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7、第七步：能力薪酬设计
绩效薪酬称为“浮动工资”，根据员工的绩效结果付薪，也是企业日常管理中激励员工动力的部分，因此，做薪酬一定要考虑绩效设计的部分，但绩效设计相对比较复杂，从战略目标到个人绩效指标，要从战略地图分解到组织绩效组、部门绩效、个人绩效，层层将目标做分解。最终人人头上有指标。TL本次绩效痛点是绩效流于形式，评价偏于主观，考核结果未与薪酬挂钩。HC管理咨询顾问团队用战略地图、平衡计分卡把TL绩效管理进行梳理及设计，变成“千斤重担万人挑，人人头上有指标”。并把结果应用与薪酬激励部分挂钩。通过绩效、提成模式改变激励方向，激发员工活力，以便达成战略目标。
第六章底薪和激励怎么分配：薪酬组合
目标薪酬设定之后，就需要确定薪酬组合。薪酬组合又称固浮比，是销售人员薪酬中基本薪资与目标激励薪酬之间的比率。它以目标薪酬的百分比表示，第一个数字代表基本薪资，第二个数字代表激励薪酬。例如，60/40薪资组合代表这个销售岗位的目标薪酬中60%为基本薪资，40%为激励薪酬。薪酬组合帮助建立销售人员的业绩与收入之间合理的平衡。如图6-1所示，薪酬组合中基本薪资越高，激励薪酬越低，意味着对销售人员的激励程度越低，但他们的收入风险也越低。与之相反，激励薪酬越高，基本薪资越低，意味着对销售人员的激励程度越高，但他们的收入风险也越高。图6-1薪酬组合示例
名酒大众酒的组织痛点与做点
1.名酒大众酒的组织痛点——品牌硬导致组织软因为市场进入挤压式增长时代，团队不努力市场就没有反应。名酒企业市场组织下沉是未来很长时间以来的重要命题！客观地讲，名酒无论主导品牌还是名酒的大众酒销售组织的效率整体都是偏低的。在一个组织效率偏低、渠道转型压力较大、产品成本偏高、品牌区隔急需落地的环境下，名酒大众酒的销售团队自身也在转型的痛点上煎熬。事实上，名酒大众酒的销售落地团队目前看主要依靠经销商，而名酒体系内经销商本身传统大众酒落地能力也有限。2.名酒大众酒的渠道做点——从厂商共建向商家主导转型这里的做点就是经销商要有自己的落地业务队伍，并且能够牢牢掌控本区域内的核心终端、核心客户；为承接厂家赋予的市场实施商家主导市场落地。名酒大众酒“品牌硬导致组织软”的组织现状，给经销商带来了较大的做点。名酒大众酒销售落地组织痛点解决只有一个路子，就是人员“本土化”地招地聘；地招地聘后做好管控是关键。
1.什么是流程黑洞
我们先说两个事例，大家再判断其中有没有流程黑洞。事例1：汽车制造厂员工大大方方偷车开出厂此事也是中央电视台播报过的反面新闻。北方某汽车制造厂汽车总装车间员工，在事先找好买家的情况下，一天下班，他磨蹭到最后，偷偷开走了一辆装配线上的面包车。第二天统计前一天产量和入库数量，发现丢失了一辆面包车，车间主管选择了报警。警方通过摸排调查、查看工厂几个大门进出视频，很快就从消防车专用通道上的视频中发现了丢失的面包车夹在两辆消防车中间出厂的画面。犯罪嫌疑人很快被锁定。他交代消防车出警也是其同伙故意报假警误导出车的，随消防车出门，巧妙地躲避了出门检查。面包车尚未安装座椅，故未入库，犯罪嫌疑人竟然是用了几个纸箱当座椅把车开出厂的。事例2：某服装厂厂长经常开车带一箱衣服出厂每天进出工厂车辆检查，门卫查员工不查干部，厂长经常带一箱衣服出去，开服装店都不用进货。厂长每次在生产线上把衣服装箱时，都有“合理的事由”，这些衣服需要外协厂返工，这些衣服需要改版，这些衣服拿出去让别人试销，但厂长从来没有开过出门条。时间长了，员工都认为这就是厂长的工作。加上厂长深得老板的信任，也没有员工敢质疑。只是笔者在调研企业管理状况时发现整衣合格率太低，和老板沟通后引起警觉。后来通过竞聘，调整了厂长工作岗位后，才有员工说出之前的不正常现象。大家认为上面的情形是不是流程黑洞，或者都不是流程黑洞？或许有的是、有的不是？我们先给流程黑洞下一个定义，然后揭晓答案。企业习以为常地重复进行的却不给企业创造价值的活动就是流程黑洞。对照定义，以上事例的主角行为都不是流程黑洞，只有第三例中的门卫检查才是。也就是说形式主义的检查才是流程黑洞。偷车、偷配件、偷衣服都是坏人钻空子，是企业管理上的漏洞，但不是流程黑洞。因为偷窥行为不是企业习以为常的重复进行的活动，不是没有创造价值，而是窃取企业价值，是不劳而获的可耻行为，更是犯罪行为。流程黑洞是我们缘于天体物理学上的黑洞理论而定义企业无效管理行为的。黑洞吞噬物资是我们看不见的，企业的流程黑洞也与此类似。流程黑洞无形中吞噬了企业的人力、物力、财力，我们身陷其中却毫无知觉。因此，流程中人有责任大声棒喝：企业必须彻底消灭流程黑洞，否则从量变到质变，企业葬身流程黑洞就悔之晚矣！那么，企业到底有哪些活动是流程黑洞？自己的企业有没有流程黑洞？相信读者更有判断力，因为你更了解自己的企业。笔者毋庸置疑地告诉大家，以下行为绝对属于流程黑洞：​ 重复审核、重复签字；​ 层层请示、层层汇报；​ 工作中各种漫长的等待；​ 议而不决的会议；​ 各种扯皮推诿；​ 形式主义检查。
