思考：为什么说质疑是伤害工作积极性的主要杀手？

互信的能给高潜牛人带来什么样的吸引力？

容忍错误，鼓励失败，为什么是一家领导力水平很高的公司必要的特色？

互信是一切机构可以高效率、有效果运行的基础。缺乏这如磐石一般的基础，任何组织、任何管理方法都无法顺利落实下去。对于商业机构和企业来说，互信更为重要。

商业史上曾经无数次记录了因为“互信”的存在，让某家公司转危为安的故事；当然，更多的是没有“互信”的公司瞬间倾覆的教训。一个优秀工作环境的显著标识就是存在着互信基础。上下级之间、同事之间不信任，互相猜疑，不可能会让公司获得良好的发展。这样的公司也无法留住具有学习力和思考力的高潜牛人，更别提让他们发挥自己的价值了。

因此，在思考优化公司环境的软件要素时，管理者首先考虑的就应该是建立一个互信的基础。这里所说的互信包括三个方向上互相信任：（1）上级对下级。（2）下级对上级。（3）同级同事之间的彼此信任。

（1）上级对下级的信任。

在我们强调上级信任下级的时候，很多管理者不以为然。“我从来不会用让我不信任的人”、“疑人不用，用人不疑”。

大家常常从两个维度上来证明自己根本不会聘用自己无法信任的员工。第一个维度是，雇佣一个值得信赖的人；第二个维度是，雇佣一个人，然后信任他。

第一种办法的实际操作难度很高。特别是随着公司规模不断扩大，假如管理者只聘用自己认为“值得信赖”的人，那他的选择余地会非常小。同时，“值得信赖”并非是一个容易衡量的定量的标准。什么叫值得信赖？怎么判断对方是可以信赖的？查看对方的履历？检查第三方机构提供的诚信得分？当公司业务不与政府以及国家安全发生关联时，就根本没权利去调查某位员工的征信数据。

正因为社会征信体系的不完善，聘用“值得信赖的人”当下根本没法落实到实际操作的层面上。管理者只能通过核实对方的工作履历、最高学历，来“揣测”对方是否值得信任。这种做法很容易被造假行为误导。

“2010年7月， ‘打工皇帝’唐骏曾经深陷学历造假事件所引发的风波。但后来的事实表示，这并不能证明唐骏先生没有能力来胜任他所承担的工作。虽然，这次风波给唐先生的职业生涯增添了一个缺憾，但并不能阻碍他成为中国最优秀的职业经理人。”

事实上，就现在来看，以学历和工作经验来区分一个人是否具有某种能力的做法，早就失去其衡量人才水平的价值。现实中，大量人才并没有”过硬”的学历和工作经历，但却因为能持续地学习和思考，获得承担重任的能力。对他们视而不见，是对人才的一种极大的浪费。

另外，就算是某天征信系统逐步完善，我们也没办法单独依赖于审查某人的征信水平来决定他是否可以值得信赖。就像我们在前面所谈到的，员工是否值得信赖，还取决于公司正在从事一件什么样的事情。如果公司所做的业务不创造价值、甚至是违法投机性业务，员工去主管部门举报这家公司，那他究竟是一个值得信赖的人还是不值得信赖的？因此，即便很多管理者表面上不承认自己没法“只雇佣能让自己信赖”的人，但实际上，他们所做的都是“雇佣一个人，然后信任他”。

“雇佣一个人，然后信任他”是建立上下级互信关系最好的一种方式。目前来看，也是唯一可行的方式。在筛选候选人阶段，我们已经有足够多的办法来分辨一个人是否具有“学习力和思考力”了。当他成为你的下属后，可以通过赋予他实际的工作，看是否能够让其发挥自身的价值。此时，聘用这个行为本身，就在双方之间初步建立了互相基础。更长久的互信，只能通过平时的工作来加强。

