(一)对话场景某医药生产企业,客户包括甲和乙。对这两家客户,销售的药品品种相同,数量相近,客户甲售价较高。在进行客户价值分析时,客户甲名列前茅,而客户乙排名倒数。通过客户总监和财务总监关于此问题的争议,可以看到双方对成本的不同认识,揭示由于费用的乱分配,传统成本信息对客户政策造成的误导。(二)对话内容客户总监:客户甲给我们经常下达交期短的加急订单。为了按时交付,我们需要开临时协调会,改变生产计划,调整正常节奏,租用专门设备,安排突击加班,发生额外费用。这样明显给我们带来亏损的客户,怎么可能创造价值,居然还排进了前十?客户乙下达的订单比较稳定,相应的计划明确,生产有序,交付准时,费用也能得到有效控制。这样明显给我们带来赢利的客户,价值贡献怎么可能排名倒数前十?财务总监:我们的生产模式是以销定产,生产批号可通过生产任务单关联销售订单,并可进一步关联客户。但我们的成本核算是面向产品的,而不是面向客户的。加急订单造成的额外生产费用,我们向产品分摊,不向客户分摊。因此,不同客户的销售成本,都是来源于相同的产品生产成本。这两家客户,销售的药品品种和各品种数量相差无几,因此销售成本是差不多的。但客户甲的药品售价高,因此销售收入较高,提供利润较多。客户总监:冤有头,债有主。加急订单造成的额外生产费用,应该由相应的客户承担,财务只向产品分摊,等于是让所有的客户共同承担。客户甲少承担了本该它承担的费用,客户乙多承担了本不该它承担的费用。财务这样的成本计算,导致贡献大的客户被认为贡献小,贡献小的客户被认为贡献大,对我们只会产生误导。
“呜---”的一声汽笛长鸣,一列绿皮火车缓缓地驶出一座北方小城,它带着一个年轻人的梦想,向中国的东南方向驶去。二十年前,22岁的杨大同第一次离开家乡,想要去寻找一条属于自己的路。车窗外,农田、树木、房屋、小桥、流水,一道道美丽的风景,他却无心顾遐。耳边时时想起爸爸、妈妈临别时的话,“孩子,在家能生活的好好的,为什么要去流浪,为什么一个人去那么远的地方?”很多乡亲们去南方闯荡,过年的时候,个个风风光光地回来。从不服输的杨大同,也决定出去闯荡闯荡。离开家的前一天晚上,他与一个关系很好的老乡通了一次电话,他告诉老乡他要去找他。老乡吓了一大跳,立刻回答:“不行啊,大同,你不能来,这里虽然到处充满着机会,但不是每个人都能适应的,每天都有成千上万的人来这里,但是大多数都落荒而逃了,我目前也是一无所有,我也帮不了你,你还是别来了。” 杨大同的心早已飞向那长满棕榈树的南方,倔强的他挂上了公用电话,头不回地去了车站。他认定了的事,一般人很难说服他。杨大同买了车票,一口气跑回家,跟爸妈说了他的打算。爸爸什么也没说,妈妈的泪水流过眼角,起身回屋里了。大约十多分钟,两眼红红的妈妈拿出20张10元的钞票,哽咽地说:“孩子,这是咱家一年没吃肉省下的唯一的一点积蓄,你带着吧,也许会有用得着的时侯。”杨大同默默的接过钱,坚定地说:“爸、妈,你们放心,我一定要赚到一万块钱,让你们过上好日子。”“旅客朋友们,你们好,现在是午饭时间,列车供应盒饭,有到餐车就餐的旅客请抓紧时间,祝大家旅途愉快!”播音员清脆的声音惊醒了沉思中的杨大同,他环顾了一下四周,有的在吃方便面,有的在买盒饭,旁边的大妈边吃边自言自语:“哎,还是女儿好,这么多茶叶蛋,我能吃好几天啊。”对面一对情侣正笑嘻嘻地互相喂着巧克力,杨大同下意识的紧了紧裤带。一辆卖盒饭的车经过,他小声问道:“多少钱一盒?”“十元!”推车的那个三十多岁的胖女人冷冰冰地说道。接着她又提高了嗓子大叫一声:“要不要!”杨大同摇了摇头。她丢下一句:“看你也卖不起,穷鬼!”推着车继续吆喝着向车箱那头走去。                                                        车轮碾压铁轨发出有节奏的咔哒声,“列车前方到站,鹰潭车站,要下车的旅客请您做好准备,本次列车停站15分钟。”播音员的声音又一次的响起。鹰潭站是一个中转大站,站台上人群熙熙攘攘。 “盒饭两块啊,有菜有肉啊,快来买啊,快啊!”一个孩子的叫卖声传来,只见一个十几岁的孩子,拿着几盒盒饭,在车窗前来回走动。杨大同简直不敢相信自己的耳朵,两块钱?心里暗喜,太好了。“喂,卖饭的,多少钱啊?”小孩用狡诈的眼神打量了一下杨大同,说道:“两块一盒。”“我来一盒”,杨大同从内衣口袋非常小心地摸出一张10元的钞票,把头伸出窗外,递给了窗下卖饭的小孩。小孩接过钱,拔腿就跑,很快就消失在茫茫人海之中。“我的饭,我的钱,强盗!强盗!还我的钱啊!”任凭杨大同怎么样地叫喊,回答他的是一阵阵无序嘈杂的脚步声。“算啦,小伙子,出门在外,要警惕啊,你干吗不叫他先拿饭给你,或者一手拿钱一手拿饭呢,哎,要当心骗子啊。”邻座的大妈好心地说道。周围的几个也在劝他:“小伙子,在铁路的沿线这样的事数不胜数,第一次出门吧,小心哦!”杨大同一声不吭,眼睛盯着窗外。站台上有几个穿着白大褂的人,推着小小的售货车正向这边走来,“火车要开啦,便宜的盒饭啊,十块钱三盒啊。”又是盒饭,杨大同瞪大了眼睛,上半个身子全伸出了窗外,只见售货车上整齐地摆着一排敞开盒盖的盒饭,每盒上面立着一个鸭蛋,还有几块鸭肉和青菜。