（4）评估周期的进化
谷歌今天的绩效评估其实是走了漫长的过程，最开始是3个月评估，经过一段时间的运行后，员工反馈花在绩效评估上的时间过多，经过内部调研并改进后，改为6个月，再经过调研及改进，改为今年5月份开始的12个月。其目的，一是不让管理者和员工为了绩效评估这个动作花费过多的管理成本，其次是让管理者和员工关注最重要的事情，把时间花在最重要的事情上。绩效评估属于一个管理动作，确实需要有一定形式作为载体，无论是填写评估表，还是召开评估会，都需要时间，这个时间是员工、管理者、HR都需要付出的。在这个时间段内，员工的绩效创造活动，其效率是有一定降低的，无论是时间分配上，还是个人关注度、积极性上，都会起到一定的分散作用。很多员工都等待绩效评估这一关，过了这一关之后，松一口气，再过下一关，这样一关关的过，是会有状态切换成本的，人的能量是会损耗的。其次，是视距问题，短视距你看到问题是脚下的一些颗粒度很小的东西，而长视距下你看到的另一番情景，是颗粒度更大的东西。延伸一下，华为的绩效考核是半年度一次的，和很多公司的季度、月度考核有差异，其实也蕴含了这个道理：不要把过多的时间精力耗在做绩效考核的工作上面，而且不要把你考虑事情的维度变得过于短期。我经历过一家非常知名的上市公司，无论高管还是员工，考核都是月度为单位的。可以想象，组织一次考核所花的时间（填写表格、评分、沟通等）几乎花去了半个月，那么一年当中，有50%的时间是在做考核。这样的话，组织内就没有人去思考中长期的事情，只会盯着这个月要出一点活，不然你的绩效就没戏了。（5）过于关注短期，必然损害长期。 谷歌的绩效量表，也是经历了一个变化的过程。从开始1.0-5.0（即有一个小数点）的41级量表，到简化为5级的量表。这是经过了由繁到简的过程，因为他们经过大量数据的分析，发觉诸如3.1和3.2之间，并没有明显的不同，也没有起到好的“区分”作用，所以就做了大幅简化。而在评估标准方面，从绩效评估以“符合期望程度”为标准，以及以“是否杰出”为标准，再到“是否有影响力”为标准，分别经过了以组织标准为参照物、以个体标准为参照物，再到以影响力标准为参照物，是一个进化的过程。我认为谷歌的价值判断越来越合理，但还不是最合理的。因为“有影响力”不一定对客户、对社会有价值，谷歌是一个商业组织，要为客户提供产品与服务，所以最合理的应该是基于对客户的价值，包括外部客户与内部客户。在这个角度上讲，谷歌的影响力评估维度，是否还有进一步优化的空间，答案是肯定的。 （6）过程管理机制的“保驾护航”谷歌能把3个月的绩效评估调整为6个月，再调整为12个月，是有着坚实的基础的，很多公司都没有这个基础，会造成一放就散的局面。谷歌有三个好的过程管理机制：一是有即时反馈的机制，就是把沟通辅导的动作放在平时，是随时进行的管理动作，即时的反馈比3个月、6个月、12个月的阶段性反馈效果好得多。二是有举证机制，谷歌的绩效评估不是罗列一年中的所有事项和绩效成果，而是列举关键项目，包括员工在项目中发挥的作用、创造的成果与价值，而评估者要列举他对这位员工、这个项目的了解程度，然后给出评价。这种以关键项目成果与价值为基础的评估方式，确保了在绩效评估过程中，更加聚焦，更看重员工给组织带来的非常规性、增值的工作，而不是常规性的、非增值性的工作的价值。这和华为的绩效评价机制有异曲同工之妙，华为的年度、半年度绩效评价已经建立在项目评价的基础上，就是员工参与项目过程中，会有项目评价结果，而该结果会成为年度、半年度绩效评估的一个输入和参考；该项目评价中有项目的场景与等级、员工在项目中的角色、为项目所做的贡献、项目经理的评价，这些都为管理者给员工的绩效评价提供了坚实的依据。三是有绩效校准会，就是虽然只是年度的评估（之前是季度或半年评估），但是会有相关人员参加，进行较长时间的绩效校准。谷歌的一场绩效校准会，长达数个小时以上，会综合参考内外部环境对员工绩效影响（避免“乘便车”现象）、不同相关者的看法（避免单一视角）、评价周期内各个阶段员工的表现（避免近因效应）等，进行深入细致的讨论、分析与校准，使员工的绩效评估更为准确、公平。