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第二节 工业客户采购有两种形式
当大订单一次性采购，一般客户采购流程很长的时候，你必须判断自己在客户中的位置。很多销售人员易犯一个致命错误：不清楚自己在客户心目中是第几位候选人，稀里糊涂地成为第二、第三候选人，结果是时间耗了、钱也花了，但就是不买你的产品。更悲剧的是，销售人员自始至终都蒙在鼓里，扮演陪练角色，陪同第一候选人跑至终点。如何准确判断，防止成为客户的凑数供应商、陪练供应商呢？第一，客户疑问是多还是少？如果见客户时，客户有很多疑问，一头雾水，恭喜你，客户的采购流程很可能只是在初期或者你的对手没做太多的工作，客户还属于现实客户或者更早一点的潜在客户，客户被教育的机会很大。相反，如果客户的疑问很少，甚至只提差异性的东西，那就提高警惕吧，要么客户本身很专业，要么客户很可能被洗过一次甚至几次脑了，属于订单客户了。第二，客户肯不肯为你花时间？客户愿意花很多时间和你进行漫长的讨论和分析，很有戏，因为客户也不是一天到晚只陪你唠闲磕，他很有可能是有目的的，也就是说，他想弄明白一些事。相反，如果客户对所有的问题几乎都有答案，或者因为客户明白事理、很内行，或者因为他已经被你的对手培养得很成熟了，早就门清了。前者是现实客户，后者可能就是订单客户了。第三，讨论问题是否深入？如果客户愿意和你讨论和产品有关的各个方面问题，这说明客户在认真地考虑购买问题了。相反，如果客户只愿意和你讨论个别东西，比如某个单一的功能、某个服务的问题或者干脆是价格问题，这说明，客户采购标准已经很明确，标准很可能是对手制定的，客户内心其实已经接受了，只不过有个别问题不放心，在找人确认而已。前者是现实客户，后者就是订单客户。大约5年前，我刚刚跳槽到一家公司做销售总监。当时面临的问题就是部门业绩很差，我给销售人员下了死命令：逢单必抢！运气不错，命令下达的第二天，上海的一家企业招标，希望我们能应标。这却给我出了一道难题：上吧，前期一点工作都没做过，成功的希望很小；不上吧，看需求少说也得500万元，对部门业绩大有好处，做这个决策确实不容易。考虑再三，最后决定还是先和部门同事商量一下。下面摘录大家的发言：　　甲：“作为销售人员，不能放过任何机会，哪怕只有一线希望也要付出100%的努力。销售就要迎难而上，销售人员就是为了解决困难而生的，不经历风雨，哪能见彩虹？”——菜鸟级销售，无法区别客户的不同类型。乙：“这个绝对不能上，闭着眼都知道，这种项目早被人搞定了，你看那标书写的，多么神采飞扬，不是行内人代笔才怪。这样的项目纯属浪费时间，也浪费差旅费，有这个功夫还是到其他地方碰碰运气吧。”——能够区分客户类型，但没有提出建设性的竞争策略。　丙：“老大，干脆这样，我们随便写一个应标书，报一个能报的最低价，能拿下来当然好，拿不下来也把对手的价格砸下来。咱们没戏，别人的日子也别打算好过！”——提出了竞争策略，但不一定是最理想的策略。
3.开始前红包预热
三、塑造三大价值，打造高客单价、高满意度的就诊服务
