热门：快消品零售营销老板
1、​ 项目的总体解决方向
组织管理模块的主要问题及解决方向呈现：模块主要问题解决方向组织管控​ 对于事业部分子公司的管控模式，管控权限待界清晰界定。​ 明确管控方式；​ 明确财务授权体系；​ 明确人事授权体系。组织结构​ 总部架构不明晰，营销、供应链如何实现最大资源共享；​ 事业部产品较类似，但管理层级、职位名称差异都很大。​ 明确总部架构​ 规范各事业部架构层级、职位名称、组织职能​ 部分职能粗放或缺失：（物料和存货管控、订单结算、标准成本、企业文化等职能）​ 职能边界不清晰，很多边缘职责容易扯皮。​ 基于企业的战略、业务发展，梳理主业务流程，依据业务流程界定部门职责；​ 完善空白职责，逐渐健全企业的关键职能。组织发展​ 人才发展未成体系建立，目前更多是靠猎聘满足内部人才需求；​ 员工发展通道单一，目前只设管理通道。​ 人才发展职能及规划，纳入人力资源的核心职能，并配置专业人才进行系统性管理；​ 打通专业晋升通道。定编定岗​ 直接、间接人员配比高于业内同行；​ 为确保快速交付下的人海战术需要升级，需逐渐开始注重人才质量。​ 减小管理层级，扩大管理幅度；​ 合理配备人员，严密测算，保持直、接人员配比比例。图3：集团管控咨询架构
柏明顿“阿米巴”咨询项目成功案例之二
D公司是一家集面包、月饼、粽子等烘焙类食品生产、销售为一体的全国知名企业，年产值近20亿元（2013年为18亿元），是国内最大的保鲜类工业面包产、销企业。该公司拥有16家全资子公司，在全国已拥有12家专业现代化的生产基地，在东北、华北、华东、西南、西北等12个中心城市及周边地区建立起4万多个零售终端。其中包括许多大型商超，如家乐福、沃尔玛、大润发、乐购、北京华联、华润万家等。公司先后荣获“中国烘焙最具竞争力十大品牌”、“全国糕点月饼质量安全优秀示范企业”等荣誉。一、现象简述（1）人才储备严重脱离企业发展战略公司五年内准备新开10~15家集生产、销售为一体的全资子公司，后备人才严重不足，甚至找不出一个可以随时调用的厂长或子公司的负责人，人才储备与公司战略严重不匹配。（2）成本意识淡薄，从来不算账因为经济效益一直不错，所以公司没有对单个产品、客户进行相应的分析和细分算账，其中有些产品是亏损，或有些生产月份是亏损的。公司每年总的是盈利，但自己也不知道哪些地方做得好，哪类客户是带来利润的客户，哪些产品的利润高。（3）公司人员流动性不高（太过稳定）很多人是毕业就在公司干，没接触过外面的管理方式和模式，因此，在事情的执行力方面不错，但真正有管理理念和经营意识的人很少，团队缺少主动创造和思考问题的人才。（4）太过平稳，员工激励不够公司员工本地人多，且稳定性高，因而都想稳定而不愿考虑长远。对公司而言，也就不愿意做长远一点的战略规划和目标设计，连预算都没做。对员工的激励不痛不痒，多劳多得和按劳分配的机制表现不明显。（5）组织扁平化但职能发挥不够一些中高层管理人员身兼多重职能（总部的职能和分子公司的职能，甚至总监做经理的事，经理做主管的事），职责分工较多交叉，虽然没有太大的扯皮现象，但也未能起到相互促进和齐心协力提升组织绩效的功能。长期的怠倦和守成的管理机制，没有发挥组织的活力。一些部门的职能不健全，如研发部门和采购部门，研发思路和策略采购完全掌握在老板的手中，部门负责人无法发挥部门的功效和职能。（6）授权体系没有建立对分公司、子公司和母公司的管控上，没有明确的思路和方向，完全依在位人的能力和职位的高低来确定经营分公司、子公司的职权，导致某些分公司、子公司的负责人权力过大而出现失控状态。（7）精细化管理程度不高如公司对标准工时没有概念，对产品系统没有明确的定价机制。二、原因分析（1）人才短缺且无经营意识人才引进方式不多且对人才的要求不明确，某些方面还存在偏执的认知。没有系统的培养人才机制，只是师傅带徒弟式传统模式，人才的经营意识不强。（2）战略规划能力弱没有目标意识和机制，对员工的管理是顺其自然的放羊式发挥。如只对考核市场增长率，在北方市场占据大部分市场份额且接近饱和的情况下，无法引导销售人员和部门对营销进行经营性管理和系统性思考。（3）员工创新和独立性差。部分中高层管理人员都停留在执行的层面上开展工作。（4）绩效考核等激励手段和机制不健全。（5）生产过程中的标准化程度不高，浪费严重。虽然由于单位利润率较高，以至在如此浪费工时、原材料的基础上还有不差的利润，但如果实行阿米巴责任制之后，成本下降的空间还是非常巨大的，为什么不追求“销售收入最大化、费用最小化”呢？三、解决方案（1）诊断调研。对包括总裁、子公司总经理、各级总监、经理和员工在内的60多人进行访谈，充分了解公司的现状和历史沿革，并阅读现行各项管理制度将公司的问题挖掘出来。（2）组建阿米巴项目组织并订计划。成立阿米巴项目推进委员会，明确委员会成员及职责分工；制订阿米巴项目详细的推进计划和实施纲要，为后面的项目推进打好基础。（3）阿米巴组织划分根据公司的组织特点并遵循“全盘规划、逐步实施”的原则，柏明顿对整个集团进行阿米巴组织划分的统一规划，但选择沈阳公司首批实施，然后将实施经验推移到集团其他15家子公司。对已经具备阿米巴组织特征的则成立阿米巴组织，对不具备的部门则缓实行。沈阳公司以成巴的组织有：一级巴的销售系统和生产系统。一级销售巴（利润型）又根据职能、客户、区域等共分为3个二级巴、17个三级巴。一级生产巴（成本型）又根据生产大工序分为5个二级巴，39个三级巴。不具备成巴条件的组织有：人力资源部、财务部、研发部、采购部、物流部等，暂时按预算型职能部门处理。（4）阿米巴费用划分梳理财务科目。阿米巴财务科目与传统的会计科目不完全一样。传统的会计科目一般分成管理费用、营销费用、制造费用和财务费用等项。阿米巴经营会计需重新进行组合科目，一般只分成两大类：巴内费用和巴外费用（分摊费用）。巴内费用是阿米巴组织日常产生的费用，能及时记入阿米巴组织的费用，此费用在数量和时间上应有一定的要求，如时间跨度大或金额过高，也会采用分摊的方式进行费用记入。巴外费用（分摊费用）包括：总部各职能部门的费用、上级巴组织的费用等。建立费用分摊规则。该公司各阿米巴组织进行费用分摊的维度有：销售额、人员编制、产能、资源占比等。费用分摊规则中应遵行：谁受益谁承担的原则。