通过以上的过程管理动作，以及谷歌多年推行绩效评估的实践，谷歌把管理者、员工的绩效管理意识与能力都提升到一个高度，加上谷歌本来的人才素质就非常高，这为公司推行更为科学的绩效评估机制提供了很好的土壤，这也是公司推行周期更长、更有弹性的绩效评估机制的前提条件。最为关键的，我认为是谷歌的绩效理念“关注个人成长而不是评分和奖励，以此改善绩效”，这是根本，没有这个共识的基础，管理者和员工都会埋头于日常的管理动作，为管理而管理，就不可能收到良好的绩效提升的效果。（7）从着眼过去，到着眼未来从这次谷歌更新绩效评估方式的举措，可以看到它是淡化绩效，而强化发展的。绩效是基于过去的，而发展是基于未来的。“去绩效化”——把若干绩效考核的环节去掉，用什么进行替代与“补位”呢，是用多频次的员工能力发展的过程管理动作。谷歌在深植一种“认可”的文化，这是符合人性的。人对有反馈的工作，会有更强烈的动机。人从进化开始，就有强烈的归属于、融入于某个群体的需要。人的行为动机由此产生。员工如果获得了所在群体的认可，特别是直线领导的认可，他会在群体中有安全感、归属感乃至幸福感，这对于他的工作状态保持是至关重要的。谷歌的绩效评估动作虽然减少了，但对员工能力发展的辅导、反馈并没有减少，反而是增多了，更加及时了，变成了即时动作、常态化动作。绩效辅导越及时，效果越好；绩效辅导越延迟，效果越差。回归员工发展，就回归了纯粹，回归了绩效的源头——员工的积极性与能力提升，简言之，就是员工的能量提升；同时，把员工的外在刺激动机，变成了内驱的动机。 （8）评价“灰度化”，而非“结果化”谷歌新的绩效评估方式，是基于“影响力”而非基于“结果”；影响力不如结果那么量化、精确化，这其实是走向了一种“灰度化”、“模糊化”的评价。有的时候，员工创造性工作的价值评价是难以量化，这就是技术研究、科学研究工作的意义所在。越是不量化的东西，越是定性的东西，价值可能越是无限。看似无用的东西，从长期来说，可能是最为有用的。无形的东西影响最为长远。我们可以切身想一想，假如自己是谷歌的一名员工，公司用“如何发挥你的影响力”来牵引你，你会受到怎样的触动？无疑，你会尽量给周边、给外部创造价值，这其实是增强了价值创造的张力。新的绩效管理发展趋势，是走向长期主义，并平衡短期与长期的需求。工作的困难度更高，需要更长的周期去看其成果影响。所以，谷歌是把创造价值的时间还给员工，营造了一种自下而上的有利于创造性生长的土壤。 （9）消除冗余，方为艺术谷歌把绩效评估频度从两次变为一次，把两步并为一步，其实一次的严肃性比两次更高。谷歌把绩效评价与薪酬包的分配权，也交给了直线经理。再结合较早前，谷歌把41级的绩效评价量表变成通用的5级，并允许直接主管灵活采用不同的等级，如3级、4级或6级。由简入繁，由繁入简，似乎是一个规律。毕加索曾说过：“消除冗余，方为艺术。”不仅艺术如此，管理也是如此。毕竟，管理既是科学，也是艺术。
第三节 明晰交易规则，引入外部竞争
阿米巴内部交易定价与交易规则往往是并列生存。阿米巴划分后，要明确界定各阿米巴的权责，厘清权责。即把每个阿米巴组织的权责定义好和分配下去，哪些有申请权、哪些有审批权，以及超出预算之后的审批权限都做出定义。对该阿米巴的主要职责、具体工作内容、完成经营活动所需要的职权、与其他阿米巴之间的工作关系和工作条件等内容进行明确的描述。比如在柏明顿的客户中，有一家大型制造企业由于职能部门各自为政，在出现产品迟交、质量问题后，就互相推卸责任，导致生产的效率和质量都提不上去，无形间导致了成本浪费。柏明顿咨询团队深入了解企业的生产运作，就按产品维度划分一级阿米巴和二级阿米巴，保留必要的共性部分，实行部门间跨阿米巴的交易。各部门间有了效益连接、明确权责，使业务流程大大简化，灵活应对。该集团从导入阿米巴经营项目到顺利落地运行，历时6个月，就取得明显的改善效果，利润率逐步增长。阿米巴内部交易权责界定，主要根据如下交易规则：第一，品名、数量、单价表明清楚。第二，日期、验收标准需要确定。第三，损失界定、赔偿界定。阿米巴之间一定要界定清楚交易规则，否则很难形成真正的交易。在阿米巴之间实现了从交付到交易，表明企业经营已经有了非常大的进步，但是如果仅仅是进步是有限的，怎么办？适当的引入竞争。引入竞争，主要有内部竞争和外部竞争。（1）内部竞争机制。第一，经常参考外部价格和服务的方式，并要求对方去超越。第二，尽可能制造“两个以上的供应方和销售方”。（2）外部竞争机制。第一，你可以不买的，我可以不卖给你。第二，逐渐开放，对外每年递增20%。第三，每个阿米巴不必完全依赖另一个阿米巴生存。引入外部竞争的最终目标，就是让每一个阿米巴都能够不依赖另一个阿米巴而生存。