有了刚才的教训,杨大同一手紧紧的攥着钱,一边说:“先给我盒饭,我再给钱!”“嘿嘿,好的,好的,十块钱三盒。”一个满脸微笑的小姑娘,麻利的从车上拿了三盒盒饭递给了杨大同,拿到了盒饭,他才放心地给了那个小姑娘十元钱。“呜……”火车又启程了,继续向前方开去。杨大同心想:这下我要好好吃一顿了。十几个小时没吃东西的他,的确是太饿了。当打开盒饭的盖子时,杨大同惊呆了,饭上的鸭蛋是一个立着的鸭蛋壳,几块鸭肉散发出阵阵恶臭,米饭也是馊的,三盒全部都一样。杨大同一下子从座位跳了起来,把三盒饭菜全扔出窗外,“骗子,骗子!”他象发了疯一样,不停的用双拳击打窗框,直到鲜血滴到座位旁纸箱上,他也浑然不知。“呵呵,年轻人,又上当了吧。十元一盒的你不买,花了二十元,啥也没买到吧。”不知什么时候火车上卖饭的胖女人来到杨大同的旁边,丢下几句嘲讽,又继续吆喝去了。杨大同目不转睛地盯着车窗外,一动不动。“大哥,你好象很久都没吃东西了啊?”对面那个吃巧克力的女孩拉了拉他的衣角问道。“没啥,我不饿。”杨大同赶紧回答她。“吃吧。”那个女孩递过来两块巧克力,“吃吧,一个人出门在外,一定要多加小心啊,大哥,你也是去厦门?”杨大同点了点头,接过巧克力,连谢都没谢一下子就吞进了肚里了。女孩的男朋友送了一罐饮料给他,接着对他说道:“兄弟去厦门打工啊?”“不是,去看看,顺便找一个朋友。”杨大同不好意思的答道。“一个人在外,要格外当心啊,听说南方骗子、小偷很多,要千万注意啊。我们可是老乡哦,可以互相帮助的。”小伙子又一次提醒他。杨大同下意识的摸了摸内衣口袋,只剩下100多块钱的他,此时可不能再乱花一分钱。换了个姿式,他紧了紧裤带,依然看着窗外。无边的丘陵,层层叠叠,低缓起伏,线条柔和,好象绿色的波浪,推涌着,一直连向高远的天空。天色渐渐的暗了下来,车箱里的人因旅途的疲劳,大多都睡着了。杨大同从他随身带的一个黑色的包里,拿出一个玻璃瓶子,他到两节车箱的交接处,装了满满的一杯开水,准备用水充饥。刚刚走到车箱过道,突然,迎面来了急急忙忙的高个子中年人,只听“咚”的一声响,瓶子掉到地上被摔得粉碎。“妈的,不长眼睛啊!”“啪啪”两下,杨大同脸上顿时火辣辣的,这个蛮横的中年人伸手就打。这时一位列车员刚好过来,抱着那个火冒三丈的黑脸汉子,小声劝道:“算了,算了,老大,没有烫到您吧?”“怎么啦,怎么啦,谁欺负我大哥啊!”突然,旁边又冲出几个叼着香烟,满面通红,酒气熏人的小伙子,他们都光着脊梁,身上到处纹刺着十分难看的龙、忍和大刀的样子,流里流气的。“赔钱!赔钱!你他妈的也不睁开眼看看,你烫到谁了,快赔!”冲在最前的那个小胡子恶狠狠地抓着杨大同的衣领。杨大同被这突如其来的事吓懵了,“对不起,这火车有一些摇晃,可是我端着杯子走在边上啊,是你撞我的啊,我并没有有意地去烫你,我也不认识你。”杨大同这句话刚出口,几个流氓二话没说,冲上来就对他拳打脚踢,并吼道:“我们老大一身衣服都是几千块,你小子还把他烫了,还敢嘴硬,不想活啦,拿2000块来!”“没有,没有,你们打死我也没有!”杨大同用手抵挡着砸来的拳头,一边擦了擦鼻血,使劲的护着上衣口袋。小胡子上前一把揪着杨大同的头发,另外两个死死按住他的胳膊,那个所谓的老大从杨大同内衣袋子里抽出了一张一张10元的钞票,然后把他所有的衣袋全部翻了个遍,一伙人拿着钱扬长而去。车箱里很快恢复了寂静,杨大同靠在车箱的一角,浑身无力,两眼直直地盯着车箱顶部,一动不动。满脸满身是血的他,此时此刻已身无分文。火车在不停的奔跑着,刚刚发生的一幕虽然很多人看见了,但没人敢上前,害怕这些坏人来报复,大家只是投来同情的目光。过了许久,杨大同突然发现身边多了一个方便袋,里面有几个茶叶蛋,同时还有一个纸条:孩子,一上车我就注意到你了,你一定是一个第一次出远门的孩子,如果我没猜错的话,你也是许许多多去南方寻梦的年青人之一了,你的年龄应该和我的儿子差不多大,他去年出去打工,本来说好的,今年国庆节带着他的女朋友回老家玩,可前天我接到他的工厂电话,他为了去拣马路上别人掉的一块钱,被集装箱卡车拦腰蹍过,就这样离开了人间,我再也不可能见到我的孩子了。当我看到你这一路所遇到的事情,非常担心,孩子,回家吧。这些茶叶蛋是我女儿为我准备的,留给你吧。这100块你就当回家的路费吧,回家吧,南方不是天堂,不是每一个人在南方都会寻到好梦的,最后祝你好运。一个火车上的妈妈写于下车前。杨大同惊呆了,一上车就坐在他边上的大妈,原来是去办丧事的。这几十个小时的火车经历,是他二十二年从没遇到过的,心里想:天啊,我这还没到目的地,就遇上这么多可怕的事情,怎么办呢?是回家,还是不回家?天生硬骨的他想我不能遇到困难就退缩,不能现在回家,我还要闯世界,要去发大财。列车的广播又响起了:漳州站到了。杨大同看到下车的人流中的那个悲伤的大妈,对着她远去的背影,默默的说了声:谢谢,妈妈!火车继续向前开着,天也越来越热,车上的人都纷纷脱去了身上厚厚的冬衣,有几个南方人居然穿起了短袖衫,车箱里有点乱,人们都在从行里架上往下拿东西,杨大同心想总算快到了,几十个小时的火车就这样挺了过来。此时的他又一次充满了自信。车箱里的灯已大亮,车箱的广播里放着优扬的歌曲,播音员那甜美的声音告诉大家终点站厦门就要到了。