谷歌今天的绩效评估其实是走了漫长的过程，最开始是3个月评估，经过一段时间的运行后，员工反馈花在绩效评估上的时间过多，经过内部调研并改进后，改为6个月，再经过调研及改进，改为今年5月份开始的12个月。其目的，一是不让管理者和员工为了绩效评估这个动作花费过多的管理成本，其次是让管理者和员工关注最重要的事情，把时间花在最重要的事情上。

绩效评估属于一个管理动作，确实需要有一定形式作为载体，无论是填写评估表，还是召开评估会，都需要时间，这个时间是员工、管理者、HR都需要付出的。在这个时间段内，员工的绩效创造活动，其效率是有一定降低的，无论是时间分配上，还是个人关注度、积极性上，都会起到一定的分散作用。很多员工都等待绩效评估这一关，过了这一关之后，松一口气，再过下一关，这样一关关的过，是会有状态切换成本的，人的能量是会损耗的。其次，是视距问题，短视距你看到问题是脚下的一些颗粒度很小的东西，而长视距下你看到的另一番情景，是颗粒度更大的东西。延伸一下，华为的绩效考核是半年度一次的，和很多公司的季度、月度考核有差异，其实也蕴含了这个道理：不要把过多的时间精力耗在做绩效考核的工作上面，而且不要把你考虑事情的维度变得过于短期。
我经历过一家非常知名的上市公司，无论高管还是员工，考核都是月度为单位的。可以想象，组织一次考核所花的时间（填写表格、评分、沟通等）几乎花去了半个月，那么一年当中，有50%的时间是在做考核。这样的话，组织内就没有人去思考中长期的事情，只会盯着这个月要出一点活，不然你的绩效就没戏了。

（5）过于关注短期，必然损害长期。 

谷歌的绩效量表，也是经历了一个变化的过程。从开始1.0-5.0（即有一个小数点）的41级量表，到简化为5级的量表。这是经过了由繁到简的过程，因为他们经过大量数据的分析，发觉诸如3.1和3.2之间，并没有明显的不同，也没有起到好的“区分”作用，所以就做了大幅简化。而在评估标准方面，从绩效评估以“符合期望程度”为标准，以及以“是否杰出”为标准，再到“是否有影响力”为标准，分别经过了以组织标准为参照物、以个体标准为参照物，再到以影响力标准为参照物，是一个进化的过程。

我认为谷歌的价值判断越来越合理，但还不是最合理的。因为“有影响力”不一定对客户、对社会有价值，谷歌是一个商业组织，要为客户提供产品与服务，所以最合理的应该是基于对客户的价值，包括外部客户与内部客户。在这个角度上讲，谷歌的影响力评估维度，是否还有进一步优化的空间，答案是肯定的。 

（6）过程管理机制的“保驾护航”

谷歌能把3个月的绩效评估调整为6个月，再调整为12个月，是有着坚实的基础的，很多公司都没有这个基础，会造成一放就散的局面。

谷歌有三个好的过程管理机制：

一是有即时反馈的机制，就是把沟通辅导的动作放在平时，是随时进行的管理动作，即时的反馈比3个月、6个月、12个月的阶段性反馈效果好得多。

二是有举证机制，谷歌的绩效评估不是罗列一年中的所有事项和绩效成果，而是列举关键项目，包括员工在项目中发挥的作用、创造的成果与价值，而评估者要列举他对这位员工、这个项目的了解程度，然后给出评价。

这种以关键项目成果与价值为基础的评估方式，确保了在绩效评估过程中，更加聚焦，更看重员工给组织带来的非常规性、增值的工作，而不是常规性的、非增值性的工作的价值。

这和华为的绩效评价机制有异曲同工之妙，华为的年度、半年度绩效评价已经建立在项目评价的基础上，就是员工参与项目过程中，会有项目评价结果，而该结果会成为年度、半年度绩效评估的一个输入和参考；该项目评价中有项目的场景与等级、员工在项目中的角色、为项目所做的贡献、项目经理的评价，这些都为管理者给员工的绩效评价提供了坚实的依据。