当然这是比较理想的状态，真能做到这样，这个企业一定是很强大的。阿米巴是这样的，相互依赖、相互依靠，这是比较好的状态。销售不给我做无所谓，我已经习惯采购别人的产品，你只不过是我的若干个供应商里面的一个。当然，阿米巴之间的交易需要科学统筹，要符合且能执行公司战略，如果搞成一盘散沙了，那就不是阿米巴了。【案例分析】江苏某零售集团实施平台阿米巴江苏某零售集团旗下包括3家百货公司、300多家大小超市、旅游地产、通讯、物流、加工制造等。但是在电商冲击之下，该公司零售业务日益维艰；多元化发展，管控难度加大。在与柏明顿咨询合作之后，进行平台化转型。一、平台化转型方案（1）定位、战略、战术。将集团定位“生活服务平台”，整合市内各种生活服务资源，纵向深度发展，一改零售产业以前多次“走出去、铩羽归”的局面；在大力发展O2O模式，巩固零售份额的前提下，又增加了生活服务的收入。（2）文化、管控、创业。A.从思想根源上去除“阿姨级”管理人员、店员的国企思想，真正贯彻服务、诚信理念。B.将业务管控权力下移到各级巴长，总部保留战略、投资、监审等职能，精兵简政。C.先从门店开始，实行员工内部创业，强调“在线大于在册”、利他共赢的经营理念。（3）把企业做成平台。A.梳理、整合、优化集团的资源，包括品牌、资金、文化、人才、物业、物流、融资、供应商、管理体系、会员客户、店面网点、地方关系等，并将这些资源打造成企业发展平台。B.先把公司内部现有的百货、超市、通讯等业务置于平台上发展，然后再整合本市的餐饮、美容美发、航空票务、家政、酒店、快递、第三方物流、婴幼儿用品、沐足、小额贷款等服务行业，通过统一的会员卡纳入平台IT系统内共享资源。C.在平台的基础上，便利店整合O2O的快递、代收水电费用和电话费等业务；超市整合进来生鲜、特营专柜；百货整合进来自制、自营、自购、代理销售等业务。（4）把平台做成阿米巴。A.按产业维度划分一级阿米巴，如百货、超市、物流、通讯、地产、加工等，一级阿米巴又根据需要划分成二级阿米巴和三级阿米巴，共成立713个巴。B.每个阿米巴独立核算，除承担本巴直接发生的物业、人工、购进成本等外，还分别按营业额、毛利、人数等维度分摊集团总部的各种费用，实现经营压力层层传递。C.巴与巴之间由以前的交付关系转变为交易关系。如物流中心给超市门店配送，以前只是为送而送，现在改为按公里数计价；拓展中心以前只负责找物业，现在改为包括装修在内，直到开店，然后让超市巴支付费用。（5）把阿米巴做成合伙制。A.除百货、超市、物流配送等主营业务外，其他业务均独立注册公司，总经理竞聘上岗，而且整个高管团队必须共同投入部分资金成为股东。B.以前只为超市输送产品的包子、红枣、烘焙、熟食等部门独立成巴，可以对外营业，其中的负责人与核心团队可以分配本巴的利润。C.部分便利店通过员工内部创业机制，实行公司与店长合伙制，店长成为本店的大股东；大型超市、百货则按品类分巴，巴长对利润负责，按股份比例分享利润分红。二、项目效果超市事业部（一级巴）把以前富余、闲置的物业全部想办法租赁出去，收租800多万元/年。共有31家门店、137名员工转为合伙人，不发工资，节省人工795万元/年。其中，包括公司让出股份红利313万元/年，实际节省482万元/年。整个外部生活服务业务预计收入500万元/年，利润约450万元/年。集团营业额增长75%、利润增长92.36%，在电商冲击下逆势而上，堪称经典。项目效果如图10-2所示。图10-2项目效果　⊙明确各巴的经营目标，是从企业的长期战略目标出发，在分析企业外部环境和⊙内部条件的基础上所制定的公司下一年度各种经营活动所要取得的结果。⊙内部定价的方法，常用的有这几种：成本推算法、利润逆算法、市场参照法、开价侃价法。⊙阿米巴经营需要明晰交易规则，引入外部竞争。
一、航材及航化品分销企业IPO项目
公司为服务型航材分销商，分销的主要产品包括民用航空油料、航空原材料和航空化学品等航材，通过为客户提供产品解决方案和供应链管理服务实现产品最终销售，属于埃克森美孚、3M、EC、汉莎技术、亨斯迈、朗盛、博世等国际知名品牌的授权分销商。经过十余年的发展，公司凭借齐全的业务资质、快速的客户响应能力、高效的信息系统管理和仓储物流服务、一站式产品供应能力和贴近市场的销售网络，已经成为国内乃至亚太地区的主要航空公司、飞机维修公司、飞机制造商及OEM厂商的重要航材分销商。公司服务的主要客户包括南方航空、东方航空、海航控股、中国国航、GAMECO、AMECO、太古股份、中国商飞和中航工业等。此外，公司经过十余年的行业积累，积极响应航材国产化战略，逐步加大对航空化学品及航空原材料的自主研发投入，立志成为行业领先的集研发、生产、销售于一体的航材综合服务商。