杨大同随着人流地走出了出站口,南国的土地,一切都是新鲜而陌生的,出现在眼前的是从未见过的高高耸立的大楼,宽敞的马路,川流不息的车辆,一排排整齐的叫不出名字的树木。天刚蒙蒙亮,出站口和车站的广场到处是乱哄哄的人群,到处都是听不懂的各地方言,杨大同感觉整个脑袋都大了许多。天色慢慢地亮了起来,看来是阳光明媚的一天。卷闸门陆陆续续被拉起,商家又开始了一天的买卖了。杨大同从口袋里找出了老乡薛强的电话号码,找了一个公用话亭打了过去。薛强接到电话有点意外,但是亲不亲故乡人,碍着家乡故友的面子,老乡还是显得很高兴的样子,叫杨大同待在电话亭,他马上就来。天已大亮了,来回穿梭的车辆让人眼花缭乱,不管是凶是吉,先找到老乡再说吧。杨大同只有这么想了。“嗨,兄弟!”杨大同的肩膀被重重一击,老乡来得很快。杨大同从上到下仔仔细细打量了老乡一番,半天才从嘴里吐出几个字:“薛强,你当老板啦,我真不敢认了。”这老乡可不是家乡的薛强呢,一身黑色西装,打着一条耀眼的红领带,身上背着个大皮包,让杨大同格外惊奇的是,他的腰上还带着一个黑乎乎小方盒。薛强笑了笑:“当老板我可是天天想,但还要过几年吧。财也是要发的,现在还早着呢,大同,你别看我这一身衣服,这是我的全部家当,搞推销,这就是咱们的本钱啊。哎,光顾着说话,来,咱们去吃饭,看你那脸就知道没吃东西。先到我那,把行里放了,咱们好好弄一顿。这个黑盒子叫BB机,你要呼我,打个电话它会‘滴滴叫’,你的电话号码就显示在这盒子上呢,这就是电视里说的‘有事拷我’,呵呵。”薛强非常自豪地说道。杨大同瞪大了双眼,半天没有说话。杨大同随老乡一起沿着马路,来到了公交车站,随着老乡一声上,就跳上了一辆车。这时,他的脑子一直昏昏沉沉,不知道过了多久,好象有人说湖里站到了,就被老乡从车上拽了下来。刚下车,一下子有四、五辆摩托车包围了过来,薛强很熟练地拉着杨大同跳上了最前面的一辆。十二月的南国一点都不冷,风依然象北方初春的风,吹到脸上暖融融的,在马路上骑了一段,摩托车又拐到了一条小路,大约20多分钟,终于在一个三层的漂亮房子前停了下来。杨大同随着薛强来到了他租的房子里,大约10几平方米,里面没有床,一张草席,一根铁丝,铁丝上晒着几件脏兮兮的衬衣,这就是这位老乡的全部家当了。杨大同和薛强把唯一的个行里包往那地下一扔,转身就出门了。不远处,有一个用铁皮搭的小棚子,里面只有两三张破旧桌子,是一个临时餐馆,有个好听的名字:老乡饭店,牌子上写着:“老乡见老乡,两眼泪汪汪。”看来这店老板很了解打工者的心理,思乡是每一位外出打工者都会有的情绪。老板见到薛强,又见他领了一个人,操着乡音对薛强说道:“又来了一个啊!”薛强笑了笑:“这是我的好兄弟,今天咱们来个特色菜,顶级的。”“知道了,小子,马上就来。”杨大同此时心情平静了一点,仿佛没出远门,还在老家的感觉。“喂,你咋老楞着啊,大同,在南方楞头青可是没人理的啊。”“来了,本饭店顶级招牌菜到!”老板两只粗大的手,托着一个很小的盘子,怎么看都是那么的不协调。天啊!是杨大同最爱吃的咸鸭子蒸千张,雪里红炒肉丝。薛强显得很得意,对杨大同说道:“你是贵客,平时我每个月发工资那天才会来这里,不过只敢点半只鸭子,今天你来了,咱们好好吃一顿吧,不瞒你说,我也好久没吃上这么香的饭菜了。”杨大同心领神会,立刻说了声“谢谢”,撕了一只鸭大腿,大口大口的往下吞。薛强和大同都一声不吭,片刻之间,桌子上只剩下堆鸭骨头和空空的盘子,两人抬头看着对方,突然一起哈哈地会心笑了起来…… 
【识干家直播间】总编替你问专家 时间:6月16日周一晚19:30 专家:段凤鸣(JonathanDuan),人力资源转型及组织发展顾问;深圳坚毅管理顾问公司创始人;前伯乐会CEO&首席顾问;博世三支柱转型及SSC搭建PMO;明尼苏达卡尔森管理学院EMBA;26年从业经历:18年甲方公司工作经历,曾服务于香港溢达纺织、美国约克空调、法国电力、德国博世,角色涵盖培训与人才发展负责人、业务伙伴、HR组织转型负责人等。8年咨询公司工作经历,CEO+首席顾问+讲师。公司为超300家国内千强企业提供关于人力资源管理及领导力的培训咨询。作为讲师为超200家企业(民企、国企、外企)提供了HR三支柱转型培训咨询,自研6门转型版权课。 HR三支柱与业务型人力资源部建设一、HR三支柱模式的核心架构与角色定位(一)三支柱运营流程与价值链HR三支柱模式是从传统六大模块向以COE(专家中心)、BP(业务伙伴)、SSC(共享服务中心)为核心的新型架构转型。其运营逻辑呈现为一个完整的闭环:左端为客户层:包括内部管理团队、员工、离职员工、候选人、员工家属及外部合作方等,HR需将客户范围拓展至全生态。右上端为BP与COE团队:BP作为“前线作战单元”,负责解读业务需求、与业务部门密切互动;COE作为“弹药库”,提供专业方案设计。右下角为SSC团队:承担80%的事务性工作,如招聘、薪酬、考勤等,为BP和COE提供“粮草”支持。这种模式下,BP在前端对接业务需求,COE和SSC在后端提供专业支持与事务交付,形成“战略-专业-事务”的三层分工体系。例如,阿里通过对离职员工的持续关怀,将其转化为企业“生态客户”,这种延伸服务正是三支柱模式下客户思维的体现。