我认为，一家公司能奉行“边界规则”的管理办法，则更有可能高效管理人才，并确保他能够发挥自身的价值，获得进一步的互信。

边界规则管理制度，是目前流行于大型科技公司里的一种创新式管理方法。它主张公司尽可能地为某个职位设计出 ‘权利、责任、义务’的边界规则。边界之内，任职者可以对自己的工作完全做主。管理者不得主动干预其工作安排，只能在对方提出 ‘需要帮助的请求后’给予恰当的意见。

大型互联网公司和科技公司认为这样能让加入公司的高潜牛人更容易发挥自己的创造力，又不至于导致公司发生重大损失。职位晋升能让高潜牛人获得更宽泛的权利边界，也让他承担更大的责任和义务。如果员工的价值观与公司十分匹配，那么他会非常 ‘享受’这种工作环境所带来的自主性。”

然而，边界规则管理制度在国内的实际执行情况却不尽如人意。主要是国内公司里有太多“保姆式”风格的领导存在，他们经常会十分“热情”地突破边界，干扰下属的具体工作。有经验的下属，也会“试探性”地请领导审查自己的工作，以此来验证上级管理者对边界规则是认真的，还是说一套做一套。除非上级领导能坚持“边界规则”管理制度，尽可能让员工自己解决问题，否则就会让这项管理办法流于形式而不能起到预期的、鼓励创新的作用。

数字时代商业环境中的复杂性和不确定性，让越来越多的公司开始选择“边界规则”这项创新的管理制度。创新公司发现这是实现“雇佣一个人，然后信任他”最好的办法。上级和下属员工之间，需要建立高强度的互信，这样才能让公司因为“真正的凝聚力”而获得足够的创造力以及竞争优势。

（2）下级对上级的信任。

想让下级建立对上级管理者的信任，其实比反过来更艰难。特别是当公司采取了粗糙的招聘流程，让怀有不同“目的”的人进入到公司时，这种信任就更加难以建立。

很多管理者对自己的下属并不了解，却总是盲目地认为他们会毫无条件地相信自己所说的每一句话。其实，这是一种把自己定位于“权力优势地位”后产生的错觉。真实情况是，一家公司里，很少有下属会相信管理者的豪言壮语，除非，他们能拿出实际行动来。

实际行动，是外人所见不到的管理者真正的价值观。优秀管理者会把这种价值观转化为部门或公司管理的流程。“豪言壮语”是可以通过演讲、演说传递的表象。于是，当有几位善于发表激励人心演讲的成功企业家出现后，其他不明就里的人就以为这是他们获得成功的关键。其实，他们忽视了一个关键问题，为什么这些成功企业家的豪言壮语会有那么多人相信？

一般老板认为自己的话也会有人信，特别是自己公司的下属，肯定会相信。实际上，聪明的下属只会看你的实际行动。如果你真的按照自己所说的来做，那他们会逐渐信任你；相反，他们只会在你“自嗨的时候”，帮你更“嗨”。

这么说可能会有点让人感觉很不舒服，但在我长达10多年的中小企业商业咨询工作中所遇到的管理者，超过95%的人，都高估了下属对他们的信任。假设一家公司聘请了很多具有学习力和思考力的高潜牛人，高估信任的现象就会更严重。

解决这类问题的难度在于，下级人员并不会把自己的“不信任态度”很明显地表达出来。相反，他们会将其隐藏得很深。但在从事具体工作时的工作态度，便会将其充分“表达”出来。管理者只通过观察工作的结果，是很难发现这种表达的。一个人在承担自己的工作时，只要完成要求的80%，管理者根本发现不了任何问题。但时至今日，这种水平肯定不能给公司带来足够的竞争力。真正能给一家企业带来好处的，是员工愿意付出120%的努力来完成自己的工作。

如果管理者没有敏锐地发现问题，很容易会盲目地认为自己“深受爱戴”。

那么，在实际中，到底什么样的管理者才能真正地获得团队成员的信任呢？他可能有很多特质，比如睿智、和蔼可亲、业务能力强、对团队帮助大……但真正让他可以取得团队信任的，只有两个核心能力：第一，是否有“仆人”领导的心态。第二，取得成绩和面对挫折时的做法。