公司目前自主研发的产品主要包括清洗剂、消毒液、内饰壁纸、胶带等，已通过中国民航局相关认证，部分产品已经获得中国商飞工艺材料产品批准书，并在国内众多知名航空公司的多种机型上得到使用。在此次IPO项目中，我们通过与上市公司董事长、总经理和董秘面谈，详细地了解公司发展战略及各项业务发展现状。由于目前航材分销领域尚未有同类的上市公司，我们结合公司上下游的上市公司作为参考，了解整个产业链的额情况，制定了有针对性的项目建议书。首先，确定公司发展战略。仍以航材分销为主业，不断巩固航材贸易市场地位。同时，积极响应航材国产化战略，通过子公司润和新材料实现航材、航化品的国产化，根据市场的需求提供航空消毒清洗剂产品、舱内装饰膜、飞机散货舱地板和侧板及航空特种功能胶带等产品，争取成为业内一流的航材、航化品生产商。因此，航材及航化品生产基地项目符合公司未来发展战略的重要部署，是非常合适作为本次IPO的募投项目方向。同时，航材分销商对日常运营资金的需求非常大，资金占用周期长，是资金密集型行业，因此补充流动资金是合适的募投项目方向。另外，根据公司中远期战略规划，公司将加大资金投入力度，加快功能性高分子膜材料在航空国产大飞机及MRO应用、航空航天特种功能性胶黏剂研发及自主体系建立、改性聚碳酸酯树及其合金在飞机内饰的解决方案、航空座椅座套织物用耐洗涤阻燃抗菌体系等技术及体系研发是研发中心未来3~5年的核心任务。航材及航化品国产化需要公司持续不断地投入新品的研究开发，突破技术门槛，实现国产替代，摆脱国外垄断。因此，研发中心扩建项目也是必不可少的募投项目方向。因为航材及航化品的生产、存储、周转都需要特殊的条件，要求符合民航相关标准，公司必须提高信息化管理，提高日常经营效率，公司计划在营销、生产、仓库上建立客户关系管理系统CRM、数字化生产系统MES、金蝶云·星空工厂ERP系统、智能化仓储管理系统WMS，加快推进航材供应链的信息化集成应用，计划用2年时间实现信息化系统功能构建和新技术在公司生产及运营的推广应用。为了实现公司的战略规划，信息化升级建设变得尤为重要，因此我们把它也纳入募投项目方向。其次，IPO融资规模的匡算。结合公司当年（2020年）的净利润为9000万元左右，近一个月行业市盈率，发行比例25%，我们匡算了此次IPO发行的融资规模为4.86亿元左右。由于该公司在会时间长，为了不影响公司发展战略，公司通过银行贷款和自有资金先行投入部分项目，上会时候募集资金额扣除了部分先行投入的资金，实际募资金额为4.73亿元。项目前期，我们通过“倒金字塔”模型一步步分析研究，解决了募投项目“做什么”和“多大规模”的关键问题。因此，此次IPO募投项目的方向确定为“航材及航化品生产基地新建项目”“信息化升级建设项目”“航空新材料研发中心建设项目”和“补充流动资金”。由于篇幅有限，我们在这里仅展示其中一个项目“信息化升级建设项目”的执行情况。
第一节 目标设立必须明白的两个量化指标
第一节 目标设立必须明白的两个量化指标本书谈到的所有计划，不只是将每种计划涉及的类别和子项目罗列出来，实际上这工作，很多同类书籍都已经完成。我们所要完成的工作是对每一个被罗列出来的类别和子项背后关联的数字和数理逻辑进行展现和解剖，从数字的角度来看待计划。所以，整个市场规划由始至终都是递进式的逻辑结构，而数字是搭建这个逻辑结构最好的桥梁。从目标导出到计划考核，没有清晰量化的数字指标是不可想象的，没有依据严密逻辑演进的数字指标将是一场销售灾难！在数字营销的体系里，一场可执行、可落地的市场规划，首先要确保目标正确，而要确保目标正确，无论如何都不能绕开两个基本的量化指标：市场容量和市场格局。目标市场的确定，应该在市场调研的结果中进行展现和预测。在市场规划中，涉及市场评估的两个指标主要是：市场容量和市场格局。简单来说，市场容量是解决企业为什么要做这个市场，市场格局是解决企业在这个市场中的位置。一、市场容量问题市场容量的数据可以通过以下三个途径比较得出：（1）行业协会或其他组织公布的行业年度产销报告，包括预估行业年均增长率（有些数据需要花钱购买），这个数据有可能被人为拉高也可能人为调低。高是因为协会或者组织为了数据好看，人为“注水”，或者因为中间商的库存积压；低是企业为降低税收成本等原因，人为调低数据。它主要用以参考；（2）通过收集一定量的目标调研样本确认单位消费量，找一个与自己行业高度相关的其他产业的行业数据，来确认目标消费者数量。