方案推荐实际上具有三个方面的核心价值，医生在做推荐时有责任把这三个方面的价值为患者塑造清晰。（一）塑造诊疗团队的价值差异首先，诊疗团队的价值，也就是医生的价值。实际上，医生之间技术水平是有明显差异的，患者在选择是否在门诊就医时，最核心的考量指标一定是医生。如果不塑造好医生的价值，患者就诊率就会很低，就靠产品的材质吸引患者，但门诊之间的产品材质并没有本质上的差异，最后只能靠价格比拼。因此，不能塑造出医生和团队的价值，就容易陷入价格战的恶性循环。现在的市场竞争非常惨烈，我们调研发现，在某些三线城市，种植牙齿的价格最低已经达到了980元。像沈阳这样的新一线城市，种植牙齿的最低价格也已经达到1980元。可能还有更低的，如果按照正常的利润核算，这种价格根本就是没有收益的。为什么市场上还会有人这样操作呢？因为没有核心竞争优势可以和对手形成差异化。我们最大的竞争优势就是团队和技术，并且这种优势是不可复制的。当门诊有一位优秀的医生时，别的门诊是没有的，可能这位医生在某些技术方面未必有很大的核心优势，但口腔是具有常见病、多发病的典型特征的，大多数医生用到的技术都是相差无几的，实际上更强的竞争优势很大程度上取决于医生治疗的用心程度。一位医生未必是技术最好的专家，但他可不可以成为对患者最用心的专家呢？如果可以，患者依然会选择这家门诊。所以，必须把医生对患者投入度的价值塑造好。比如做根管治疗，大部分医生这个技术操作肯定是没有问题的，为什么有的患者在做根管治疗时没有很好的感受呢？因为在治疗中医生的耐心和投入度存在差异。所以，只是做技术方面的差异化未必是真正的核心，医生团队对患者治疗的用心程度差异化才是绝对价值。当我们把医生团队治疗用心程度的价值塑造得非常好的时候，就会形成明显的差异。当患者愿意选择在我们门诊就诊，愿意选择相信并追随门诊的这位医生时，就成了这位医生的忠实粉丝。其次，医生团队的价值能直接解决患者就诊率的问题，患者理解了医生团队的价值，愿意下次再来就诊，门诊的就诊率必然提高。如果进入门诊10个患者，有90%的患者成功治疗，医生的收益毫无疑问会在短期内得到迅速提升。（二）塑造方案之间的价值差异从方案的角度说，方案是有不同级别的。比如患者的治疗方案从镶牙变成了种牙，镶牙和种牙的客单价是有着很大差异的。方案之间的差异会给医生带来很多的业绩差额。比如从一个普通镶牙到种植牙，这个过程中，由于我们塑造出的方案的价值差异，患者会更愿意选择对他长期有利的方案。这样，我们就能实现患者的高客单价。但是，会不会因此出现过度医疗的情况？患者来到门诊，不一定选择种植牙，患者的成本一定不只是金钱，还包括时间、精力、风险、感受、个人形象等无形的成本。在做方案推荐时，我们要把这些成本和金钱做出均衡对比，塑造好这些无形成本的价值。这些无形成本的价值会让患者真正接受高客单价的方案，并且不会觉得是在推销。所以，要转变思维，真正决定患者选择什么样的方案治疗，其实不是他花了多少钱，而是他认为这个方案值不值，这才是方案推荐的核心价值。一个有效的方案推荐，不仅能够解决患者的治疗需求，还能够实现高客单价、高满意度的就诊。（三）塑造设备、耗材的价值差异患者在选择方案的基础上，还要选择材质更好的产品。产品的材质给使用寿命和耐用性等方面带来的影响，会影响患者在时间、感受、风险、个人形象等方面的感知，从而让患者得到心理的满足和实际的价值，患者会因此高度认可医生推荐的方案。在塑造好诊疗团队、方案和设备、耗材的价值的同时，无形中解决了患者高客单价、高满意度就诊的问题。这是我们跳脱出价格战怪圈的一个基本方法。换一个角度来说，通过这样的方式，让医生从卖产品的级别提升到卖技术、卖团队、卖方案价值的级别，从而具备了一位优秀的医患沟通专家必备的知识和技能。
一、组织变革与财务转型模式
