不是机器一样完全按照组织意图来做事，不同的部门立场、岗位立场、人性本是的利己倾向、人们之间的博弈等因素是客观存在的。这些因素完全可以让运筹逻辑的设想落空，围绕方案各方会展开博弈，如果不能有效驾驭这种博弈，最后的结果就会与方案的初衷发生大幅度偏离，并且出现或大或小的副效用。中国历史上失败的变法运动，不管是王莽新政还是王安石变法，还是维新变法，基本都是在要解决问题的事理逻辑上是合理的，但却忽略了人性逻辑，不能驾驭变法措施展开后的不良博弈，最后变法结果适得其反，变法者自身也或亡或危。比如王安石变法的青苗法，原是为了解决民间富人向穷人放高利贷，富者愈富、穷者愈穷的问题，禁止民间借贷，改由政府以低息放贷，但执行过程中，官员与富人勾结，上下盘剥百姓，导致百姓状况愈加不堪。在供应链变革中，这个道理当然也存在，当企业不能驾驭方案引致的不良博弈时，方案的目的就不能实现，甚至情况变得更糟。一家纺织企业拥有九个品牌，每个品牌是一个销售事业部，供应链平台则是各事业部共享的。因为销售部门多，如果各自面对供应链，销售需求就得不到整合，所以就在各事业部和供应链的计划部中间另外建立了一个商务部，原意是让商务部扮演承上启下的角色。一方面整合销售需求；另一方面统一对口供应链的计划部。结果是商务部变成了一个官僚组织，既不能服务好各事业部（事业部意见很大），也不能很好地对接供应链的计划部（需求不靠谱，又过于强势）。另外一家著名家电企业，为了体现研发导向，提高研发效率，实施了IPD，项目推进都放在了PDT，其中有采购代表，每个PDT的采购代表直接负责该项目所有采购件的寻源与采购工作。采购角度的设想是，大家按照项目各自对接供应商，只要项目需求满足了，就意味着供应商管好了。结果每个采购员都为了自己负责项目的短期需求满足而与供应商互动，根本没有人基于整体和长远管理供应商；对供应商而言，这家企业面对采购的接口部门多而乱，名副其实的“九龙治水”，供应商也感觉无所适从。正确的做法是，方案的设计首先要从运筹逻辑角度进行假设，然后基于这个假设进行博弈推演，评估会出现什么样的博弈，公司应该用什么措施应对这些公司不期望的博弈，是否有能力实施这些措施以掌控不良博弈。如此准备至少两套方案，各捋清其利弊，再进行方案选择。通俗地讲，就是从运筹逻辑角度去假设，从人性逻辑角度去求证。
停在该停的地方
下面再来看看艮卦。艮卦比蒙卦要稍微难理解一点。“艮其背，背非见也。”这个背有好几种说法，有的认为这个背实实在在就是指人的背，背就是艮。从中医上来说，把人体各个部分用《易经》的卦来代表，比如背是艮，头是乾，腹是坤……但是从卦辞上看，背指的是背面的意思，因为艮卦最核心的象征是止，停止，所谓艮止，止又有背面的意思。《易经》是最讲阴阳的，从一般的角度来看，阳是清楚的部分，太阳照到的地方；阴指的是背面，就和月亮一样，我们看到的永远是月亮阳的那一面，阴的那面我们看不到，这就是背面的意思。艮卦的卦辞说：“艮其背，不获其身。行其庭，不见其人，无咎。”由于它处在背面，那么我们要想找到背面的东西是找不到的。虽然我们找不到背面的东西，但是我们又时时刻刻地受到它的影响，始终在它的阴影之中，所以是“行其庭，不见其人”。万事万物其实都是这样一种状态。周敦颐先生对这个“艮其背”的解释也是如此，也是指的背面的意思。所以他说：“艮其背，背非见也。”背面的东西我们看不到，是从这个感觉上来说的。我们再看看艮卦的彖辞：“时止则止，时行则行。”真正碰到南墙的时候，我们该回头的还是要回头；同样的道理，我们该大胆往前走的时候，就要大胆前行。如果你反其道而行，该止的时候你不止，该行的时候你不行，那就会给自己带来麻烦。“动静不失其时，其道光明”，艮卦所代表的精神就是“动静不失其时”，这就前景一片光明。“艮其止，止其所也”，艮是要让我们止，那么止在什么地方呢？就是“止其所也”，就是在当下这个地方，当下我们就要止住！其所，就是当止则止的这个地方。如果我们面对了一个真正不可逾越的东西，不能说我要耍蛮，要强行通过，这样就是犯傻了。应该就在这个地方停止下来，找一找自己的位置，看清周围的环境，认清事物的变化趋势。“上下敌应，不相与也”，周敦颐先生之所以前面说“艮其背，背非见也”，这也是从卦象的角度来看，艮卦上下皆艮，互相都是背离的。你看，初爻和四爻都是阴爻，是相背离的；二爻和五爻也都是阴爻，还是不能相通；三爻和上爻都是阳爻，也不能互补沟通。整个上下卦的爻位都是“上下敌应，不相与也”，是互相排斥的。所以“是以不获其身，行其庭，不见其人，无咎也。”艮卦大象辞说：“兼山，艮。君子以思不出其位。”兼山，指两重山，艮卦的上艮下艮，是两座山重在一起。那么它在精神方面所代表的意义是什么呢？就是“君子以思不出其位。”艮止艮止，要止在哪里啊？要止得其所。止得其所，就是止于自己所处的位置，也就是“思不出其位”。我们做事情、想问题都不能过，不能超出自己的位置，不能越过自己所能了知的范围。该国家总理考虑的事情就由国家总理去考虑，我们就不要去想了，做好自己的本份事就行了。这次“5.12”大地震以后，网上有不少人发表言论，说中央应该如何如何，省长又应该如何如何……实际上都是思出其位了，这样不好，反而会添乱。
  
    
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