费用分摊的层级分别是：集团控股公司—各片区（沈阳和大连片区）—各分公司、子公司—一级巴（营销巴和生产巴）—二级巴—三级巴等。（5）阿米巴交易定价定价即经营，定价系统是阿米巴会计中的核心。有了内部交易定价方能实行内部交易。首先确定生产巴跟销售巴交易的内部定价；其次确定生产各工序间的交易定价。（6）阿米巴运营实施阿米巴资源划分。对各阿米巴的场地、设备、人员等进行确定和划分。明确阿米巴组织职能。确定各级阿米巴负责人。除三级巴长实行竞聘制，一、二级巴长目前只适合任命制。阿米巴运营改善。阿米巴系统运营的重点是进行改善，因此，对各阿米巴数据的校准，对阿米巴改善的方向、改善的方法、改善的工具等进行指导和培训，以发挥阿米巴系统真正的作用。四、实施效果（1）找出单位时间产出的关键“单位”此前计量生产面包工价的单位为“重量”，即A面包的重量为50克，B面包的重量为25克，则B面包的生产单价为A面包的两倍。但也许B面包的生产工序比A面包复杂，因此这种计价方式极不科学，后来通过工序分析、计时，确定以“工时”为计价单位，解决了困惑该改善多年的不公平现象。（2）实现从单位工时“效率”到单位人力成本“效益”关键转变此前由于片面强调生产效率，而且生产部是以面包个数为计价单位，因此生产部只愿意生产单位时间产量最多的面包，但此类面包对于公司而言却不一定是性价比最高的。后来通过产品性价比优化，实行内部交易，公司从销售到生产都愿意从事性价比高的产品，实现了从“效率”到“效益”的关键转变。（3）定量评价从2014年11月—2015年4月，由此前的增长率8%上升到37%，其中大部分来自新渠道。生产巴的利润（按标准成本）由上一年度每月亏损54万元，转为赢利24万元/月。（4）定性评价企业总体评价：阿米巴系统经过半年多的打造，终于达到了预期的效果！销售人员主观能动性大大加强，在现在渠道市场占有率达87%的饱和状态下，积极拓展新渠道，向非保鲜类面包渠道进军，硬抢下几个市场。接下来将用同样的方式方法继续拓展新渠道。各级员工学会了算账，节约意识大大加强，利用数据来分析问题、解决问题。
（三）高密度输出与用户接触
品牌IP持续成长与迭代是一个结果，成就这个结果的除了前期对于品牌IP迭代的路径规划外，还有在这个路径规划的基础上将传播策略有效落地的过程。传播策略落地主要是指传播内容的输出、传媒矩阵的选择与投放，以此来实现成长中的品牌IP与消费者的有效连接，从而也推动了品牌IP成长与迭代的成功。在品牌IP传播策略落地的过程中，要做到以下四点，来保证品牌IP化能够有效完成成长迭代以及蜕变升华。1、输出内容要与消费需求实现有效对接在如今这个万物皆可为媒的时代，大量碎片化且于自己毫无意义的信息充斥在每一个人的生存空间之中，信息爆炸而来，不计其数，繁杂多样。在这种环境中，只有能够吻合消费者需求的内容才可能赢得关注和青睐，因此，品牌IP在迭代的过程中所输出的内容一定是建立在消费者需求洞察基础之上的。其中“吻合消费需求的内容”主要是指：（1）以消费者关注的话题为依托生产内容目标消费者比较关注、感兴趣的话题是品牌IP内容输出的依托进行内容嫁接、延展、升华，例如现代年轻人的职场压力、买房问题、催婚现象……这样不仅可以有效吸引消费者的关注，通能因为有效嫁接了一些他们内心比较敏感或是说在意的话题而容易引起共鸣，而被品牌IP的内容。（2）以消费者的话语方式表述内容人与人之间的代沟最直接的表现就是“我说的话你听不懂”，也就是话语方式的差异而造成的直接对话障碍。品牌与消费者之间的代沟也是如此，品牌如果还是以“我想怎么说就怎么说”的态度来传播内容，消费者就一定会与品牌产生代沟，他会用行动直接告诉品牌“我不爱听”！所以，以消费者的话语方式与他们沟通，才是品牌IP传播中最好的选择。（3）以消费者喜爱的形式与他们沟通不可否认，有的群体喜欢文字内容、有的群体偏爱短视频、有的群体热衷于直播、有的群体喜欢图片……我们品牌的目标消费者更喜爱那种内容输出的形式呢？品牌IP在内容输出的过程中一定要找到最优的传播形式组合，才能实现传播的有效性。2、创意性内容输出保证品牌IP的“话题感”我们经常会听到身边的人说“谁谁谁又上热搜了”，“上热搜”似乎成为了衡量某个人或事件的火热程度。“上热搜”本身就是热度的表现，人们对于“热搜”的特别关注也让其成为话题而又增加了一层关注度，所以就有了很多人买热搜的行为，其实也就是争取关注度的行为。而每一次正常“热搜”的背后都有一个具有超级话题性的内容源，这种内容往往是罕见的、新鲜的，令人们惊奇的、震惊的！很多新闻话题引发全网关注其实是具有一定偶然性的，但是如果作为商业世界的品牌，要想引发关注并具有网络热度甚至引爆网络，就不能依托偶然性的机遇，这种几率是很小的。因此，品牌IP在迭代升级的过程中所输出的内容一定要进行系统性的规划运作，而运作的基础是内容的创意性，只有具有创意性的内容才具备了引爆的可能性，只有引爆才会让目标用户关注品牌IP，则品牌IP成长迭代也就更容易成功。创意是不拘一格的，可以是故事剧本的创意，也可以表现形式的创意，也可以是与其他创意性内容的跨界嫁接……3、立体化传媒矩阵保证传播的精准化和全覆盖移动互联时代，万物互联、多屏环绕成为我们生活的日常状态。我们每天在不同的场景之中自由切换，来去自由。品牌IP成长与迭代的过程中必须保证内容的精准化传播，才能保证目标消费者能够有效的接受品牌IP迭代的信息，才能够理解品牌IP迭代的意图以及迭代后的品牌内涵，才能实现品牌IP的有效过度。如何做到传播的精准化呢？那就必须从研究目标消费者开始，洞察其行动动线及生活轨迹，了解目标消费者的行为共性，以及媒介接触习惯，找到最佳的媒体组合以及投放时间。在如今这个时代，单一媒体已经很难影响到所有的消费者，必须选择媒体组合的方式，让各个媒介之间的形成互动，才能精准覆盖目标消费群体，实现传播的精准化。日常的品牌传播是这个道理，品牌IP的迭代升级就更是要如此。如果没有做到传播的精准、到位，就很容易造成消费者对于品牌IP迭代的误解或是不理解，不仅会造成品牌IP传播的障碍，还会造成品牌资产的巨大损失。4、内容输出的高密度保证品牌IP活跃度在学校里，让人们印象深刻的，总是那些活跃的学生；在娱乐圈里，容易让人们记住的，总是那些活跃在各大新闻里的明星；在市场上，让人们关注的，总是那些“爱折腾”的品牌……活跃度在某种程度上是“强健生命力”的表现，起码代表着我难以遮挡的热情和追求。品牌IP成长迭代这个过程堪比新品牌上市的过程！因为很多消费者原来积淀的固有印象，有的时候，会使得品牌IP迭代比新品上市还难影响到消费者。所以，此时品牌IP的内容传播绝不能是蜻蜓点水式的，一定要保证其传播的密度，让传播内容持续的传播来影响消费者。传播密度主要表现为：一是传播的频次，以保证消费者被持续影响覆盖，也保证了品牌IP的活跃度，提升品牌IP在市场中的曝光度和关注度；二是内容输出的持之以恒，没有那个品牌保证每一次内容输出都是精品，但是不能因为不是精品就放弃输出，相信一直保持追求精品的心，就一定会生产出精品内容，这依靠的是品牌的持之以恒。