方式：通过组织变革和财务职能转变，实现营销与财务的紧密合作。案例：蒙牛财务转型下的业财融合蒙牛集团经过多年的探索和创新，通过“组织架构变革，提供有价值的信息,完善风险管理”几个方面财务转型，推动和实现业务、财务的一体化融合，通过组织架构转型，强化财务的业务支持职能。蒙牛2015年制定“战略财务（专业）、运营财务（支持）、共享财务（高效）”三位一体的财务发展战略，明确财务“支持业务发展、服务公司战略”的组织定位。蒙牛紧抓“互联网+”时代的机遇，财务共享服务中心（FSSC）在2015年正式上线。FSSC通过重新梳理业务单元，进行业务流程再造，贯通人力资源、物资供应与销售管理等系统，提供了更精细的数据，提升数据质量，蒙牛FSSC的建设与应用营造了集团的大数据环境，通过对比分析发现运营环节有待完善的地方，为利益相关者提供有价值的信息，优化业务流程，提升整体价值。蒙牛财务系统与银行系统打通，通过“互联网+”平台，自动把交易数据推送给银行，实现供应链上下游的融资支持，解决客户和供应商的资金问题。在财务主导下，建立“7553”管理体系，即七个风险领域（战略风险、市场风险、营运风险、财务风险、法律与合规风险、质量与食品安全、可持续发展风险），五项管理机制（组织职能、人员团队、规章制度、业务流程、信息技术），五项管理流程（风险识别、风险评估、风险应对、风险监控、风险报告），三道防线（业务部门对风险确认和管理，总部管理和专业监督，内部审计、纪检）。
一、企业为什么需要IPD和新的投资管理方法？”
随着公司的不断成长和业务的多元化，其产品组合和业务模型变得愈加复杂。这也降低了它的运作效果和效率。同时，由于缺少一致的、规范的新产品开发方法，与竞争对手和业界最佳相比，公司的新产品开发周期过长，研发过程中的浪费也很大。业界最佳的业务管理模型包括三个紧密联系的主要业务杠杆。它们是：建立和保持对市场趋势的远瞻——市场管理；通过IPD进行的产品革新和研发管理；通过集成供应链管理实现的最佳成本效率。就像一个三条腿的凳子一样，每条腿对于支持业务的效果都是十分重要的。同时，世界级竞争对手按照一种新产品开发业务模型进行运作，他们是：针对具体的目标市场和应用来设计产品。设计时考虑全球市场。设计时明确定义产品需求和规格。推出产品（发布）时，销售、制造、分销和支持渠道都做好了充分准备。这样一种基于市场的集成新产品开发提供了一种系统的方法。它对目标细分市场进行选择，并与新产品开发部门、流程和优先级相结合，来满足目标细分市场的需要。通过基于事实的决策流程对新产品包投资的优先级进行排序，获得最大的回报。
三、用PDCA循环管理销售进程
第3节​ 如何撰写项目定位语
项目定位是项目在市场定位和产品定位的基础上，对特定的项目在文化取向及个性化差异上的商业性决策，它是建立一个目标市场有关的项目形象的过程和结果，换言之，某个特定项目确定一个适当的市场位置，使商品在消费者的心中占领一个特殊的位置，让客户看到这个定位的时候，就知道了其是卖什么的，核心价值是什么，品牌形象是什么样的。写项目的定位主要由整体价值定位语和推广语组成，在撰写定位语时，首先需要梳理想象的核心价值体系，明确项目产品的核心卖点，找到项目的市场占位，即哪个领域在市场是排第一的；找准市场占位后再撰写产品定位语，一般整体价值定位语比较侧重物理属性，即强调项目的区位、体量、核心价值、客群等项目实质性的属性，比如“27万方（体量）龙湖（品牌价值）墅质（建筑风格）生活大境（居住性质）”，从这句定位语，客户不难看出这个项目有多大体量主要卖什么的等实质性的东西；明确整体价值定位语后，再出推广语也就是slogan，slogan是面对目标客群说的话，相对于产品定位来讲，会相对虚一些，更多展现的是一种生活想象，一种感觉。