(二)HRBP的五大角色与能力要求(时间07:35)HRBP作为战略业务伙伴,需扮演五个关键角色,每个角色对应特定能力:1.业务经理的朋友:需具备战略制定、业务理解、财务报表解读、业务价值链熟悉等能力,例如参与战略经营会、跟进人才梯队建设。2.业务经理的顾问:需掌握组织诊断、需求澄清、冲突管理等技能,如通过日常观察为业务部门提供改进建议。3.HR深度实践者:需对人敏感、具备系统思维与创新能力,具体参与人员规划、核心人才招聘等工作。4.企业文化践行者:需具备文化创建与督导能力,将文化与业务灵活融合。5.变革代理人:需主导变革项目,具备利益协调与冲突管理能力,例如推动组织架构调整。(三)COE专家中心的定位与运作(时间15:16)COE并非所有企业必需,其设置取决于BP团队专业能力与业务复杂度:四大角色:业务战略参谋、HR解决方案专家、制度流程咨询师、组织变革催化师。能力要求:需参与战略解码、熟悉业务价值链,例如在组织设计时提供专业诊断工具。灵活配置:若BP团队专业能力强,可弱化COE配置;若业务对专业性要求高(如薪酬体系变革),则需组建专项COE团队。(四)SSC共享服务中心的价值与发展SSC不仅是事务处理中心,更承担着数据价值挖掘的职能:·                    基础职能:处理招聘、薪酬、考勤等日常事务,例如将传统六大模块80%的事务性工作集中化。·                    进阶价值:通过AI工具加工数据,形成标准化报告(如招聘满足率分析),为BP决策提供支持。·                    职业发展:SSC人员可向COE专家(如薪酬模块深耕)或BP转型,需提升数据处理与业务沟通能力。 二、业务型人力资源部的建设路径(时间34:32)(一)人力资源管理的三阶进化人力资源管理的发展经历三个阶段,各阶段特征如下:1.事务型HR(一阶):聚焦员工入离职、薪资发放等基础事务,约50%企业处于该阶段。2.专业型HR(二阶):六大模块专业化运作,如招聘流程系统化、绩效体系标准化,约20%-30%企业达到。3.业务型HR(三阶):以三支柱为框架,BP与业务深度融合,仅20%-30%企业实现。(二)业务型HR的建设六步法(时间56:44)建设业务型HR需遵循系统化路径,分六个阶段推进:1.夯实体系:完善人力资源政策与流程,例如制定招聘全流程制度、人才画像标准。2.优化组织:设计三支柱架构,明确BP、COE、SSC的汇报关系与权责利,如将传统模块团队重组为三支柱团队。3.赋能团队:提升HR专业能力,针对BP开展“六边形能力”培训(战略思维、业务敏感度等)。4.转型三支柱:分五步实施转型:(时间01:09:12)现状诊断:对比三支柱模式,明确差距(如SSC事务处理效率不足)。顶层设计:规划三支柱目标模型(如是否建设COE)。项目计划:制定甘特图,明确各阶段交付物(如3个月内完成流程再造)。落地实施:推进组织设计、IT系统搭建等八大板块工作。优化迭代:持续改进,如根据业务反馈调整BP职责。优化三支柱:通过定期诊断(如每季度评估三支柱协作效率),解决运行中的bug。建成业务型HR:实现BP与业务部门无缝协作,SSC高效交付,COE精准支持。(三)三支柱转型的关键成功因素(时间01:33:36)1.准备度评估:体系基础:人力资源制度与流程的完善度(如招聘流程是否标准化)。业务状态:企业业务是否稳定,能否承受转型阵痛(如亏损企业需谨慎启动)。高层支持:业务一号位与HR一号位需形成共识,例如将转型纳入高管绩效考核。2.资源投入:人力投入:组建专职项目组,避免临时抽调人员(如某企业因项目组兼职导致转型失败)。资金投入:预算需覆盖外部咨询(如三支柱设计可能需300-500万)、系统搭建等。3.变革管理:利益协调:例如在SSC搭建时,需平衡业务部门对原有流程的依赖。决策层参与:成立由CEO牵头的转型委员会,确保重大决策快速推进。三、三支柱模式的落地挑战与应对(时间01:43:48)(一)常见问题与解答(时间01:32:23)1.三支柱适用哪些企业?规模建议:1000人以上、营收10亿+企业更适合,但中小企业可根据业务需求灵活调整(如仅建设BP与SSC)。核心条件:体系基础、业务稳定性、高层支持三者缺一不可。2.生存压力大的企业能否转型?建议优先夯实体系(如优化招聘流程提升人效),再逐步推进三支柱,避免“大跃进”。3.HR转型如何降本增效?SSC集中处理事务可降低30%人力成本(如某企业SSC成立后,薪资核算效率提升50%)。BP聚焦高价值工作(如人才盘点),可提升业务支持效率。4.SSC的隐藏价值有哪些?数据资产积累:如通过考勤数据分析员工效能,为业务排班提供依据。服务标准化:输出HR服务手册,提升跨部门协作效率。(二)HR从业者的职业发展建议(时间02:00:51)1.BP的能力提升:学习路径:从“六边形能力”入手,通过参与业务会议、解读财务报表等实践积累经验。转型通道:可从招聘、培训等模块转岗,需强化业务敏感度(如参与客户拜访)。2.SSC的转型方向:技术赋能:学习AI工具(如RPA流程自动化),向“数据分析师”转型。专业深耕:如专注薪酬模块,成为COE薪酬专家。3.COE的核心竞争力:领域专精:如组织发展COE需精通OD模型(如纳德勒-图曼组织变革模型)。