2.核心思考
由于产品较为复杂，客单价高，所有成交必定以咨询为主，静默成交可能性几乎为零。​ 数据表面的静默成交实际上是假静默，是前期客服开发的基础。​ 消费者购买行为慎重，选购、对比、犹豫周期长，不容易立即下单。​ 消费者疑虑多，需要更加成熟的销售人员（不是简单的客服应答思维）对接，应凸显耐心、细心、专业性、舒适度（这也是老板亲自做客服转化特别高的原因，你得把本事教给销售人员）。​ 不能急于立即成交，对发起咨询的买家要有策略地跟进，尊重客户的咨询和购买节奏。​ 洞察成交消费者人际圈的价值。
第一节 理念和制度的冲突与制度审计
理念借助制度获得力量读过世界历史的人都知道，法国大革命是一次较为彻底的革命，对于法国甚至整个世界的影响都是非常巨大且深远的，《人权宣言》和《法国民法典》的颁布可谓是法国大革命的两个标志性成就。《人权宣言》第一次较为系统地阐述了新兴资产阶级的价值信仰，而《法国民法典》则把《人权宣言》中提出的价值信仰通过制度进行具体化，并借助制度的强制性在全法国得以推行。《人权宣言》和《法国民法典》两者相辅相成，从而使法国的资产阶级革命产生了广泛和深远的影响。这两者之间的关系非常贴切地反映了企业的文化理念和企业制度之间的关系：理念依靠制度得以传播和落地，制度凭借理念获得认同和支持，理念是制度背后的精神，而制度是理念最重要的表现形式。如图5-1所示。图5-1理念与制度的关系理念与制度的融合典范——《人权宣言》与《法国民法典》《人权宣言》全名为《人权和公民权宣言》，是法国大革命中的重要文献。1789年7月9日，根据穆尼埃的建议，制宪会议起草《人权宣言》。8月26日通过。如表5-1所示。表5-1《人权宣言》全文《人权宣言》第一条：在权利方面，人们生来是而且始终是自由平等的。除了依据公共利益而出现的社会差别外，其他社会差别，一概不能成立。第二条：任何政治结合的目的都在于保护人的自然的和不可动摇的权利。这些权利即自由、财产、安全及反抗压迫。第三条：整个主权的本原，主要是寄托于国民。任何团体、任何个人都不得行使主权所未明白授予的权力。第四条：自由就是指有权从事一切无害于他人的行为。因此，各人的自然权利的行使，只以保证社会上其他成员能享有同样权利为限制。此等限制仅得由法律规定之。第五条：法律仅有权禁止有害于社会的行为。凡未经法律禁止的行为即不得受到妨碍，而且任何人都不得被迫从事法律所未规定的行为。第六条：法律是公共意识的表现。全国公民都有权亲身或经由其代表去参与法律的制定。法律对于所有的人，无论是施行保护或处罚都是一样的。在法律面前，所有的公民都是平等的，故他们都能平等地按其能力担任一切官职、公共职位和职务，除德行和才能上的差别外不得有其他差别。第七条：除非在法律所规定的情况下并按照法律所指示的手续，不得控告、逮捕或拘留任何人。凡动议、发布、执行或令人执行专断命令者应受处罚；但根据法律而被传唤或被扣押的公民应当立即服从；抗拒则构成犯罪。第八条：法律只应规定确实需要和显然不可少的刑罚，而且除非根据在犯法前已经制定和公布的且系依法施行的法律以外，不得处罚任何人。第九条：任何人在其未被宣告为犯罪以前应被推定为无罪，即使认为必须予以逮捕，但为扣留其人身所不需要的各种残酷行为都应受到法律的严厉制裁。第十条：意见的发表只要不扰乱法律所规定的公共秩序，任何人都不得因其意见、甚至信教的意见而遭受干涉。第十一条：自由传达思想和意见是人类最宝贵的权利之一；因此，各个公民都有言论、著述和出版的自由，但在法律所规定的情况下，应对滥用此项自由负担责任。第十二条：人权的保障需要有武装的力量；因此，这种力量是为了全体的利益而不是为了此种力量的受任人的个人利益而设立的。第十三条：为了武装力量的维持和行政管理的支出，公共赋税就成为必不可少的；赋税应在全体公民之间按其能力作平等的分摊。第十四条：所有公民都有权亲身或由其代表来确定赋税的必要性，自由地加以认可，注意其用途，决定税额、税率、客体、征收方式和时期。第十五条：社会有权要求机关公务人员报告其工作。第十六条：凡个人权利无切实保障和分权未确立的社会，就没有宪法。第十七条：私人财产神圣不可侵犯，除非当合法认定的公共需要所显然必需时，且在公平而预先赔偿的条件下，任何人的财产不得受到剥夺。《法国民法典》是法国大革命的产物，是“人权宣言”在法律形式上的体现。《法国民法典》的立法原则就是《人权宣言》的核心理念，即：自由和平等原则、所有权原则、契约自治原则。①自由和平等原则。该法典包括两条基本的规定。第8条规定：“所有法国人都享有民事权利。”民事权利是指非政治性权利，包括关于个人的权利、亲属的权利和财产的权利。第488条规定：满21岁为成年（1974年改为18岁），到达此年龄后，除结婚章规定的例外外，有能力做出一切民事生活上的行为。这就是说，在原则上，每个人从成年之日起，都享有平等的民事行为能力，虽然关于这种能力的享有在法律上定有某些限制。②所有权原则。法典第544～546条给与动产和不动产所有人以充分、广泛的权利和保障。所有权的定义是“对于物有绝对无限制地使用、收益及处分的权利”。国家征收私人财产只能根据公益的理由，并以给予所有人以公正和事先的补偿为条件。不论是动产或不动产的所有人，都有权得到该财产所生产以及添附于该财产的一切物。这一规定使资产阶级的生产资料可以自由地使用、收益和出售，同时农民的私有土地也得到了保障。该法典还规定了对他人财产的用益物权和地役权，这对小农经济是重要的。③契约自治原则，或称契约自由原则。第1134条中：“依法成立的契约，在缔结契约的当事人间有相当于法律的效力。”除非该契约违反了该法典第6条所说的公共秩序或善良风俗，才不具有法律效力。