Ken Blanchard的情境领导力® II通过将胜任力和承诺作为两大主要变量来测量项目团队成员的发展情况。胜任力是能力、知识和技能的组合。承诺涉及个人具有的信心和动机。随着个人的胜任力和承诺不断演变，领导风格会经历从指导到教练到支持再到授权的变化，以满足个人的需要。 图6-1 情境领导力模型{与图1-11重复}

准备度水平是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。情境领导理论认为，领导者若要实施有效的管理，就必须善于区分和把握被领导者当下的状态。经过大量的实证研究发现，按能力和意愿的高低程度，同一人常常表现出四种不同的准备度水平:

准备度水平是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。情境领导理论认为，领导者若要实施有效的管理，就必须善于区分和把握被领导者当下的状态。经过大量的实证研究发现，按能力和意愿的高低程度，同一人常常表现出四种不同的准备度水平:

(1)​ 准备度水平1 (R1): 没能力，没意愿

(2)​ 准备度水平2 (R2): 没能力，有意愿

(3)​ 准备度水平3 (R3): 有能力，没意愿

(4)​ 准备度水平4 (R4): 有能力，有意愿

领导要根据员工的情况，施加不同的领导行为。针对上述四种准备度，领导者可以采用四种领导风格:

(1)​ 告知型领导风格（针对R1的员工）：指导性行为多,支持性行为少。领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督;

(2)​ 推销型领导风格（针对R2的员工）：指导性行为多,支持性行为多。领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策;

(3)​ 参与型领导风格（针对R3的员工）：支持性行为多,指导性行为少。领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。

(4)​ 授权型领导风格（针对R4的员工）：指导性行为少,支持性行为少。由被领导者自己决策并执行。

指导性行为：说清楚工作的做法。比如做什么、怎么做、什么时候做、在哪里做、谁来做等。

支持性行为：类似倾听、鼓励、协助、提供工作说明及社交支持等。

这里要注意，员工的能力和工作的意愿都并非固定不变的，就算对同一员工，在不同的情境中，领导风格也要灵活改变。情境领导力强调与员工建立伙伴关系，不是你对员工做什么，而是你和员工一起做什么。