5.运营商大单，竞争异常惨烈
北京YC的订单拿下之后，我又继续拜访各运营商。北京的运营商除了三大电信运营商之外，还有一些小型的运营商，比如长城宽带、中国卫通等。这些小型的运营商采购量也不小，由于总体体量小的原因，所以小型运营商的采购往往是集中的，也就是这些小型运营商拿全国的需求堆在一起，也能达到三大运营商一个省的需要量。当时，圈子里一直盛传运营商LS要采购一大批仪表，消息一传十，十传百，北京各个品牌的销售，都跑去见LS总部的技术专家。为了不落后，我也追着过去找这个客户。我在这行的时间还不长，所以我问了问合作的经销商以及林总，他们告诉我，这个单位，要找三个高工，这三个高工都是仪表方向的权威，往年选型、定型，都是他们三个说了算。LS好几年没有集中采购仪表了，可这三个高工的位置都没换，所以大家不约而同地继续找他们三个。偏偏这三个高工的办公地点还不在一起，我经常一会儿海淀，一会儿大兴，跑起来非常辛苦。可是我跑这个客户的同时，也跟其他经销商通气，他们也吐槽，跟这三个高工反复接触了好几次，感觉没什么进展。三个高工里面，吴总最年轻，说话也最飘；季总向来都是一脸笑容，跟谁都聊得来；海总岁数最大，讲话最喜欢提“我当年”。不论什么特点，三个人都特别有时间，谁去那儿都能跟你聊，一点儿都不嫌我们耽误他们工夫。海总是我们接触得最多的，一来他在总部办公，二来办公室在三环内，大家去他那里比较方便。我去见海总两次之后，就不再去了，海总依然满脸笑容地接待任何一个来拜访的厂家的人，但是什么消息都没有，有一搭没一搭地聊天，确实也没什么意思。几十个公司反复来拜访，把海总锻炼得心如止水，波澜不惊。想从他这儿拿到什么有效的信息，是相当难了。尽管那个时候我非常想做这个项目，但是我不能再像在沈阳跑北京YC那样泡在客户公司，因为我的时间也非常有限，况且我注意到，有多个公司都泡在客户办公室，我再加入，用同样的办法，能起多大作用呢？负责北京市场的这段时间，我充分认识到，在北京做大项目参加招投标，得发挥多方力量，相互整合资源，也让大家分摊压力。各个主要品牌都找到自己的合作伙伴，准备好联合参加投标。我们也选定一家刚刚在甲方中过标的经销商，老板姓秦，秦总把自己的情况谈了谈，做了十五年的仪表，就在北京做运营商，对LS这个客户从上到下都很熟。公司也不大，总共三五个人，全在北京。对这个项目，他最多能找到副总级别的领导，一般金额不太大的项目，找个副总级别的领导，也已经差不多了。我们从几个找我们合作的经销商里选择秦总，主要是看中其刚刚仪表中过标，说明客户关系不错。秦总跟我们签订了合作协议，同时，迅速地输出了一套他自己的资料：名片、印着他们公司名字的产品册、网站，全套下来定稿只用了一天时间，拿到产品册、网站改版完毕也只到第三天就完成，这速度也让我拜服了。很快，海总通知各家想参加项目的，准备样机，定于一周之后举行便携式仪表的技术评选，要求大家带上样机，现场会互相比拼。这一下子大家炸开了，便携式仪表是相比传统的仪表更加轻便，而功能、性能又稍差一些的小众型仪表。业内少数几个企业有成熟样机，其他很多公司都没有这个产品。还好我们品牌是有这个产品的，但是拿到他们要测试的清单，我们也头皮发麻，因为有很多项目需要测试。便携式仪表的特点，是模块化的产品设计，需要用什么功能，就换什么模块。