契约是两个或两个以上的意思表示的一致，其目的在于产生某种法律上的效果，或者将所有权从一人移转于他人，或者产生某些债务，或者解除当事人先前缔结的债务，或者只是改变已经存在的一些约定。该法典赋予两个或两个以上个人的意思表示的一致以等于法律的效力，来使他们以自己的行为产生相互间的权利义务，从而改变其原有的法律地位。所以，契约自治，也称为当事人意思自治。契约一经合法成立，当事人必须按照约定，善意履行，非经共同同意，不得修改或废除。契约当事人的财产，甚至人身（该法典原来规定了对违约债务人的民事拘留），都作为履行契约的保证。基于这些观念，立法者作出了一系列规定：契约义务的强制履行、不履行的损害赔偿、履行迟延、债务人的破产程序等。警惕制度与理念的对抗中国企业的管理提升过程存在两个带有明显特点的时期。一个时期是上个世纪八、九十年代，以大量引进国外企业的内部管理制度为标志。当时中国很多企业都在加强内部制度建设，直接移植国外企业现成的管理制度成为一种时尚。一个企业当时竟然在内部建立了500多万字的内部制度体系，成册出版嫌用着不方便，于是就刻成光盘，以至于企业中没有人能够说得清到底有多少制度，效果当然也可想而知。很多企业的制度汇编仅仅成为领导书架上的漂亮装饰。另一个时期是近两年，以大量引进国外企业的管理理念为标志。几乎所有的企业都在开展企业文化建设，所有的领导张口闭口在谈企业文化，公开发表的企业文化理念体系成为企业间相互宣传的另一种时尚的形式。很多企业的理念体系只不过是一篇漂亮的文章而已，不但外部不认同，即使是内部员工也不以为然，花了大量钱财邀请专家起草的企业文化理念体系成为企业家书架上的又一种漂亮装饰。无论是上世纪的引进制度还是当前的引进理念，应该都是中国企业提升管理的机会，为什么这两次管理经验引进，对国内企业都未能够起到管理提升的预期效果？早期引进国外企业的先进管理制度。由于大部分企业当时管理理念的落后，导致很多先进的制度在中国水土不服，于是被进行本土化改造，但是新建立的企业制度体系只不过是新瓶装老酒而已。当时中国企业中很少有企业家意识到了引进制度体系本土化所存在的潜在危险，华为是少数例外之一。华为公司的任正非在引进国外先进的制度流程时意识到盲目本土化的危险，提出“先僵化、再优化、再固化”的引进原则，但大部分企业却在没有认真体会引进制度背后的先进理念之前，就将最重要的内容“优化”消失了。近些年，企业已经认识到理念的重要性。很多企业在引进国外先进理念的过程中，对原有的文化理念进行了较为深刻的反思，很多企业家从内心里感觉到原有理念的落后，对引进国外先进理念的必要性和紧迫性都非常认同，但出现囫囵吞枣与急于求成的情况：聘请专家教授研究世界最卓越的公司、最长寿的公司、最有竞争力的企业的管理理念，并在自己公司中大力倡导与推进。但是，企业家却忽略了另一问题，即这些先进理念背后的制度支撑是否存在与合理。由于缺少必要的制度支撑，甚至现行制度与引进理念相互冲突，导致很多优秀的理念无法在经营管理中发挥作用。创新理念与政府GDP考核制度的矛盾我们国家一方面倡导政府官员要具有创新意识，要打造创新型政府和创新型社会；另一方面，对政府和政府官员推行以GDP为主的政绩考核制度。实际上，创新理念和GDP为主的考核本身就是矛盾的。创新本身是有风险的，是有很大失败的可能性的，而且，创新的成效往往不会在当期显现出来，需要跨越几年，甚至官员的几个任期。而以GDP为主的政绩考核，关注的是政府官员任期内的短期业绩，两者从某种程度上是很难调和的。作为追求连任和上进的政府官员来讲，理性的行为选择肯定是舍创新而选GDP。所以，只要以GDP为主的业绩考核制度不变，创新型政府基本无从谈起。团队协作理念与强制分布考核制度的矛盾某移动通信公司在企业文化理念上大力倡导“团队合作”，倡导同事之间、上下级之间、部门与部门之间的通力合作，但是在公司内新建立的制度中提出了强制性“正态分布”的制度和“末位淘汰”制度。据说该制度是一家全球知名的人力资源方面的管理咨询公司为之导入的，是从美国GE公司学来的，是杰克·韦尔奇极力倡导的。该制度规定：每一个考核周期中，一个部门不论整体业绩如何，必须有20％的优秀，75％的合格，5％的不合格，其中5％的不合格要降级使用，连续两次不合格要做开除处理。该制度出台后，该公司原本就有的团队合作的优良传统开始被员工集体抛弃，以往常见的同事间的合作互助现象逐渐绝迹。员工有他们自己的一套理由：既然是强制性正态分布和末位淘汰，那么就意味着在我和我的同事之间存在着竞争关系。我的同事如果是优，我获得优的可能性就大大减少，而获得不合格的机会就大大增加；相反，如果我的同事是不合格，我获得优的机会就会大大增加，获得不合格的机会就会大大减少。所以我非常希望我的同事的考核结果是不合格，而不是优秀。所以为了使我的考核结果成为优，我不是选择帮助我的同事，相反，而是选择不帮，甚至选择破坏同事做好事情。目前，与上述案例类似的情况在中国企业文化建设过程中大量存在，如果无法避免企业所倡导的理念和现实制度之间的冲突，企业文化理念就很难落地，企业希望营造的文化氛围就不会出现。通过制度审计理顺关系如果要及时发现制度与理念的冲突，则需要对企业的制度体系定期进行文化审计。所谓制度的文化审计，即对制度进行文化意义上的透视，通过摒除制度的细枝末节而透视制度深层的灵魂以及制度背后的立法精神，并将其与企业的文化理念相对比，如果发现不符的情况，特别是相互矛盾的情况，及时以文化理念为灵魂进行修订，或停止与文化理念相矛盾的制度的运行。企业管理制度的文化匹配性审查一般采取“文化”和“制度”两条线路并进的技术方法。两条线路中，文化线路先行。文化线路审计示，如图5-2所示。图5-2文化线图审计示意图制度线路审计，如图5-3所示。图5-3制度线图审计示意图制度审计不是仅对一两项制度的审计，而是对企业整个制度体系的审计，是一项工作量非常大的工作，需要企业全体部门的共同参与；同时制度审计也是一项较为敏感的工作。因为一项制度往往意味着一种利益格局，改动制度往往意味着改动已形成的利益格局。所以，制度审计既需要高层的鼎力支持，也需要各个部门的高度自觉，大家必须自觉以企业利益为重，主动放弃部门利益或小团体利益，否则，制度审计将很难进行下去。
第三节美维口腔：打造“事业合伙人”模式