业务衔接:确保专业方案(如绩效体系)与业务战略对齐。四、三支柱模式的前沿趋势与实践案例(一)数字化时代的三支柱升级(时间02:03:06)1.AI对三支柱的影响:SSC智能化升级:通过RPA(机器人流程自动化)工具实现简历筛选、薪资计算、考勤统计等事务性工作的自动化处理。BP的数据决策支持:借助AI分析工具(如员工行为预测模型),BP可实时监测团队敬业度、离职风险等指标。COE:COE的智能化方案设计:COE可利用AI模拟不同人力资源政策的业务影响。例如,在设计调薪方案时,AI可基于历史数据预测不同涨幅对员工留存率、绩效产出的影响,辅助COE制定最优策略。2.敏捷化组织与三支柱的协同:动态团队组建:针对短期业务项目(如新产品发布),三支柱团队可快速组建临时协作单元。例如,BP与COE共同设计项目制绩效考核方案,SSC负责快速调配项目所需人力,形成“业务需求-方案设计-资源交付”的敏捷链条。流程迭代周期缩短:通过数字化工具(如低代码平台),SSC可将流程优化周期从传统的半年缩短至季度级。(二)标杆企业实践案例1.华为的HR三支柱:BP的业务嵌入机制:华为BP需参与业务部门的战略规划会、客户项目谈判等核心场景。COE的战略议题聚焦:COE团队分为组织发展(OD)、薪酬绩效、人才管理等细分领域,直接支撑公司级战略。SSC的全球一体化服务:通过“HR云”系统,华为SSC实现全球170+国家的薪资核算、考勤管理标准化。2.阿里的“政委体系”:BP(政委)的双重角色定位:政委需与业务负责人同频决策,既参与业务策略制定(如新零售门店扩张计划),又负责团队文化建设、人才盘点。COE(中台)的标准化工具输出:COE团队开发“人才九宫格”“领导力三板斧”等标准化工具,通过线上学习平台“阿里学院”向全集团推广。SSC的数字化服务生态:通过“阿里人力”APP,SSC实现员工自助服务(如电子签合同、考勤申诉),并将数据接入业务系统。3.博世的转型经验:分阶段试点推广:先试点再推广:在亚太区试点三支柱,验证成功后向全球复制。BP的能力孵化机制:成立“BP学院”,要求候选人完成3个月的业务轮岗(如生产线实习),并通过“业务场景模拟考核”COE与业务项目的深度绑定:COE团队成员需作为“项目HR”深度参与业务项目。五、专家互动与问题解答精选(一)现场问答实录1.问:变革转型中团队能否边学边实践?答:可边学边干,但需把握三点:前期借助外脑:在诊断、顶层设计阶段引入咨询专家(如3个月内完成架构规划)。聚焦核心能力:优先培养BP的业务沟通与COE的方案设计能力。小步快跑:分阶段实施(如先搭建SSC,再推进BP转型)。2.问:SSC从业者如何应对职业挑战?答:需从三方面突破:技术能力:学习Excel高级函数、Tableau数据可视化工具。专业纵深:如从“算薪专员”转型为“薪酬政策分析师”。业务衔接:主动参与业务部门会议,理解薪资政策对业务的影响。3.问:中小企业如何低成本启动三支柱转型?段凤鸣解答:中小企业可采用“轻量化三支柱”策略:SSC外包或数字化替代:将招聘、考勤等事务外包给第三方(如FESCO),或通过钉钉、企业微信等SaaS工具实现自动化,成本仅为自建团队的30%。BP兼职化设计:由HRD或业务高管兼任BP,聚焦核心需求(如关键人才招聘、绩效优化)。COE借力外部资源:与咨询公司合作购买“模块化服务”(如3万元/次的组织架构诊断),避免全职COE团队的高成本投入。4.问:传统HR如何应对AI带来的岗位替代风险?段凤鸣解答:传统HR需从“事务执行者”转向“价值创造者”,分三步转型:技术工具赋能:2个月内掌握ExcelPowerQuery(数据清洗)、Tableau(可视化)等基础工具。业务场景切入:主动参与业务会议,用HR数据解决实际问题。战略议题承接:聚焦“人效提升”“文化落地”等高层关注的议题。5.问:三支柱转型中如何处理员工抵触情绪?段凤鸣解答:采用“利益可视化”沟通策略:阵痛期量化说明:用数据展示转型前后的变化,如“SSC成立后,报销周期从7天缩短至2天,但需3个月系统调试期”,避免员工对“裁员”的猜测。员工参与感构建:让员工代表加入转型项目组,例如让业务部门主管参与BP职责设计,确保HR政策符合一线需求。激励机制绑定:将转型目标与部门KPI挂钩。(二)专家总结与建议段凤鸣老师强调:“三支柱转型不是HR部门的独角戏,而是企业整体管理模式的升级。成功的关键在于将HR的专业价值与业务需求深度绑定,让BP成为业务的‘翻译官’,COE成为解决方案的‘设计师’,SSC成为高效运营的‘保障者’。”对于企业而言,需以“体系夯实-组织优化-能力提升”为基础,以“高层支持-资源投入-变革管理”为保障,逐步构建真正服务于业务的人力资源体系。六、书籍介绍《HR三支柱与业务型人力资源部建设》由人力资源转型专家段凤鸣撰写,深度融合26年从业经验与300余家企业咨询实践。书中以HR三支柱模式为核心,系统拆解BP(业务伙伴)、COE(专家中心)、SSC(共享服务中心)的角色定位与协作机制,结合标杆企业案例,呈现从传统HR向业务型人力资源部转型的完整路径。不同于理论化论述,本书聚焦落地方法论,涵盖体系搭建、组织优化、团队赋能等实操步骤,提供诊断问卷、流程模板、能力测评表等工具包,帮助读者快速对标现状、制定转型计划。无论是HR从业者提升专业能力,还是企业推动人力资源管理升级,本书都能提供兼具前瞻性与实用性的指导,堪称业务型HR建设的“行动指南”。
