方案的运筹逻辑指方案本身包含的事理逻辑，其假设是方案中的人是无条件遵从组织安排的，其优劣的关键在于方案本身包含的业务展开方法、资源配置效率。比如按订单生产模式、按库存生产模式都属于运筹逻辑层面的方案。比如用框架合同加订单模式取代传统的合同（也扮演订单作用）模式，总工作量会降低，也属于运筹逻辑的优化。比如选择采购部门是按照物料族类分工效率高还是按照产品分工效率高，也是从运筹逻辑角度的考量。

方案的人性逻辑则是指在方案运筹逻辑的前提下，方案涉及的人员并不是机器一样完全按照组织意图来做事，不同的部门立场、岗位立场、人性本是的利己倾向、人们之间的博弈等因素是客观存在的。这些因素完全可以让运筹逻辑的设想落空，围绕方案各方会展开博弈，如果不能有效驾驭这种博弈，最后的结果就会与方案的初衷发生大幅度偏离，并且出现或大或小的副效用。中国历史上失败的变法运动，不管是王莽新政还是王安石变法，还是维新变法，基本都是在要解决问题的事理逻辑上是合理的，但却忽略了人性逻辑，不能驾驭变法措施展开后的不良博弈，最后变法结果适得其反，变法者自身也或亡或危。比如王安石变法的青苗法，原是为了解决民间富人向穷人放高利贷，富者愈富、穷者愈穷的问题，禁止民间借贷，改由政府以低息放贷，但执行过程中，官员与富人勾结，上下盘剥百姓，导致百姓状况愈加不堪。

在供应链变革中，这个道理当然也存在，当企业不能驾驭方案引致的不良博弈时，方案的目的就不能实现，甚至情况变得更糟。一家纺织企业拥有九个品牌，每个品牌是一个销售事业部，供应链平台则是各事业部共享的。因为销售部门多，如果各自面对供应链，销售需求就得不到整合，所以就在各事业部和供应链的计划部中间另外建立了一个商务部，原意是让商务部扮演承上启下的角色。一方面整合销售需求；另一方面统一对口供应链的计划部。结果是商务部变成了一个官僚组织，既不能服务好各事业部（事业部意见很大），也不能很好地对接供应链的计划部（需求不靠谱，又过于强势）。另外一家著名家电企业，为了体现研发导向，提高研发效率，实施了IPD，项目推进都放在了PDT，其中有采购代表，每个PDT的采购代表直接负责该项目所有采购件的寻源与采购工作。采购角度的设想是，大家按照项目各自对接供应商，只要项目需求满足了，就意味着供应商管好了。结果每个采购员都为了自己负责项目的短期需求满足而与供应商互动，根本没有人基于整体和长远管理供应商；对供应商而言，这家企业面对采购的接口部门多而乱，名副其实的“九龙治水”，供应商也感觉无所适从。

正确的做法是，方案的设计首先要从运筹逻辑角度进行假设，然后基于这个假设进行博弈推演，评估会出现什么样的博弈，公司应该用什么措施应对这些公司不期望的博弈，是否有能力实施这些措施以掌控不良博弈。如此准备至少两套方案，各捋清其利弊，再进行方案选择。通俗地讲，就是从运筹逻辑角度去假设，从人性逻辑角度去求证。