用了两年时间，美维口腔医疗集团（以下简称美维）已经与12家品牌连锁联手，旗下门店达到130家，发展速度，业内罕见。大量资本注入民营牙科产业，重资产全国扩张的模式，已经不被看好，精细化运营被所有口腔机构提上新的日程，市场上也呼唤新的连锁模式出现。隶属天亿集团的美维，开创了中国第三种口腔行业发展新业态，通过“事业合伙人”模式，打造一个“稳定、共赢”的命运共同体，以优势互补、互融互通为原则，以“战略投资、标准输出、品牌管理”为基础，在资本、人才、技术、市场、管理等多维度，对口腔机构进行全方位赋能并帮助其实现个性化发展。到2018年6月，美维已经有3个区域市场营业收入跨入“亿元俱乐部”。美维模式到底如何赋能口腔机构？合伙人模式落地情况如何？
四、一、二套网络合理共赢，攻破市场壁垒
产品多了，市场容量不知不觉在扩大。“没想到市场能有这么大的量！”是许多经销商共同的感叹。市场空间从哪里来？最明显的感觉是竞品少了，一些前几年卖得不错的产品，在娃哈哈各类产品、各种规格、各个价位的集中挤压下，慢慢淡出了市场。另一个明显的变化是消费者的习惯也在慢慢改变，整箱购买、走亲戚送娃哈哈成为豫北市场街头常见的一景。2013年春节前后，滑县市场针对营养快线、纯净水、茶饮料、幸福牵线等产品分别召开了数轮订货会，终端小店的资金已经在两套网络间转了好几轮。在两套网络的共同作用下，滑县一年的销售额达到8000万元，成为豫北市场销售额最高的一个县。创造销售奇迹的不仅是滑县，安阳县实现年销售额7000多万元，人均日消费额达到80多元，是豫北市场人均消费额最高的县；水冶附近11个乡镇中，四家经销商分品项将50万人口的小区域做成了年销售额3000多万元的大市场；就连人口仅50万的国家级贫困县嵩县，年销售额也达到3200万元，创造的业绩令人侧目。市场越做越大，是二套网络建设中大家共同的感受。正是这一个个销售业绩的取得，推动了豫北市场销售额的连年快速增长。
3.如何指导企业员工设计项目方案
好的项目方案都是反复打磨的结果。如果一开始就能让企业员工（主要是项目系统设计师）设计出有质量的项目方案，无疑会对项目方案的完善起到事半功倍的作用。其步骤或方法如下：（1）吃透标准，把握要领。项目方案通常与员工工作密切相关，比如设计流程图、撰写岗位工作标准、撰写制度等。在员工起草之前，专家一定要举办专题讲座，把项目方案设计的目的、行文格式或图形要求、语言风格、段落划分讲清楚，并提供设计样板（如流程图），或写作样板（如岗位工作标准），或参考样板（如制度结构模板）。系统设计师一定要把专家提供的标准看懂吃透，防止自己“下笔千言，离题万里”。系统设计师第一步要做的就是把格式搞正确。统一形式是为了统一思维、统一内容的需要。比如流程图本身就是一种思维导图，员工按照统一格式画图，工作习惯或者工作思路就会随之改变；撰写岗位工作标准，对让员工明确职责、敢于负责大有帮助。刚开始让企业员工描红似地写出初稿，可以让员工进入特定框式，少走弯路。（2）再读教材，反复琢磨。系统设计师完成初稿之后，不要马上交卷，可以先把初稿放在一边，再仔细阅读专家讲义或教材（有条件的可阅读专家著作）。从理论上弄清楚写作项目方案的原则、要点，把握写作的方向，从方法上掌握写作的格式与步骤，对照案例思考自己起草方案的不足或缺项，一旦有收获或感悟，立即记录下来。把初稿放在一边，晾个三五天，当自己有了新的理解、新的认识之后，再找一个不受外界打扰的时间，静下心来修改草案。此次修改着眼于内容的补充完善，首先考虑表达是否清楚，其次考虑内容是否完整，同时还要考虑是否符合企业的实际情况。最后，进行文字修改和格式调整，直至自认为尽力了，方可把方案草案交给同事评头论足。（3）同事交流，集思广益。项目方案设计最忌讳孤军奋战、闭门造车，自己完成初稿之后，一定要和同事交流，多方听取意见。如果拟稿人善于借用资源，也可以找几个同事修改，有擅长文字的、有熟悉业务的、有了解专家要求或熟悉标准的，这样修改是最理想的。但企业员工如果不是系统设计师，恐怕在时间上难以保证。在实践中，还要一种方式比较实用，那就是设计师请同事提意见，或者说让同事“挑毛病”。有的同事不善于文字表达，但是有实践经验，清楚明白设计稿是否符合实际情况，或者听着不顺、做着别扭。设计师多方听取同事意见，对方案的完善是大有帮助的，即使自己修改不了，也可以把问题提供给上级主管或项目专家参考，确保方案的可行性。比如流程图涉及多个岗位员工，听取不同岗位员工的意见就非常有必要。（4）小组修改，取长补短。如果说听取同事意见是设计师的个人行为，那么小组修改就是组织安排，也是组织行为。小组修改是把设计师分组集体修改，目的是集思广益、取长补短，提高文稿质量，减少专家指导时间，帮助企业员工成长。比如修改岗位工作标准，几个设计师一起共同探讨，共性问题可以共同探讨，标准用语可以共同使用，修改个性问题可以互相借鉴。岗位工作标准中的任职资格，从年龄、学历、资历（经验）、能力、态度、责任心等方面进行描述或者界定时，有许多用语是可以共用的，或者说其表述是可以互相借鉴参考的。哪怕是工作职责，岗位之间也有共性，如“遵守公司规章制度”“完成上级交办的其他工作”就是所有岗位的共性职责。主管岗位的共性职责就更多了（可详见《公司开了，你该这样管理》每五章“岗位职责”章节），小组修改不仅能节省时间、提高工作效率，还能统一语言、统一格式、统一标准。（5）主管修改，更上一层楼。主管修改项目方案可以说是责无旁贷。在我总结的“流程优化八步法”中的第四步就是“主管补充修改并组织审核”。主管修改侧重内容的系统性、全面性和可操作性。主管不论其工作经验还是管理视野，应该比员工站得高、看得远，有责任也有义务为下属员工设计的项目方案把关。比如撰写制度，一般员工可能更多地站在本岗位的立场界定工作要求或者规定，上级主管就应该帮助员工从全公司范畴调整用词用语。企业员工常常容易犯的错误：把设计管理制度写成设计部管理制度、把仓库管理制度写成仓库人员守则、把财务管理制度写成财务人员行为准则……主管必须帮助下属员工进行内容上的修改，使之符合企业的实际情况，符合全局要求。对下属员工使用的“有关部门负责”或“按相关原则处理”等模糊性用词，进行可操作修改。比如把“有关部门”改成具体部门负责人，把“相关原则”改成具体明确的行为准则。企业员工设计项目方案不可能一步到位，项目专家也不必要求设计师一步到位。项目方案最终完成一定是多人参与的结果，也是多次修改的结果，最高境界是全员参与。全员参与才能保证切合实际，全员参与才能奠定方案落地的群众基础。因此，项目方案多次修改也是一种制度安排，也是项目成功的保证。