如家居照明产品以当年新房销售数量为参考，作为每年照明产品潜在消费者的数量，通过公式市场容量＝单位消费量×目标消费者数量，得出市场整体容量；（3）将这两个数据进行比较，如果差异较大，就用算平均值的方式得出平均数，将这三个数与尽可能多的业内权威人士分享，用他们的经验数据与之进行比对，遵循少数服从多数的原则，最后确认一个标准数据。网络市场容量的计算相对比较客观。目前网络销售主要分为自主网站销售和平台网站销售，所以容量的计算也有两种方法，一种是自主网站销售的容量测算，以利用主流搜索引擎的搜索计数功能来测算；一种是主流平台销售网站（如天猫和淘宝）的容量测算，主要借助该类网站的相关工具进行测算。可利用搜索次数×点击转化率×销售转化率×客均单价＝市场容量公式，来测算整体市场容量。点击转化率、销售转化率、客均单价都可以参考行业经验值，两者的难点都在于对TOP热词搜索次数的统计，这里主要介绍下热词搜索次数如何计算。主流销售网站的热词搜索次数计算：第一步：根据产品类目属性和对应的标题关键词，找出必须优化推广的基础词；第二步：利用“淘人品”（http：//www.taorenpin.com或类似工具），在基础词中选择，按品类名称+属性关键词，通过一词、二词、三词的组合，得到初步筛选出的关键词；第三步：将初步筛选出的关键词，用直通车（或类似工具）测试出和自己产品类目属性相关性较大质量得分高的100个关键词。（一词：6～10分，多词：7～10分）第四步：用数据魔方等类似工具在已经筛选出的100个关键词中，找出占整体搜索次数前80%的关键词。第五步：以月度、季度、年度统计整体搜索次数。自主网站热词搜索次数的计算：第一步：利用网站后台监控确认相关的搜索关键词；第二步：对所涉及产品的相关热词按近期搜索量从多到少排序，找出占搜索次数总量前80%的关键词；第三步：将找到的关键词输入百度指数，按需求选择月度、季度、年度的统计期限，统计每个关键词的搜索总次数。备注：百度指数是基于网页搜索和新闻搜索的海量数据，虽然不属于完整意义上的搜索总次数的简单汇总，但可以考虑作为替代值。二、市场格局问题评估目标市场的容量后，大致知道了市场的概貌，但是在这个市场中，我们仍然不清楚直接竞争对手是谁？因为这个容量既包括了高价产品的销售，也包括了低价产品的销售；有相似度很高的产品销售，也有相似度不高的产品销售，所以还需要做两件事：一是要确定这个市场的弹性（市场集中度），二是要确定自身的参照坐标（主要竞争对手销售额）。P＆G（保洁）根据主要竞争对手瓜分市场后形成的市场集中度的大小，将市场分为四大类：（1）市场集中度处于0%～26%，称为自由竞争市场；（2）市场集中度处于26%～42%，称为半自由竞争市场；（3）市场集中度处于42%～74%，称为寡头竞争市场；（4）市场集中度处于74%～100%，称为完全垄断竞争市场。相对来说，集中度越低的市场，市场越不成熟，机会越大，反之则机会越小。市场集中度是目标设立的重要参考。市场集中度主要指销售总量或总额排名前三或靠前的品牌占整体市场份额的比例，是一个市场机会指标；在这个机会指标之上，可以确认一个主要竞争对手作为参考坐标，同时根据主要竞争对手的销售额或销售量，确认自身相对市场份额以作为市场规划的目标之一。相对市场份额目标的确立可以有效地衡量自身在大环境中的地位，在某种程度上可以说，当销售业绩不好时，如果相对市场份额能够达标，企业的状况也许并没有想象的那么糟糕。相对市场份额＝自身目标销售额/目标竞争对手整体销售额也许有人要问，目标竞争对手的整体销售数据从何而来。稍微上规模的公司都有一个专职部门，通过各种途径收集和处理主要竞争对手的各类报表，而且这是一个例行性工作。
三、工作流程的管理
流程化的概念是在20世纪90年代由于美国学者迈克尔哈默提出的企业流程再造，是指对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善，使企业能最大限度地适应以客户、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。随着多年的发展，如今已经形成了企业流程优化的4A模型，分析（Analysis）、改进（Amelioration）、实施（Actualization）、评估（Appraisement），以此来帮助企业适应新的环境和新的发展。由此可见，流程化管理的主要目的是为了帮助企业适应不断变化的市场环境。工作流程是指企业内部发生的某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。简单地讲，工作流程就是一组输入转化为输出的过程，工作流程是工作效率的源泉。