要完成本次测试，我们得从国外调这些模块。紧赶慢赶，在技术评比前，我们的模块总算是凑齐了，但有一个模块损坏了。到现场评比的那一天，来的有三十多个公司，参加评比的有十多个品牌，这些品牌，几乎每一个品牌都找了一个经销商参加，也就是平均两家公司做一个品牌参加评选。甲方准备的椅子都不够了，很多人都是站着观看了这次的评选。评选开始的时候，海总也没个仪式，直接喊了一声：“大家按报名顺序，依次把仪表摆在这张大桌子上，每个厂家出一个人操作，其他人退后。操作的时候一个一个来，大家不要干扰会场的评选。”于是，没有领导发言，没有主持人，也没有监督的评选就开始了。甲方组织的评选，我们以前也运作过，都是精准分析过行业内其他品牌的弱点，所选的评选项目，当然都是己方有优势的项目。而这次的评选，明显我们看到了是我们的对手——上海远方在操盘。但是不知怎么的，上海远方选了一家个性极为张扬的经销商，梳着大背头，在评选现场，感觉他就是评委似的，对其他的厂家指手画脚。大家入场的时候，就看“大背头”站在海总旁边，一脸不以为然的表情看着其他厂家的代表。由于来参加这次评比的人很多，有时候进出现场的门口都挤着一群人，“大背头”就毫不客气地嚷嚷：“让开让开，不会换个地方站着吗？”不少人跟我一样，对他的行为皱起了眉头。一个厂家没有专门设计参加评选的产品，而是把常规的仪表临时改装了一下。这名经销商居然指着他们的仪表，高声地喊道：“你这是什么便携式呀，纯粹是蒙人吧，拿最便宜的型号，随便换个盖子就拿过来了，还尊重不尊重甲方？你觉得甲方人傻钱多是吧？”那个厂家的代表也不甘示弱：“我们做的便携式就这个样子，我们家的便携式就是跟常规的很多部件通用，怎么着，哪条法律规定，便携式就不能这么做了？”一时间整个屋子里面哄闹起来。海总他们几个立刻出面制止了，但是这么招人厌的经销商，确实也是让大家惊掉了下巴。最终各项评选的结果，上海远方的各项性能都非常出色，他们准备也最充分，而且对于产品，确实是国际一线大厂的质量水准，明显还是不错的。但是产品好架不住惹了众怒，大家都在小声地言论，我熟悉的两个经销商当时说了，一定要找领导反映一下，“大背头”明显告诉大家，他跟甲方早就定完了，我们就别掺和了。反正只要不止一家去反映，“大背头”在领导心中的形象可就毁了。事后我还打听现场那位如此高调的“大背头”，是什么来头，跟甲方有什么关系？甲方的人告诉我，“大背头”也没什么来历，很少跟仪表圈里的人走动，也就是特别能花时间陪客户，一周五天上班，几乎天天来客户公司。这个人比较活泼，爱开玩笑。可是那天的玩笑可是开大了。我跟着秦总也去海总办公室聊天，说“大背头”的问题：“海总，你们都跟他谈好了，还需要搞什么评比呀，直接采购得了。”海总的回应非常有意思：“别瞎说，那混小子跟你们一样，就是来参加评选的，哪有这么多谣言，我们搞评选就是为了工作严谨，防止有个别公司钻空子，这是领导交代的，也是为了慎重起见。大家不要关注这些个小事，还是好好改进自己的产品吧，现场看到很多厂家提供的样机是没办法投入使用的，我们肯定是不敢采购这种仪表的。”评选结束后我马上找到林总，说要换经销商，直觉告诉我秦总搞不定这个项目。我估计是“大背头”已经找到上层的领导，所以我们要赢这个项目，就得往上找。林总说：“那我们现在找谁能撬动领导呢？”我说：“原来找的经销商都不行，得重新找，我试试。”
儒家教育的基本原则