2.拿什么讨好你，我的小顾客
振西是W药店的店员。一个周末的早班，振西好不容易说服一位带小宝宝的顾客买一些常用药和一组婴幼儿营养素，顾客正准备结账时，小宝宝开始哭闹起来，一时半会儿也安抚不了。后来，顾客说：“小宝宝哭得厉害，我待会儿再来吧。”振西等啊等，等到下班顾客也没有来。在药店导购过程中，时常会遇到这样令人揪心的小顾客，有时甚至让人抓狂。到了盘子里的鸭子瞬间飞走了，着实有些可惜。最重要的是，在每天的销售额中，妇儿科用药与相关产品占比大概有30%，有的药店甚至更高。按初步统计，以日均来客50人计算，妇儿科产品购买者大约是15人，其中携带“小宝贝儿”的按20%计算，那么，每天进店的小顾客就有3个，以实际的门店人流来看，还不止这个数字。也就是说，每天进店的小顾客是一个不可忽视的小群体。这个小群体是否安稳听话，对门店导购的结果是有影响的。如何迎接这批小顾客，应对振西所经历的情境呢？我们以小孩的类型来做一下区分，听话的不必担心了，现实情况是，大多数小孩在店里都不会安分。（1）哭闹型。要想让哭闹的小孩平静下来的“神器”就是转移其注意力。对小孩子来说，什么才能瞬间转移其注意力呢？对了，新奇的玩具。所以，门店应准备一些小玩具。如果觉得成本高，准备好可以派送的带插杆与底座的气球就显得很有必要。对宝宝们来说，此时如果能有好听的儿童音乐就更好了。当然，门店员工学会一些基本的与小孩交流的方法也很重要。比如当小孩子哭闹时，逗一逗小孩，做一些有意思的表情给小孩看，蹲下来说话等；也要帮着妈妈找一下小孩哭闹的原因，是不是尿尿了、是不是饿了、是不是要喝水了等，妈妈们会非常感激的。（2）捣蛋型。出现哭闹一般是稍微小一点的小孩，月龄一般在10个月以内，而稍大一点到1岁多的小孩子，会自由活动了，这时他们就成长为捣蛋型顾客。他们不仅会影响家长购买药品，还会弄乱陈列，甚至打坏商品，对待这类小顾客更应用心。如果门店能准备一个小木马或者硅胶梅花鹿，让小孩子骑就能摆平他们。有些门店有足够的空间，则可以准备一张小桌子，摆上一些积木或玩具，让小朋友们自己玩。如果企业足够用心，特别是一些药店旗舰店，规划一个小型的儿童乐园就更好了。要知道，只有小顾客乖了，家长们才会静下心来听你说。否则，家长们不定心，很难做出更多的购买决定。如果觉得现在做不到那么多，准备一些小零食也可以。只是家长可能觉得糖果之类的零食不利于健康，不允许小孩子吃，所以，药店就需要准备一些不会引起蛀牙的零食。（3）乖乖型。不能小看那些很听话的小朋友，虽然他们不会影响大人们购买药品，但是如果能给乖乖的小顾客们一些惊喜，将来就会有更多的“回头客”。建议准备一些儿童读物，如果有小桌子可以放在小桌子上，如果没有，则可以在咨询桌旁放一个报刊阅读架。收获知识的是小朋友，感动的是家长。其实，这些投入并不大，但是可以为我们减少很多麻烦，店员导购也轻松许多，而且还会带来更多的“逛店频次”。往远了说，如果乳品在药店销售得更多，这一举措在现实性之外就更有前瞻性了。所以，关注小顾客们、讨好小顾客们，在电商冲击的实体店经营中就显得非常有竞争力。试想一下，哪家电商能提供家门口的儿童乐园呢？
第二节：信任-坚如磐石的基础
思考：为什么说质疑是伤害工作积极性的主要杀手？互信的能给高潜牛人带来什么样的吸引力？容忍错误，鼓励失败，为什么是一家领导力水平很高的公司必要的特色？互信是一切机构可以高效率、有效果运行的基础。缺乏这如磐石一般的基础，任何组织、任何管理方法都无法顺利落实下去。对于商业机构和企业来说，互信更为重要。商业史上曾经无数次记录了因为“互信”的存在，让某家公司转危为安的故事；当然，更多的是没有“互信”的公司瞬间倾覆的教训。一个优秀工作环境的显著标识就是存在着互信基础。上下级之间、同事之间不信任，互相猜疑，不可能会让公司获得良好的发展。这样的公司也无法留住具有学习力和思考力的高潜牛人，更别提让他们发挥自己的价值了。因此，在思考优化公司环境的软件要素时，管理者首先考虑的就应该是建立一个互信的基础。这里所说的互信包括三个方向上互相信任：（1）上级对下级。（2）下级对上级。（3）同级同事之间的彼此信任。（1）上级对下级的信任。在我们强调上级信任下级的时候，很多管理者不以为然。“我从来不会用让我不信任的人”、“疑人不用，用人不疑”。大家常常从两个维度上来证明自己根本不会聘用自己无法信任的员工。第一个维度是，雇佣一个值得信赖的人；第二个维度是，雇佣一个人，然后信任他。第一种办法的实际操作难度很高。特别是随着公司规模不断扩大，假如管理者只聘用自己认为“值得信赖”的人，那他的选择余地会非常小。同时，“值得信赖”并非是一个容易衡量的定量的标准。什么叫值得信赖？怎么判断对方是可以信赖的？查看对方的履历？检查第三方机构提供的诚信得分？当公司业务不与政府以及国家安全发生关联时，就根本没权利去调查某位员工的征信数据。正因为社会征信体系的不完善，聘用“值得信赖的人”当下根本没法落实到实际操作的层面上。管理者只能通过核实对方的工作履历、最高学历，来“揣测”对方是否值得信任。这种做法很容易被造假行为误导。“2010年7月，‘打工皇帝’唐骏曾经深陷学历造假事件所引发的风波。但后来的事实表示，这并不能证明唐骏先生没有能力来胜任他所承担的工作。虽然，这次风波给唐先生的职业生涯增添了一个缺憾，但并不能阻碍他成为中国最优秀的职业经理人。”事实上，就现在来看，以学历和工作经验来区分一个人是否具有某种能力的做法，早就失去其衡量人才水平的价值。现实中，大量人才并没有”过硬”的学历和工作经历，但却因为能持续地学习和思考，获得承担重任的能力。对他们视而不见，是对人才的一种极大的浪费。另外，就算是某天征信系统逐步完善，我们也没办法单独依赖于审查某人的征信水平来决定他是否可以值得信赖。就像我们在前面所谈到的，员工是否值得信赖，还取决于公司正在从事一件什么样的事情。如果公司所做的业务不创造价值、甚至是违法投机性业务，员工去主管部门举报这家公司，那他究竟是一个值得信赖的人还是不值得信赖的？因此，即便很多管理者表面上不承认自己没法“只雇佣能让自己信赖”的人，但实际上，他们所做的都是“雇佣一个人，然后信任他”。