选择股权激励模式,考虑的因素很多,遵循的原则也很讲究,不同规模企业、不同发展阶段的企业、不同所有权的企业,不同的激励对象,所选择股权激励模式也不一样。一、设计股权激励模式需要考虑的因素(一)企业推行股权激励的真实意图。不同企业推行股权激励的意图是不同的。比如大多数家族企业老板要保持对企业的绝对控制,往往不愿意实质性地出让股权。因此,虚拟股权制就成了股权激励方案设计的首选方案。还有一些企业也愿意出让部分实际股权时,可以设计成“实股+虚股”的股权激励模式。(二)激励对象的具体情况。对于风险偏好型员工,可以通过期股、限制性股权等约束性强、有一定风险的激励模式;对于不愿冒险的员工可以通过股权、期权等风险性较小的激励模式。(三)不同激励工具的功能。股权激励工具包括实股、虚股、期股、期权、注册股、代持股、分红股、干股等。可根据企业的不同情况,选择适合企业需要的股权激励模式。二、选择股权激励模式的原则(一)动态化原则。企业从有限责任公司,到准备上市时改造成股份有限公司。不同阶段发挥核心作用的员工是不同的,激励模式也应随之作相应调整。(二)个性化原则。即使A公司和B公司都选择了期股模式,但A公司员工工资高、利润也比较丰厚,A公司激励对象每年的分红比较多,大股东及公司不用向激励对象提供贷款。而B公司员工工资较低,近期利润也比较少,B公司激励对象每年的分红比较少,需要公司大股东为激励对象提供部分借款,或者为激励对象的借款提供担保。三、不同规模企业股权激励模式的选择(一)中小型企业。股权激励模式必须是低成本,高风险、高回报的,应选择那些出资少、激励力度大的模式。赠与股权、技术入股是首选的激励模式;分红回填股、虚拟股权和账面价值增值权也是比较合适的激励模式。(二)上市公司。主要有股票期权、限制性股票和股票增值权三种。具体应选择哪种激励模式,主要取决于以下几个因素:公司的财务现状、激励对象的范围和激励方案的力度等。四、企业不同发展阶段股权激励模式的选择(一)初创期。对高层管理人员和核心技术人员、业务人员的依赖性比较大,目的是稳定优秀人才,让大家看到企业未来发展的希望。激励模式可选择:员工以技术、资金、人力资本等要素入股、员工持股计划,储蓄—股票参与计划,期股等。(二)成长期。这个阶段较为合适的股权激励模式有业绩股票、员工持股计划、储蓄—股票参与计划和延期支付计划等。(三)成熟期。企业可视具体情况,选择业绩股权、股权期权、股权增值权、虚拟股权和延期支付计划等激励模式。(四)衰退期。企业应考虑到今后可能进行的裁员问题,但是企业要保留住关键岗位的关键人员。因此,企业在这个阶段,适合实施岗位分红权的股权激励模式。五、不同所有权的企业股权激励模式的选择(一)国有企业。国有企业指国有股权占比在50%以上的有限责任公司或股份有限公司。国有企业股权激励具有一定的福利色彩,经营者和核心技术人员持股比例偏低,而且持股比例与经营业绩之间没有明显的正相关关系。可采用如下激励模式:经营者出资购买股权、分红权、业绩股票和技术股份等。目前,国有企业在实施股权激励方面存在以下两个误区:一是认为国有控股企业实施员工持股或者经营者持股必然会导致国有资产流失;二是以中国资本市场的不成熟为由,认为我国国有企业不适宜做股权激励。这两种观点都是错误的。事实上,全面注册制已经开始实施,中国资本市场在不断成长的路上。(二)民营企业。民营企业包括集体所有制企业和私有企业,它们在我国企业中占有重要的地位。由于我国很多民营企业是原来的集体企业,因此在企业二次创业时,一定要明晰股权问题,既要反映出老员工在企业原始积累阶段所做的贡献,又要吸引并激励管理、技术“新贵”。管理层收购是一个不错的选择,而在企业产权明晰的民营企业,股权激励则可以采用员工持股、股权期权和虚拟股权模式。六、依据不同的激励对象选择股权激励模式(一)核心员工。核心员工包括企业的管理层和技术骨干。应选择一种能够对激励对象权利的兑现条件加以限制的激励模式。(二)销售人员。通过股权激励授予销售人员一定股权,使股权成为当期收入中的重要一部分、长期收入的主要部分。这样不仅可以使销售人员对企业短期、长期利益两者兼顾,公司还能延期支付。可实施的方法与手段为:授予销售人员较大的期股额度,并作一定的限制,如规定其绩效收入的一定比例必须用于支付购买期股借款,且其已经实际拥有的股权必须在服务期达到若干年后或者达到一定业绩之后才能转让、兑现。将销售人员短期收入中的一部分变为长期权益,以此避免销售人员的短期行为。(三)普通员工。对于效益良好且稳定的公司,采用员工直接购股或设置期股为主的方式,对员工进行激励,能够起到增加福利和补充薪酬的作用。但应注意克服由于普通员工实际得到的股权不多,激励力度太低不能保证公司整体效益与员工利益紧密联系的现象。具体来说,不同股权激励模式的优缺点有哪些呢?
