阿米巴内部交易定价与交易规则往往是并列生存。

阿米巴划分后，要明确界定各阿米巴的权责，厘清权责。即把每个阿米巴组织的权责定义好和分配下去，哪些有申请权、哪些有审批权，以及超出预算之后的审批权限都做出定义。对该阿米巴的主要职责、具体工作内容、完成经营活动所需要的职权、与其他阿米巴之间的工作关系和工作条件等内容进行明确的描述。

比如在柏明顿的客户中，有一家大型制造企业由于职能部门各自为政，在出现产品迟交、质量问题后，就互相推卸责任，导致生产的效率和质量都提不上去，无形间导致了成本浪费。柏明顿咨询团队深入了解企业的生产运作，就按产品维度划分一级阿米巴和二级阿米巴，保留必要的共性部分，实行部门间跨阿米巴的交易。各部门间有了效益连接、明确权责，使业务流程大大简化，灵活应对。该集团从导入阿米巴经营项目到顺利落地运行，历时6个月，就取得明显的改善效果，利润率逐步增长。

阿米巴内部交易权责界定，主要根据如下交易规则：

第一，品名、数量、单价表明清楚。

第二，日期、验收标准需要确定。

第三，损失界定、赔偿界定。

阿米巴之间一定要界定清楚交易规则，否则很难形成真正的交易。

在阿米巴之间实现了从交付到交易，表明企业经营已经有了非常大的进步，但是如果仅仅是进步是有限的，怎么办？适当的引入竞争。

引入竞争，主要有内部竞争和外部竞争。

（1）内部竞争机制。

第一，经常参考外部价格和服务的方式，并要求对方去超越。

第二，尽可能制造“两个以上的供应方和销售方”。

（2）外部竞争机制。

第一，你可以不买的，我可以不卖给你。

第二，逐渐开放，对外每年递增20%。

第三，每个阿米巴不必完全依赖另一个阿米巴生存。

引入外部竞争的最终目标，就是让每一个阿米巴都能够不依赖另一个阿米巴而生存。当然这是比较理想的状态，真能做到这样，这个企业一定是很强大的。

阿米巴是这样的，相互依赖、相互依靠，这是比较好的状态。

销售不给我做无所谓，我已经习惯采购别人的产品，你只不过是我的若干个供应商里面的一个。

当然，阿米巴之间的交易需要科学统筹，要符合且能执行公司战略，如果搞成一盘散沙了，那就不是阿米巴了。

【案例分析】

江苏某零售集团实施平台阿米巴

江苏某零售集团旗下包括3家百货公司、300多家大小超市、旅游地产、通讯、物流、加工制造等。但是在电商冲击之下，该公司零售业务日益维艰；多元化发展，管控难度加大。在与柏明顿咨询合作之后，进行平台化转型。

一、平台化转型方案

（1）定位、战略、战术。

将集团定位“生活服务平台”，整合市内各种生活服务资源，纵向深度发展，一改零售产业以前多次“走出去、铩羽归”的局面；在大力发展O2O模式，巩固零售份额的前提下，又增加了生活服务的收入。

（2）文化、管控、创业。

A.从思想根源上去除“阿姨级”管理人员、店员的国企思想，真正贯彻服务、诚信理念。

B.将业务管控权力下移到各级巴长，总部保留战略、投资、监审等职能，精兵简政。

C.先从门店开始，实行员工内部创业，强调“在线大于在册”、利他共赢的经营理念。

（3）把企业做成平台。

A.梳理、整合、优化集团的资源，包括品牌、资金、文化、人才、物业、物流、融资、供应商、管理体系、会员客户、店面网点、地方关系等，并将这些资源打造成企业发展平台。

B.先把公司内部现有的百货、超市、通讯等业务置于平台上发展，然后再整合本市的餐饮、美容美发、航空票务、家政、酒店、快递、第三方物流、婴幼儿用品、沐足、小额贷款等服务行业，通过统一的会员卡纳入平台IT系统内共享资源。

C.在平台的基础上，便利店整合O2O的快递、代收水电费用和电话费等业务；超市整合进来生鲜、特营专柜；百货整合进来自制、自营、自购、代理销售等业务。

（4）把平台做成阿米巴。

A.按产业维度划分一级阿米巴，如百货、超市、物流、通讯、地产、加工等，一级阿米巴又根据需要划分成二级阿米巴和三级阿米巴，共成立713个巴。

B.每个阿米巴独立核算，除承担本巴直接发生的物业、人工、购进成本等外，还分别按营业额、毛利、人数等维度分摊集团总部的各种费用，实现经营压力层层传递。

C.巴与巴之间由以前的交付关系转变为交易关系。如物流中心给超市门店配送，以前只是为送而送，现在改为按公里数计价；拓展中心以前只负责找物业，现在改为包括装修在内，直到开店，然后让超市巴支付费用。

（5）把阿米巴做成合伙制。

A.除百货、超市、物流配送等主营业务外，其他业务均独立注册公司，总经理竞聘上岗，而且整个高管团队必须共同投入部分资金成为股东。

B.以前只为超市输送产品的包子、红枣、烘焙、熟食等部门独立成巴，可以对外营业，其中的负责人与核心团队可以分配本巴的利润。

C.部分便利店通过员工内部创业机制，实行公司与店长合伙制，店长成为本店的大股东；大型超市、百货则按品类分巴，巴长对利润负责，按股份比例分享利润分红。

二、项目效果

超市事业部（一级巴）把以前富余、闲置的物业全部想办法租赁出去，收租800多万元/年。

共有31家门店、137名员工转为合伙人，不发工资，节省人工795万元/年。其中，包括公司让出股份红利313万元/年，实际节省482万元/年。

整个外部生活服务业务预计收入500万元/年，利润约450万元/年。

集团营业额增长75%、利润增长92.36%，在电商冲击下逆势而上，堪称经典。

项目效果如图10-2所示。

图10-2 项目效果

⊙明确各巴的经营目标，是从企业的长期战略目标出发，在分析企业外部环境和⊙内部条件的基础上所制定的公司下一年度各种经营活动所要取得的结果。

⊙内部定价的方法，常用的有这几种：成本推算法、利润逆算法、市场参照法、开价侃价法。

⊙阿米巴经营需要明晰交易规则，引入外部竞争。