“雇佣一个人，然后信任他”是建立上下级互信关系最好的一种方式。目前来看，也是唯一可行的方式。在筛选候选人阶段，我们已经有足够多的办法来分辨一个人是否具有“学习力和思考力”了。当他成为你的下属后，可以通过赋予他实际的工作，看是否能够让其发挥自身的价值。此时，聘用这个行为本身，就在双方之间初步建立了互相基础。更长久的互信，只能通过平时的工作来加强。我认为，一家公司能奉行“边界规则”的管理办法，则更有可能高效管理人才，并确保他能够发挥自身的价值，获得进一步的互信。边界规则管理制度，是目前流行于大型科技公司里的一种创新式管理方法。它主张公司尽可能地为某个职位设计出‘权利、责任、义务’的边界规则。边界之内，任职者可以对自己的工作完全做主。管理者不得主动干预其工作安排，只能在对方提出‘需要帮助的请求后’给予恰当的意见。大型互联网公司和科技公司认为这样能让加入公司的高潜牛人更容易发挥自己的创造力，又不至于导致公司发生重大损失。职位晋升能让高潜牛人获得更宽泛的权利边界，也让他承担更大的责任和义务。如果员工的价值观与公司十分匹配，那么他会非常‘享受’这种工作环境所带来的自主性。”然而，边界规则管理制度在国内的实际执行情况却不尽如人意。主要是国内公司里有太多“保姆式”风格的领导存在，他们经常会十分“热情”地突破边界，干扰下属的具体工作。有经验的下属，也会“试探性”地请领导审查自己的工作，以此来验证上级管理者对边界规则是认真的，还是说一套做一套。除非上级领导能坚持“边界规则”管理制度，尽可能让员工自己解决问题，否则就会让这项管理办法流于形式而不能起到预期的、鼓励创新的作用。数字时代商业环境中的复杂性和不确定性，让越来越多的公司开始选择“边界规则”这项创新的管理制度。创新公司发现这是实现“雇佣一个人，然后信任他”最好的办法。上级和下属员工之间，需要建立高强度的互信，这样才能让公司因为“真正的凝聚力”而获得足够的创造力以及竞争优势。（2）下级对上级的信任。想让下级建立对上级管理者的信任，其实比反过来更艰难。特别是当公司采取了粗糙的招聘流程，让怀有不同“目的”的人进入到公司时，这种信任就更加难以建立。很多管理者对自己的下属并不了解，却总是盲目地认为他们会毫无条件地相信自己所说的每一句话。其实，这是一种把自己定位于“权力优势地位”后产生的错觉。真实情况是，一家公司里，很少有下属会相信管理者的豪言壮语，除非，他们能拿出实际行动来。实际行动，是外人所见不到的管理者真正的价值观。优秀管理者会把这种价值观转化为部门或公司管理的流程。“豪言壮语”是可以通过演讲、演说传递的表象。于是，当有几位善于发表激励人心演讲的成功企业家出现后，其他不明就里的人就以为这是他们获得成功的关键。其实，他们忽视了一个关键问题，为什么这些成功企业家的豪言壮语会有那么多人相信？一般老板认为自己的话也会有人信，特别是自己公司的下属，肯定会相信。实际上，聪明的下属只会看你的实际行动。如果你真的按照自己所说的来做，那他们会逐渐信任你；相反，他们只会在你“自嗨的时候”，帮你更“嗨”。这么说可能会有点让人感觉很不舒服，但在我长达10多年的中小企业商业咨询工作中所遇到的管理者，超过95%的人，都高估了下属对他们的信任。假设一家公司聘请了很多具有学习力和思考力的高潜牛人，高估信任的现象就会更严重。解决这类问题的难度在于，下级人员并不会把自己的“不信任态度”很明显地表达出来。相反，他们会将其隐藏得很深。但在从事具体工作时的工作态度，便会将其充分“表达”出来。管理者只通过观察工作的结果，是很难发现这种表达的。一个人在承担自己的工作时，只要完成要求的80%，管理者根本发现不了任何问题。但时至今日，这种水平肯定不能给公司带来足够的竞争力。真正能给一家企业带来好处的，是员工愿意付出120%的努力来完成自己的工作。如果管理者没有敏锐地发现问题，很容易会盲目地认为自己“深受爱戴”。那么，在实际中，到底什么样的管理者才能真正地获得团队成员的信任呢？他可能有很多特质，比如睿智、和蔼可亲、业务能力强、对团队帮助大……但真正让他可以取得团队信任的，只有两个核心能力：第一，是否有“仆人”领导的心态。第二，取得成绩和面对挫折时的做法。“仆人式”领导会充分承认和发挥团队的价值。他会将团队视为真正能解决问题的力量，从而在决策上充分考虑到大家的想法和意见。之后，根据不同的想法形成决策，并赋能给团队来完成某项工作。当大家遇到困难，需要领导出面协调资源时，他会提供一切自己力所能及的帮助。当团队遇到非常大的挑战难以克服的时候，他也能帮助提供解决思路和办法。这类团队管理者，就像是公司运营的“操作系统”一样-平时感觉不到他的存在，只是非常顺利和舒心地开展自己的工作。一旦没有他，你就会发现原来所有的“秩序和顺利”都是因为有他在维护。这种领导，非常容易得到团队的信任。在团队取得成绩时，能让大家信任的领导者会非常强调“成功是团队共同努力创造的”。他不会觉得，成功来自于他的“英明领导和决策”，即便这是事实。在他的眼中，最重要的是“大家一起努力，才把事情做成”。而当工作出现失误或者项目遭受挫折的时候，他却主动承担起“失败的责任“来，强调“大家的努力”和自己决策的失误，并对非恶意的错误和失败有极高的容忍度。这是管理者具有极高领导力水平的证明，以此充分动员团队，解决难题。只有这样的领导者，才会有人愿意去跟随，让他“掌管”自己努力的方向，积极从失败中学习。创业或者经营公司像在大海中行船一样，只有这样的舵手，才能让全体船员信任，并把掌握方向的“舵”交到他的手上。很多时候，一位领导者可能会因为坚守上述两点领导力的核心要素而蒙受一定的损失以及委屈，但这是一个优秀领导者所必须承担的损失和委屈。否则，凭什么你可以做领导，而其他人不行？“2013年，我有幸带领一个创业团队。一名投资人承诺向公司注资500万的天使投资，请我来做CEO。思虑再三，我接受了这个邀请。但由于投资人自己的财务问题，在向公司投入了200多万之后，他突然宣布自己没钱再投了。虽然，从在这家创业公司任职的第一天开始，我就反复和投资人确认这笔投资，并按照预算做出了清晰的战略。但出现了这样的状况，也必须面对。投资人在宣布不能再追加投资的同时，要求解散公司。作这项安排时，他给了我一个二选一的选项。第一，把我的工资和公司欠我的报销款结算清楚。但欠了其他员工的3个月的工资，没钱发。