(一)行业信息1.一般规定上市公司应当根据行业分类归属,参照适用交易所制定的行业信息披露指引,主动披露对股票交易价格或者投资者决策有重大影响的行业信息。2.年报披露上市公司应当在年度报告中结合其所属行业的政策环境和发展状况披露下列行业信息:(1)所处行业的基本特点、主要技术门槛,报告期内新技术、新产业、新业态、新模式的发展情况和未来发展趋势(本项如发生重大变化,应及时披露);(2)核心竞争优势,核心经营团队和技术团队的竞争力分析,以及报告期内获得相关权利证书或者批准文件的核心技术储备;(3)当期研发支出金额及占销售收入的比例、研发支出的构成项目、费用化及资本化的金额及比重;(4)在研产品或项目的进展或阶段性成果,研发项目预计总投资规模、应用前景,以及可能存在的重大风险;(5)其他有助于投资者决策的行业信息。上市公司可以在《企业会计准则》规定范围外披露息税前利润、自由现金流等反映公司价值和行业核心竞争力的参考指标。3.从事新行业或者主营业务发生重大变化的信息披露要求上市公司开展与主营业务行业不同的新业务,或者进行可能导致公司业务发生重大变化的收购或资产处置等交易,应当及时披露下列信息:(1)原因及合理性,包括现有业务基本情况及重大风险,新业务与上市公司主营业务是否具备协同性等;(2)公司准备情况,包括在业务、资金、技术、人才等方面的储备,以及开展新业务对公司财务状况、现有业务的影响;(3)新业务的行业情况,包括所依赖的技术水平、研发进展、商业化情况、市场成熟度、政策环境及市场竞争等;(4)新业务的管理情况,包括开展新业务后,公司实际控制人对公司的控制情况是否发生变化,公司能否控制新业务;(5)新业务审批情况,包括已经取得或者尚待有关部门审批的说明(如适用);(6)新业务的风险提示,包括上市公司经营风险、财务风险、新业务风险等;(7)独立董事、监事会对公司开展新业务的意见;(8)交易所或公司认为应当披露的其他重要内容。4.指标相关规定上市公司采用具体指标披露行业信息的,应当对其含义作出详细解释,说明计算依据和假定条件,保证指标的一致性。相关指标的计算依据、假定条件等发生变化的,应当予以说明。引用相关数据、资料,应当保证充分可靠、客观权威,并注明来源。(二)经营风险1.未盈利公司的风险披露上市公司尚未盈利的,应当在年度报告显著位置披露公司核心竞争力和经营活动面临的重大风险。上市公司应当结合行业特点,充分披露尚未盈利的原因,以及对公司现金流、业务拓展、人才吸引、团队稳定性、研发投入、战略性投入、生产经营可持续性等方面的影响。2.业绩大幅下滑上市公司年度净利润或营业收入与上年同期相比下降50%以上,或者净利润为负值的,应当在年度报告中披露下列信息:(1)业绩大幅下滑或者亏损的具体原因;(2)主营业务、核心竞争力、主要财务指标是否发生重大不利变化,是否与行业趋势一致;(3)所处行业景气情况,是否存在产能过剩、持续衰退或者技术替代等情形;(4)持续经营能力是否存在重大风险;(5)对公司具有重大影响的其他信息。3.年度报告披露重大不利风险上市公司应当在年度报告中遵循关联性和重要性原则,识别并披露下列可能对公司核心竞争力、经营活动和未来发展产生重大不利影响的风险因素:(1)核心竞争力风险,包括技术更迭、产品更新换代或竞争加剧导致市场占有率和用户规模下降,研发投入超出预期或进程未达预期,关键设备被淘汰等;(2)经营风险,包括单一客户依赖、客户集中度较高原材料价格上涨、产品或服务价格下降等;(3)行业风险,包括行业出现周期性衰退、产能过剩、市场容量下滑或增长停滞、行业上下游供求关系发生重大不利变化等;(4)宏观环境风险,包括相关法律、税收、外汇、贸易等政策发生重大不利变化;(5)其他重大风险。4.临时公告披露影响核心竞争力及持续经营能力的风险上市公司发生下列重大风险事项的,应当及时披露其对公司核心竞争力和持续经营能力的具体影响:(1)国家政策、市场环境、贸易条件等外部宏观环境发生重大不利变化;(2)原材料采购价格、产品售价或市场容量出现重大不利变化,或者供销渠道、重要供应商或客户发生重大不利变化;(3)核心技术人员离职;(4)核心商标、专利、专有技术、特许经营权或者核心技术许可丧失、到期或者出现重大纠纷;(5)主要产品、业务或者所依赖的基础技术研发失败或者被禁止使用;(6)主要产品或核心技术丧失竞争优势;(7)其他重大风险事项。5.重大事故或负面事件出现下列重大事故或负面事件的,应当及时披露具体情况及其影响:(1)发生重大环境、生产及产品安全事故;(2)收到政府部门限期治理、停产、搬迁、关闭的决定通知;(3)不当使用科学技术或违反科学伦理;(4)其他不当履行社会责任的重大事故或负面事件。6.其他重大风险上市公司出现下列重大风险事项之一,应当及时披露具体情况及其影响:(1)可能发生重大亏损或者遭受重大损失;(2)发生重大债务或者重大债权到期未获清偿;(3)可能依法承担重大违约责任或者大额赔偿责任;(4)计提大额资产减值准备;(5)公司决定解散或者被有权机关依法吊销营业执照、责令关闭或者被撤销;(6)预计出现股东权益为负值;(7)主要债务人出现资不抵债,公司对相应债权未提取足额坏账准备;(8)主要资产被查封、扣押、冻结或者被抵押、质押;(9)主要银行账户被查封、冻结;(10)主要业务陷入停顿;(11)董事会会议无法正常召开并形成决议;(12)被控股股东及其关联方非经营性占用资金或违规对外担保;(13)控股股东、实际控制人或者上市公司因涉嫌违法违规被有权机关调查,或者受到重大行政、刑事处罚;(14)实际控制人、公司法定代表人或者经理无法履行职责,董事、监事、高级管理人员因涉嫌违法违纪被有权机关调查或者采取强制措施,或者受到重大行政、刑事处罚;(15)交易所或者公司认定的其他重大风险情况。