“仆人式”领导会充分承认和发挥团队的价值。他会将团队视为真正能解决问题的力量，从而在决策上充分考虑到大家的想法和意见。之后，根据不同的想法形成决策，并赋能给团队来完成某项工作。当大家遇到困难，需要领导出面协调资源时，他会提供一切自己力所能及的帮助。当团队遇到非常大的挑战难以克服的时候，他也能帮助提供解决思路和办法。

这类团队管理者，就像是公司运营的“操作系统”一样-平时感觉不到他的存在，只是非常顺利和舒心地开展自己的工作。一旦没有他，你就会发现原来所有的“秩序和顺利”都是因为有他在维护。这种领导，非常容易得到团队的信任。

在团队取得成绩时，能让大家信任的领导者会非常强调“成功是团队共同努力创造的”。他不会觉得，成功来自于他的“英明领导和决策”，即便这是事实。在他的眼中，最重要的是“大家一起努力，才把事情做成”。而当工作出现失误或者项目遭受挫折的时候，他却主动承担起“失败的责任“来，强调“大家的努力”和自己决策的失误，并对非恶意的错误和失败有极高的容忍度。这是管理者具有极高领导力水平的证明，以此充分动员团队，解决难题。

只有这样的领导者，才会有人愿意去跟随，让他“掌管”自己努力的方向，积极从失败中学习。创业或者经营公司像在大海中行船一样，只有这样的舵手，才能让全体船员信任，并把掌握方向的“舵”交到他的手上。

很多时候，一位领导者可能会因为坚守上述两点领导力的核心要素而蒙受一定的损失以及委屈，但这是一个优秀领导者所必须承担的损失和委屈。否则，凭什么你可以做领导，而其他人不行？

“2013年，我有幸带领一个创业团队。一名投资人承诺向公司注资500万的天使投资，请我来做CEO。思虑再三，我接受了这个邀请。但由于投资人自己的财务问题，在向公司投入了200多万之后，他突然宣布自己没钱再投了。

虽然，从在这家创业公司任职的第一天开始，我就反复和投资人确认这笔投资，并按照预算做出了清晰的战略。但出现了这样的状况，也必须面对。

投资人在宣布不能再追加投资的同时，要求解散公司。作这项安排时，他给了我一个二选一的选项。第一，把我的工资和公司欠我的报销款结算清楚。但欠了其他员工的3个月的工资，没钱发。第二，把其他员工的工资发掉，但我的工资和报销款就没钱给了。

我毫不犹豫地选择了后者，也就是牺牲自己的工资和报销款，要求他给其他年轻员工结算工资。事后，也并没有向这些年轻人说起这件事。

但后来，他们还是知道了这一消息。整个团队为此专门找到我，纷纷表示：只要以后有机会再创业，能用得到他们的，他们一定会毫不犹豫地加入。

果然，后来当我成立自己的咨询公司时，原来的团队给了我极大的帮助和支持。”

公司里的上级领导从来都不知道一个特别明显的问题：作为领导，想要获得下属的信任，愿意为你、为公司付出120%努力来工作，只有一个原因，就是你能比他们承担更多的责任和承受更大的委屈。虽然你的决策能力对最后的成败也很重要，但那是在大家充分信任你之后，才会尽一切努力按照你的决策来工作。没有互信作为基础，一切都没有意义。

（3）同级同事之间的彼此信任。

相较于上下级，同事之间更容易产生对彼此的信任。究其原因，同级同事之间更容易产生平等的感受，因此具备天然的亲近感。但管理者要发挥自己的影响力和领导力，来确保这种“亲近感”能转变为真正的互相信任，并朝着有利于达成公司战略的方向发展。