第二，把其他员工的工资发掉，但我的工资和报销款就没钱给了。我毫不犹豫地选择了后者，也就是牺牲自己的工资和报销款，要求他给其他年轻员工结算工资。事后，也并没有向这些年轻人说起这件事。但后来，他们还是知道了这一消息。整个团队为此专门找到我，纷纷表示：只要以后有机会再创业，能用得到他们的，他们一定会毫不犹豫地加入。果然，后来当我成立自己的咨询公司时，原来的团队给了我极大的帮助和支持。”公司里的上级领导从来都不知道一个特别明显的问题：作为领导，想要获得下属的信任，愿意为你、为公司付出120%努力来工作，只有一个原因，就是你能比他们承担更多的责任和承受更大的委屈。虽然你的决策能力对最后的成败也很重要，但那是在大家充分信任你之后，才会尽一切努力按照你的决策来工作。没有互信作为基础，一切都没有意义。（3）同级同事之间的彼此信任。相较于上下级，同事之间更容易产生对彼此的信任。究其原因，同级同事之间更容易产生平等的感受，因此具备天然的亲近感。但管理者要发挥自己的影响力和领导力，来确保这种“亲近感”能转变为真正的互相信任，并朝着有利于达成公司战略的方向发展。一旦管理者发现公司同事之间没有建立起强烈的互信关系，解决这类问题的办法也比较容易。心理学方面的一些研究成果，有很多可以借鉴的地方。最好的办法是，让互有隔阂的团队在一起执行一件具有轻微挑战性的工作任务。管理者可以要求团队中不同的人来承担不同职责。在选择所要承担的职责时，由团队成员的自愿选择而非上级的强加委派，则下属间的互信就更容易建立起来。得出上述结论的，除了有来自于对实践的观察和总结，还有心理学上的实验作为根据。心理学家将一组针对青少年实验所得到的结论总结出来，发现成人之间也完全可以用同样的办法产生颇有深度的互信。“在这个实验中，22位11岁的小男孩被带到了美国奥克拉荷马州的Robbers Cave州立公园去参加一个夏令营。他们不知道其实自己是一个实验的被试者。孩子们被随机分为两组。正是这两个小组构成了谢里夫研究两组人之间如何产生偏见和冲突，以及他们在什么样的情况会抛弃偏见，团结一致的基础。当孩子们到达的时候，他们住进了单独的小屋里。在第一个星期中，他们并不知道还有另外一组人的存在。在游泳和徒步旅行中他们相互熟悉。两个组都给自己选了名字，并将名字印在自己的衬衫和旗子上：一组叫做老鹰队，另一组叫做响尾蛇队。现在，实验进入了第二阶段。两组人第一次发现了对方，并且不久后组与组之间的冲突迹象以语言上的侮辱这种形式出现了。可是相互咒骂还不够。实验者希望大大加剧冲突的程度。为了达到这个目的，他们让两组人在一系列的竞赛中相互竞争。这渐渐加重了两组人之间的敌意，特别是两个组的所有得分被加在一起，而响尾蛇队最后得到了总分第一的奖杯。他们没有让老鹰队忘记这次失败。响尾蛇队在球场上插上自己的旗子，将球场据为己有。随后两组人开始相互咒骂，还唱着侮辱对方的歌曲。不久后，两组人就拒绝在同一个房间里吃饭了。两组人之间的冲突被成功激化之后，实验进入了最后的阶段。实验者可以让两组人和好吗？首先，他们尝试组织了一些两个组一起参与的活动，例如看一场电影和放鞭炮，不过没管用。实验者尝试了一个新的办法。他们把孩子们带到了一个新地方，并给了他们一系列需要解决的问题。在第一个问题中，孩子们被告知一些破坏者蓄意袭击了他们的供水系统。在两组人成功合力扫除一个龙头旁的障碍后，第一粒和平的种子被播下了。在第二个问题中，两组人需要一起凑钱去看一场电影。他们选定了一部大家都愿意看的电影。在那天晚上，两个组的成员又一次聚在一起吃饭了。接下来的几天里，孩子们又“意外地”遭遇了更多的问题。关键的一点在于他们都拥有了更高一级的目标：两个小组一起合作完成牵涉到他们共同利益的事情。最终，所有的孩子决定坐同一辆大巴回家。他们终于和解了。”这是著名的罗伯斯山洞实验。（注11-1）实验表明，人们被分为不同的小组时，小组之间可能会发生冲突，可一旦需要他们面对外来的挑战，就会转而团结在一起，并建立起互信。管理学者通过实践，证明这一实验的社会心理学结论，对于成人也适用。但后来的心理学家建议，管理者不要试图操纵这一过程。否则，就会遭到双方的抵抗与反对。因此，我建议你在设置挑战目标和团队中个人职责的时候，以“自愿承担”为主。综上所述，管理者要从三个角度来考虑公司成员之间的互信关系，并努力建立一个互信程度很高的工作环境。这将大大有利于激发团队成员的热情，建立集体荣誉感，并鼓励他们自发地以高标准来完成自己的工作任务。只有这样，才能让公司真正获得足够战胜对手的竞争优势，充分受益于人力资本的价值。注：11-1世界十大著名心理学实验之一，RobbersCave实验。
（一）质量手册
一、制度之上的顶层设计
（一）理想的方案最初，华为曾建议寻找由心理学家、社会学家、法学家、经济学家组成的专业团队，研究形成科学评价每个人的工具，类似量尺，则企业90%的管理问题即可得到解决。在中国人民大学专家（以下简称“人大专家”）看来，评价物与评价人是两个概念，无法用科技方式对待人，继而否定了使用这类工具的可行性。随后，人大专家明确了项目目标，思考如何做到工资发放合理化、规范化及制度化。最初是从销售人员的考核评价体系开始的。（二）转向系统思考1.《华为基本法》诞生面对日益复杂的外部环境及层出不穷的内部矛盾，华为管理层开始进行系统思考。任正非意识到：目前的华为急需一套体系化、统一化的指导性管理纲领，指导华为持续前进。1996年3月，由彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏等人大教授组成了华为管理大纲起草小组。首稿由包政教授执笔，因包政教授前往日本进修，后改由黄卫伟教授主笔。包政如是说黄卫伟如是说彭剑锋如是说杨杜如是说（三）《华为基本法》框架任正非提出，《华为基本法》要确立企业处理内外矛盾关系的基本法则、确立明确的企业共同的语言系统，即核心价值观，以及指导华为未来发展的基本经营政策与管理规则。人大专家小组起草了《华为基本法》的基本框架，确定了《华为基本法》是公司价值观体系和管理政策系统。实际上，《华为基本法》就是要明确回答三个基本问题：华为为什么获得成功？华为能否继续成功？华为要获得更大成功还需要什么？华为基本法关键事件
  
    
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