“不愤不启，不悱不发。举一隅不以三隅反，则不复也。”这一句是引自《论语》的原话，大义也比较清楚，是孔夫子提出来的教育原则。他认为认为老师对于学生，不要轻易地去解释、去发挥，要根据教育对象的实际情况和具体状态，给予相应的启发式教育。什么是“举一隅不以三隅反”？古人认为一个器物有东南西北四个面，如果我举一个面给你，但是你不能通过所示的这一面而了知第二个面、第三个面、第四个面，那么你就不是好学生。“则不复也”，并不是说如果你不能举一反三，那么老师就不教你了。孔夫子可没那么狭隘。这是说，如果老师给你讲了一个问题，你没有搞懂，然后你就继续问下面的问题，那老师肯定是不会回答的。为什么呢？因为你第一个问题都没搞懂，何况二、三呢！首先，学习是有先后次第的，如果你连最基础问题都没搞懂，要想更深一步的学习是不可能的；第二，如果你本来足够聪明，但是囫囵吞枣般一带而过，老师给你讲的第一问题你都还没有真正领悟，就忙着问第二个问题，那说明你没有下功夫，根本就没有去认真地思考，下面再给你说什么也等于白说。生活中我们也经常遇到这样的情况，有些人问题不断地冒出来，他提出一个问题，你正在给他解答，话还没说完，他第二个问题又冒出来了，你正准备就他的第二个问题交流交流，他第三个问题又出来了……遇到这种人就很麻烦，他的心思根本就没有专一嘛！他只是想把自己脑子里乱冒的问题讲出来，根本就不在乎你的解答。不要说别人，我们自己就经常犯这样的愚痴。有时候书院搞讨论，越讨论越热闹，突然一下发现，咦？怎么跑到这个话题上来了呢？刚开始讨论的问题与此全不相干啊！怎么东扯西扯地就无边无际了呢？这种现象很普遍，也是我们惯性思维中一个很严重的问题。对于学习、讨论，我们应该一个问题、一个问题地搞懂、理清，心要专一落实才行。“不愤不启，不悱不发”，这是儒家教育的基本原则。愤，愤发，对于学习，我们要有强烈的愿望，要有强烈的求知欲，如果思考一个问题真达到了吃饭吃不香、睡觉睡不着的地步，这个时候就特别需要老师进行一下启发。如果你的思考没到一定程度，精神没有集中到一定时节，好的老师是不会给你指点的。时机还没到嘛，就是给你说了也没有用。悱，左边是一个心，右边是一个非，就是说心里面有疑问、有是非，心欲言而口不语，称之为悱。这种情况也是很常见的，有时候看一本书，听一句话，其中的道理自己在心头好像感觉差不多了，但是要说却又半天说不出来，总是有那么一点似是而非的感觉。孔夫子提出的这种教育方法，后来的儒家继承了多少？说不清，倒是在禅宗内，这种教育方法体现得淋漓尽致，并还有很多独特的发挥。“五一”期间冯老师回到成都，那天蛇妹妹说，她已经准备了好多问题要问，但是当冯老师来到书院，一坐下，茶一泡，结果一个问题都问不出来了。下来自己就在想，这是咋回事呢？这就有点“悱”的感觉，心头确实有很多东西，但就是说不出来。在这种情况下，如果真的到了这种“悱”的状态，在禅宗看来，就是禅机快到了，是一种非常容易被“发”的状态。
4订单未生产拦截
第二个拦截环节是生产前的环节，也就是订单已经下传到仓里了，但是还没来得及进行分拣、打包等动作。此时的订单已经完成分拣单制作，在等待打印分配分拣任务。这个阶段发起的订单拦截，也是比较及时的，订单还未分配任务，没有占用仓内过多的人力资源，产生过多的额外成本。在此阶段，首先应该将订单暂停，如果已经完成了分拣单的制作，应将分拣单作废，将被拦截订单的信息剔除，重新制作剩余订单的分拣单。如果还没有制作完成分拣单，则直接将订单暂停，不再进行下一步操作。当上游给出明确的处理方案后，订单再开始操作。在生产前拦截订单，是纯信息流拦截的最后一次机会。在这个阶段之前操作的是信息层面的拦截，实际产生的成本是少的。在此之后，将进入实物的操作环节，每一项操作都将产生相应的成本。订单拦截后，这部分成本因为要做重复操作，多半会成为无价值支出，成为企业的额外成本项。因此，对于订单拦截流程，应尽可能地在这个阶段或之前完成。但是客户的行为是难以完全把控的，因此如果在其确认订单前给出相应的提示，在确认订单后给予适当的跟进。需要发起订单拦截的订单量，会有大面积的降低，对于成本管控很有意义的。