一旦管理者发现公司同事之间没有建立起强烈的互信关系，解决这类问题的办法也比较容易。心理学方面的一些研究成果，有很多可以借鉴的地方。最好的办法是，让互有隔阂的团队在一起执行一件具有轻微挑战性的工作任务。管理者可以要求团队中不同的人来承担不同职责。在选择所要承担的职责时，由团队成员的自愿选择而非上级的强加委派，则下属间的互信就更容易建立起来。

得出上述结论的，除了有来自于对实践的观察和总结，还有心理学上的实验作为根据。心理学家将一组针对青少年实验所得到的结论总结出来，发现成人之间也完全可以用同样的办法产生颇有深度的互信。

“在这个实验中，22位11岁的小男孩被带到了美国奥克拉荷马州的Robbers Cave州立公园去参加一个夏令营。他们不知道其实自己是一个实验的被试者。孩子们被随机分为两组。正是这两个小组构成了谢里夫研究两组人之间如何产生偏见和冲突，以及他们在什么样的情况会抛弃偏见，团结一致的基础。

当孩子们到达的时候，他们住进了单独的小屋里。在第一个星期中，他们并不知道还有另外一组人的存在。在游泳和徒步旅行中他们相互熟悉。两个组都给自己选了名字，并将名字印在自己的衬衫和旗子上：一组叫做老鹰队，另一组叫做响尾蛇队。

现在，实验进入了第二阶段。两组人第一次发现了对方，并且不久后组与组之间的冲突迹象以语言上的侮辱这种形式出现了。可是相互咒骂还不够。实验者希望大大加剧冲突的程度。为了达到这个目的，他们让两组人在一系列的竞赛中相互竞争。

这渐渐加重了两组人之间的敌意，特别是两个组的所有得分被加在一起，而响尾蛇队最后得到了总分第一的奖杯。他们没有让老鹰队忘记这次失败。响尾蛇队在球场上插上自己的旗子，将球场据为己有。随后两组人开始相互咒骂，还唱着侮辱对方的歌曲。不久后，两组人就拒绝在同一个房间里吃饭了。

两组人之间的冲突被成功激化之后，实验进入了最后的阶段。实验者可以让两组人和好吗？

首先，他们尝试组织了一些两个组一起参与的活动，例如看一场电影和放鞭炮，不过没管用。实验者尝试了一个新的办法。他们把孩子们带到了一个新地方，并给了他们一系列需要解决的问题。在第一个问题中，孩子们被告知一些破坏者蓄意袭击了他们的供水系统。在两组人成功合力扫除一个龙头旁的障碍后，第一粒和平的种子被播下了。在第二个问题中，两组人需要一起凑钱去看一场电影。他们选定了一部大家都愿意看的电影。在那天晚上，两个组的成员又一次聚在一起吃饭了。接下来的几天里，孩子们又“意外地”遭遇了更多的问题。关键的一点在于他们都拥有了更高一级的目标：两个小组一起合作完成牵涉到他们共同利益的事情。最终，所有的孩子决定坐同一辆大巴回家。他们终于和解了。”

这是著名的罗伯斯山洞实验。（注11-1）

实验表明，人们被分为不同的小组时，小组之间可能会发生冲突，可一旦需要他们面对外来的挑战，就会转而团结在一起，并建立起互信。

管理学者通过实践，证明这一实验的社会心理学结论，对于成人也适用。但后来的心理学家建议，管理者不要试图操纵这一过程。否则，就会遭到双方的抵抗与反对。因此，我建议你在设置挑战目标和团队中个人职责的时候，以“自愿承担”为主。

综上所述，管理者要从三个角度来考虑公司成员之间的互信关系，并努力建立一个互信程度很高的工作环境。这将大大有利于激发团队成员的热情，建立集体荣誉感，并鼓励他们自发地以高标准来完成自己的工作任务。只有这样，才能让公司真正获得足够战胜对手的竞争优势，充分受益于人力资本的价值。

注：11-1 世界十大著名心理学实验之一，Robbers Cave实验。