管理学界认为：流程决定效率，流程影响效益。好的工作流程能够使企业各项业务管理工作良性开展，从而保证企业的高效运转，相反地，差的工作流程则会问题频出，出现部门间、人员间职责不清相互推诿等现象，从而造成资源的浪费和效率的低下。工作流程要注意任务流向、任务交接、推动力量三要素。任务流向：指明任务的传递方向和次序；任务交接：指明任务交接标准与过程；推动力量：指明流程内在协调与控制机制。一个优化的制度应当具有自我能动实施的动力和手段，而工作流程是这种动力和手段的主要来源。因此，设计、建立科学、严谨的工作流程并保持这些流程得到有效执行、控制和管理，对一个企业、一个单位或部门至关重要。无规矩不成方圆，无制度不成企业，无流程不成工作，一个好的流程设计可以有效的提高日常工作的效率，建立流程应当明确各环节的关键点和责任人。具体流程如下：协议签订的流程，核决权限设置的审批流程，合同签订的流程，学术推广活动的组织流程，退换货的处理流程，特殊事项的应急处理流程，招投标流程。通过流程化的管理手段，使得企业的日常管理精细化，有章可依，有规可循，指导员工有效的按照事先设计好的流程来工作。同时，一个好的流程设计有利于放权与授权，本质上把高层领导从繁杂的工作中解放出来，也能够有力的调动中层管理者的积极性，使得权利与责任共担。在处理相关工作的时候，审批的流程从市场销售人员发起，到相关部门协同，再到各部门领导审批决策，借助ERP或者信息系统手段，当下移动办公已经成为了当下快速解决问题的有效手段，随时随地都可以解决工作问题，同时，通过信息技术手段也可以及时的对不同流程做出相应的提醒，可以分为：加急，一般，正常等不同级别，根据不同级别给相关审批人不同频率的短信提醒，加急的每多久提醒一次，一般的则不需要催促审批人抓紧时间审批。在实际工作中一定要将业务流和审批流相匹配，借助信息技术的手段来设置不同的业务类型和不同的审批路径。与此同时，可以根据不同的业务类型设置不同的审批权限。再者，设置管理审批中的AB角，根据不同的审批类型，当主要领导不能及时审批时候，可以指定另外一个领导进行审批。当然，不同企业各自的管理风格不同，不同的业务类型和制度规范一旦设置恰当的话，非常有利于上级的授权。曾几何时，很多企业认为用ERP（EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划）可以使企业的管理上一个台阶，与国际接轨，实现信息化和全流程的监控。但是因为部分企业的急功近利和不符合企业实际，导致出现了“不上ERP等死,上了ERP找死”的名言，任何时候，需要根据企业自身的实际需要来匹配不同的策略，实施ERP本身就是对企业的一次变革，难以改变的是以往的思维方式和工作习惯。因此，通过流程和信息化的手段来做到对市场变化的快速应对。
一、先平分定基础
（1）先按照100%的比例进行平分，10个人平分相当于每个人10%，然后核算公司前期的运营资金，大家按照对应的比例进行出资。这里讲的只是一个比例的形态，并不意味着股权。（2）把100%的比例分成两大块，一块是资金投入权重比，一块是人力贡献权重比。比如资金投入占20%，人力贡献占80%，或者其他比例，可以按照项目对资金和人力贡献的需求度确定权重比。（3）按照原来大家工作时的业绩或者项目的发起人来确定一个人做首届总经理。其他的股东按照公司的岗位进行划分和定岗定责，或者说大家都先是销售，其他的辅助性工作招聘一个专职人员来干也可以。
第七节通过数据分析提高销量
用数据来指导自己的卖药工作，很多的业务员已经丧失了这种能力，或者从来就不曾有过。不会做销售数据分析的销售人员是只会打仗不会算账的业务员。我走访代理商的市场，发过一个朋友圈：不做数据分析，永远觉得自己干的还不错，一看数据，简直惨目忍睹。不跑终端市场，总觉得自己工作做的到位，一跑终端，简直触目惊心。通过数据分析，我们可以知道我们哪些产品卖得好，哪些产品卖得不好，哪些产品是拳头产品，哪些产品是馒头产品，哪些产品是窝窝头产品，哪些产品是旺仔小馒头。通过数据分析，我们可以知道哪些客户卖得好、哪些卖得不好。通过数据分析，我们可以知道，哪些客户是欣欣向荣，哪些客户已经很久不进货了等，还有就是找出短板，找出成功的经验，指导下一阶段工作的方向等内容。做一次数据分析，就是对我们的区域市场做一次体检，找出我们的市场哪里出了问题。谈到数据分析，首先是数据的来源，包括内部数据和外部数据。内部数据就是和我们产品销售相关的数据；外部数据，包括我们的竞品和关联产品的销售数据。1.内部数据分析如果你的主品突出，想做精细点就用表10-1，你的产品多，考核整体销量就用表10-2。