四、检查表及实施案例
检查表是QC七大手法中最简单也是使用最多的手法。因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在不少问题。下面我们将对检查表的正确使用及注意事项等内容进行介绍。（一）什么是检查表检查表又叫调查表、核对表或统计分析表，是用以收集和整理信息资料的事先设计好的一类表格。例如：会议签到表、月度考勤表、顾客满意度调查表等，如表1-3所示。表1-3电器手柄检查表（二）使用检查表的目的系统地收集资料、积累信息、确认事实并对数据进行粗略的整理和分析，也就是确认有没有或者该做的是否完成（检查是否有遗漏）。（三）检查表的用途（1）有效解决问题—>依据事实—>收集资料。（2）避免[观察]与[分析]同时进行。（3）以[记录]代替[记忆]使观察深入。（4）收集资料时，避免渗入情绪文字叙述等不具体明确因素。
二、平衡力
平衡力是个体对内自我管理与对外人际管理的综合能力，包括两种能力：情绪平衡与关系平衡。（一）情绪平衡具有情绪平衡能力的个体，不会在不恰当的情境与时间，毫无节制或不假思索地宣泄情绪，而是在任何时候都对自己的情绪极为敏感，出现情绪波动时，能够及时抽离情绪状态，理智、冷静地平复情绪，将情绪引向有利于自己行为目标的方向。（二）关系平衡关系平衡，是能够静态地平衡相关利益体的得失、动态地把握事态发展节奏的人际关系处理能力。关系平衡又包括两个方面：决策平衡与心态平衡。（1）决策平衡2004年，美国学者Avolio、Gardner等在真实领导开发模型中，提出了“平衡加工”（BalancedProcessing）的概念，即领导者能够接受各种不同的观点，并且会考虑这些观点将怎样影响他们对一个特定的挑战或机遇做出公正、客观的解释、判断或决策。企业发展中，管理者需要在一定条件与环境下综合听取与加工各种不同观点，这样做的目的是更好地解决当下的问题，做出最佳决策。因此，决策平衡是管理者在企业发展的制衡与博弈中找出“满意解”而不是“最优解”的思考过程，是个人决策能力的集中体现。（2）心态平衡企业中往往有不少岗位工作虽然一直做得不错，但却得不到赏识的管理者，其中存在一个普遍的因素就是心态。心态平衡是一项重要的个人能力，凡事将自己放在最后，不自傲、不居功，考虑他人多于考虑自己，顾全大局多于攫取利益的管理者，看似付出多于所得，实则韬光养晦，是关系平衡的高手。平衡力经常是制约管理者职场晋升的“软肋”。纵有可圈可点的专业优势，在适用“丛林法则”的企业环境，“无我”方能制胜。考察平衡力，可采用“角色扮演法”的面试技术。角色扮演法（Role-playing）是由面试官设置一系列尖锐的人际矛盾或事件冲突，要求应聘者扮演其中的某一角色，并在预设场景中处理各种问题，阐述自己的想法与观点。角色扮演法，通常可以让应聘者在面试官的压力与挑战中展现临场应变与缜密思维；过程中，面试官对应聘者的表现进行细致的观察与记录，并最终进行综合评判。