三是有绩效校准会，就是虽然只是年度的评估（之前是季度或半年评估），但是会有相关人员参加，进行较长时间的绩效校准。

谷歌的一场绩效校准会，长达数个小时以上，会综合参考内外部环境对员工绩效影响（避免“乘便车”现象）、不同相关者的看法（避免单一视角）、评价周期内各个阶段员工的表现（避免近因效应）等，进行深入细致的讨论、分析与校准，使员工的绩效评估更为准确、公平。

通过以上的过程管理动作，以及谷歌多年推行绩效评估的实践，谷歌把管理者、员工的绩效管理意识与能力都提升到一个高度，加上谷歌本来的人才素质就非常高，这为公司推行更为科学的绩效评估机制提供了很好的土壤，这也是公司推行周期更长、更有弹性的绩效评估机制的前提条件。

最为关键的，我认为是谷歌的绩效理念“关注个人成长而不是评分和奖励，以此改善绩效”，这是根本，没有这个共识的基础，管理者和员工都会埋头于日常的管理动作，为管理而管理，就不可能收到良好的绩效提升的效果。

（7）从着眼过去，到着眼未来

从这次谷歌更新绩效评估方式的举措，可以看到它是淡化绩效，而强化发展的。绩效是基于过去的，而发展是基于未来的。“去绩效化”——把若干绩效考核的环节去掉，用什么进行替代与“补位”呢，是用多频次的员工能力发展的过程管理动作。谷歌在深植一种“认可”的文化，这是符合人性的。

人对有反馈的工作，会有更强烈的动机。人从进化开始，就有强烈的归属于、融入于某个群体的需要。人的行为动机由此产生。员工如果获得了所在群体的认可，特别是直线领导的认可，他会在群体中有安全感、归属感乃至幸福感，这对于他的工作状态保持是至关重要的。

谷歌的绩效评估动作虽然减少了，但对员工能力发展的辅导、反馈并没有减少，反而是增多了，更加及时了，变成了即时动作、常态化动作。绩效辅导越及时，效果越好；绩效辅导越延迟，效果越差。回归员工发展，就回归了纯粹，回归了绩效的源头——员工的积极性与能力提升，简言之，就是员工的能量提升；同时，把员工的外在刺激动机，变成了内驱的动机。

（8）评价“灰度化”，而非“结果化”

谷歌新的绩效评估方式，是基于“影响力”而非基于“结果”；影响力不如结果那么量化、精确化，这其实是走向了一种“灰度化”、“模糊化”的评价。

有的时候，员工创造性工作的价值评价是难以量化，这就是技术研究、科学研究工作的意义所在。越是不量化的东西，越是定性的东西，价值可能越是无限。看似无用的东西，从长期来说，可能是最为有用的。无形的东西影响最为长远。我们可以切身想一想，假如自己是谷歌的一名员工，公司用“如何发挥你的影响力”来牵引你，你会受到怎样的触动？无疑，你会尽量给周边、给外部创造价值，这其实是增强了价值创造的张力。新的绩效管理发展趋势，是走向长期主义，并平衡短期与长期的需求。工作的困难度更高，需要更长的周期去看其成果影响。

所以，谷歌是把创造价值的时间还给员工，营造了一种自下而上的有利于创造性生长的土壤。

（9）消除冗余，方为艺术

谷歌把绩效评估频度从两次变为一次，把两步并为一步，其实一次的严肃性比两次更高。谷歌把绩效评价与薪酬包的分配权，也交给了直线经理。再结合较早前，谷歌把41级的绩效评价量表变成通用的5级，并允许直接主管灵活采用不同的等级，如3级、4级或6级。

由简入繁，由繁入简，似乎是一个规律。

毕加索曾说过：“消除冗余，方为艺术。”不仅艺术如此，管理也是如此。毕竟，管理既是科学，也是艺术。