表10-1销量追踪表一表10-2销量追踪表二如果你主做的是几个主要单品，想关注每个单品的动向，可以做一个简单的表格。表10-3单品追踪表把相关的数据填进去，填完数据之后做解析，把数据填进去是没有用的，关键是你的数据和标准值的对比，以及得出什么样的结论。（1）整体销量的分析这个月我们的任务是多少，实际完成了多少。没有完成的原因是什么，超额完成的原因是什么。找原因的时候，多找主观原因，而不是找客观原因，找天气原因，找客户原因，找网络低价的原因。抱怨问题是本能，解决问题才是本事。问问自己够不够努力，方法对不对。同比，这个月的销量表现如何？所谓同比，就是2018年11月的销售数据和2017年的销售数据的比较。是上涨、持平还是下降，原因是什么？环比，我们这个月的销量表现如何？所谓环比，就是2018年11月和2018年10月的销售数据的比较。是上涨、持平还是下降，原因是什么？在环比中，我们要注意，你是否有压货的行为，比如你上个月压了3个月的量，后面的2~3个月，自然客户的进货量不大。这时候，你要看动销如何，你压了3个月的量，卖了3个月，这样的压货行为就无效，你压了3个月，客户2个月卖完，这就不错。当然，环比中，有些产品可能受季节的影响比较大。比如解暑类产品6月—8月和9月—11月的销量可能差异很大。销售淡季一般用同比，和去年的同时期比增长了没有；销售旺季我们用环比，和上个月相比增长了没有。（2）单个客户的销量分析这个客户这个月目标是多少，实际完成多少？和上个月对比是上升、持平还是下降？采用环比和同比的方法。在单个客户销量的分析中，大家一定要注意，对于连续3个月不拿货的客户要重点分析原因，为什么客户不进货了？是自己忽略了客户，还是客户卖别的厂家产品。（3）和同事销量的分析你既要关心自己，也要关心的同事。他做的比你好，是什么原因，是拜访比你勤，还是有更好的方法，做的没你好，是犯了什么错误。千万不要把所有的原因都当作客观原因，比如他的市场比你好，或者没有你好。2.客户分析客户分析做好这四个字的分析“大，小，多，少”。所谓的“大”，通过销量分析，知道哪些客户是我们的大客户，我们该如何锦上添花，让他做得更好，并且能够扎紧篱笆，不让竞品侵入，能不能月月有动销主题，月月有动销方法。让强者更强。所谓的“小”，通过销量分析，发现这个客户目前是我的“小客户”，我们如何火上浇油，让他烧得旺起来，让弱者变强。我希望每个月，我们的销售人员能够至少定出两家客户做重点突破，多花一些费用和精力在他们身上，找一家大的，找一家小的，一起突破。所谓的“多”，这个月你的客户数量有没有增加，增加的是哪几家，是怎么增加的，主动找上门的，还是客户推荐的，还是在路边陌生开发的，目前活得怎么样。大家一定要把客户开发作为一项长期的工作，因为每年都会有一部分客户离开我们。所谓的“少”，这个月哪个客户彻底放弃我们，为什么他就死在我们手上了，要反思。最后，我们来谈谈外部数据如何做分析，外部数据主要来源我们的客户，收集自己的产品，竞品和关联产品的数据怎么获得？讲故事，问客户要。
七、读者提问与解答汇总
（一）销售出身的领导如何理解流程的价值？·                    解答要点：销售出身的领导通常更关注结果，而非过程。因此，要让其理解流程的价值，需要建立结果与流程之间的紧密联系。通过实际案例证明流程能够帮助企业降本增效、改善客户体验、增加订单数量。例如，某企业通过对生产线流程进行优化，在人员减少近一半的情况下，产能不降反升；另一家外企通过将分销流程标准化、自动化，每年节省了大量人力成本，提升了企业利润。（二）如何快速进行流程重构？·                    解答要点：流程重构本身就是一个复杂的系统工程，“快速重构”的想法本身就存在问题。流程重构不应追求速度，而应注重质量和效果。企业需要制定详细的重构计划，分阶段、分步骤地推进。急于求成往往会导致重构工作混乱，无法达到预期效果。因此，企业应摒弃快速重构的想法，采取“小步快跑”的方式，逐步优化流程。（三）流程管理的职业发展前景如何？·                    解答要点：流程管理在企业中具有重要的战略地位，它是整合各个职能部门的重要方式。流程管理者有望成为企业的高管，是企业的“隐形架构师”。从事流程管理工作，能够帮助个人在职业发展中拉开与其他岗位的差距，是一个“难而正确”的职业方向。随着企业对流程管理的重视程度不断提高，流程管理人才的需求也将日益增加，职业发展前景广阔。
  
    
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