【案例故事】“难不倒”的市场经理在为一家教育行业的客户做咨询服务时，讲到招聘环节，老板希望能以现场实操的方式让公司各级管理者直观地学习招聘技巧、了解面试方法。于是，老板选定公司的市场经理作为招聘演练的应聘者，人力资源主管与运营总监分别作为初试与复试的面试考官，做一次现场版的招聘实践与点评。在人力资源主管初试前，我建议她可以考虑把“客户投诉”作为面试题目，假定一个客户愤怒投诉的场景，观察他的应变能力。人力资源主管心领神会。招聘开始，双方落座、惯例的寒暄之后，人力资源主管直切主题：“您应聘的市场经理岗位，不仅需要拓展客户输送业绩，还要处理各种客户投诉，这些您都了解吗？”市场经理点点头。她接着说：“假如有一天周末，你在公司前台见到一位非常生气的妈妈，说自从线上课换老师后，孩子非常不满意，老师的互动少，也没有情绪感染力，整堂课都是老师自己说得多，孩子越听越没兴趣。课后向微信客服反映了情况，客服答复会安排其他的资深老师给孩子上课。但是，一周过去了，没有一位老师与她联系，于是她只能亲自来机构质问。周末通常是家长咨询的高峰阶段，当时，有不少前来咨询报名的家长。现场有几位没有课程顾问接待的家长，听到这个妈妈的投诉，便带着孩子离开了。你看到这个情况会怎样解决？”市场经理不慌不忙地说：“这种情况挺多的，我可以分三步处理：第一，先把这位家长单独请到会议室，我亲自与她交流；第二，让现场的课程顾问与其他前来咨询的家长主动沟通，或者送孩子们小礼物，尽量留住他们，为进一步了解争取机会；第三，让前台查询一下这位妈妈所说的老师是哪一位，与她联系的客服又是哪一位，我会在事后详细了解事情的原委，作为公司的案例与大家一起复盘，从中吸取教训。”尽管回答得从容不迫，人力资源主管仍紧追不舍：“如果这位妈妈不配合你去会议室，你怎么办？如果其他家长根本不给机会，婉言谢绝并转身离开，你会让课程顾问追过去吗？如果前台查询之后，发现老师与客服都已经离职了，你打算怎么解决？”市场经理听完一连串追问，笑着说：“看来，的确是有备而来。好吧，第一个问题：如果这位妈妈不肯去会议室，我就陪她在大厅坐下，慢慢聊，主要把握两点：第一，态度诚恳，不能急，更不能激动，一定要心平气和地讲话；第二，了解这位妈妈的最终诉求，在我权限范围之内的会当面答复；如果超出我的权限，我会请示之后，三天内亲自答复她。第二个问题：如果其他家长仍然要离开，我也会让课程顾问给孩子送小礼物；如果家长愿意留下联系方式，我会让课程顾问在三天内再次打电话联系他们，再约家长面谈或试课。第三个问题：如果老师与客服都已离职，我会在与这位妈妈的交流中了解更多的细节，弄清楚到底哪里出了问题。工作中不怕犯错，就怕犯重复的错！在我看来，工作中出现的任何问题，都是我们改善管理的好机会。”人力资源主管又不依不饶地问了一句：“如果那位妈妈在大厅大喊大叫，愤怒到极点，让你当时感觉快招架不住了，怎么办？”市场经理听完，嘴角微扬，笑着说了一句：“之前同事给我起过一个外号——‘中年妇女杀手’。”话音刚落，大家哄堂大笑。事后，人力资源主管告诉我，这次招聘演练，市场经理是老板钦点，他也是公司重点培养的管理人才之一。平衡力，不论是情绪平衡还是关系平衡，都是为人处世的智慧。中层管理者不仅要有“务实”的专业能力，更要提高自己“务虚”的平衡能力，职位越高的管理者，对其综合素质与能力的要求越高。
  
    
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