7.破产清算上市公司申请或者被债权人申请破产重整、和解或破产清算的,应当及时披露下列进展事项:(1)法院裁定受理重整、和解或破产清算申请;(2)重整、和解或破产清算程序的重大进展或法院审理裁定;(3)法院裁定批准公司破产重整计划、和解协议或者清算;(4)破产重整计划、和解协议的执行情况。进入破产程序的上市公司,除应当及时披露上述信息外,还应当及时披露定期报告和临时公告。上市公司破产采取管理人管理或者监督运作模式的,管理人及其成员、董事、监事和高级管理人员应当按照《证券法》及最高人民法院、中国证监会和日常有关规定,及时、公平地向所有债权人和股东披露信息,并保证信息披露内容的真实、准确、完整。
权益和条件是相呼应的,遵循的是平衡的原则。会员类型和会员权益定下来之后,入会的条件也就相应地自己显现出来了。加入会员的第一步是登记信息,也就是填写注册会员信息。过去是填写表格,然后工作人员整理入库,现在基本上大多数商家的管理系统都数字化了,还没有数字化的企业也应该尽快地实现数字化,因此选择一个好用的会员信息系统很重要,最好是向你所在行业的优秀同行多方请教,测试使用,找到一个在业内被广泛使用而你又用得顺手的专业管理软件。加入会员的条件,无非就是确定两件事:第一件事是入会是否收费,收费的话会员费的门槛是多少,不收费的话是否需要完成哪些任务。第二件事是设置几个会员层级,每个层级之间的升降标准是什么。收费的会员,主要是储值式会员制和订阅式会员制。储值式会员的储值门槛,建议设置在客户消费平均客单价的5倍左右。这是在大量实践经验基础之上总结出来的规律,顺利成交的概率较大,相当于提前锁定了客户的5次消费。低于这个倍数,储值会更加容易,但是收到的现金偏少,对商家没有什么吸引力,对员工也没有什么难度。高于这个倍数,储值就有一定难度,需要商家提出更有吸引力的成交主张,或者员工有比较强的销售能力。订阅式会员的收费,要区分客户购买的是一个资格,还是一次集中性采购。如果购买的是一个资格,参考开市客超市的会员卡,那么按照现在普遍的大众客户消费心理来看,定价在99元-299元这个区间是比较可行的。如果是一次集中性采购,那就是按照一个月份或者一个季度或者一个年份的消费频次,例如一个月30次,一个季度6次,一年12次等等,做一个价格打包,然后给一个综合打包的折扣。会员层级的升降,主要是通过积分的变化来实现。计算积分的规则,我们在第3章《构成会员制的7个要素》中有比较详细的讲解,读者们可以到上一章去做一下复习。为了促进会员的活跃度,可以对积分设置有效期。每达到一定时间长度,如半年/一年,就对达到一定时限的积分做过期处理,通知会员在积分过期之前,使用积分进行兑换服务或者兑换礼品。经过上述三个步骤——选择会员类型+设计会员权益+设置入会条件——我们的会员方案基本就设计出来了。接下来,就要把方案进行落地测试。
如果一位创业者要把所有的错误都经历一遍,才能获取创业的成功,那实际上是机会渺茫的事件。事实证明,人们常常会高估自己的能力,甚至可以说,整个人类一直都在高估自己的能力。这种高估,虽然有积极的意义,如可以让人们产生勇气去接受挑战,但大多数情况下,都是盲目而自大的。人类在科技及商业领域内取得的一系列成就,无非是找到并按照大自然和事物发展的规律,不断修正自己的想法才达成的。拿“飞上天”这件事来说,在美国莱特兄弟[10]发明飞机之前,很多人试图模仿鸟类的飞行模式,却屡屡失败。直到人们发现了空气动力学,才找到正确的方式制造出飞机。实际上,各个领域内的顶级精英和科学家们,很早就发现了人类其实是非常渺小的。于是,总结出“万有引力定律”的牛顿,最后依赖于宗教神学来解释科学问题。这位被美国人认为对人类的影响程度仅次于伊斯兰教先知穆罕默德的科学家,在发现了诸多自然科学和数学规律后,意识到相对于世界和宇宙而言,人类其实是微不足道的。对于很多规律,我们只能适应,不能改变。任何人对自己能力的高估,都是一种肤浅的“自以为是”。从这个层面上看,真正能够正确认识自己的人,都会不断地吸取和学习他人的经验,就像我们古代先贤所说的一样:“他山之石,可以攻玉”。据心理学家总结并整理出来的结论,影响人类做出正确决策的“认知偏误”至少有上百种。与此同时,越来越多的人发现,成功是一种概率意义上的事件。一方面,人们常犯的错误数量众多;另一方面,成功仅仅是运气和实力组合成的概率学上的事件。这些研究成果让越来越多的人意识到,学习别人的成功经验是一个错误的学习方向。别人的成功,未必可以复制到自己身上;但如果可以尽量发现他人犯过的错误,在自己身上努力纠正和预防这些问题,却可以给自己带来极大的收获。很多非常有经验的风险投资机构的高级合伙人也意识到这个问题。他们在实践中发现,那些能够深知别人在处理某件事时犯了什么错误的创始人团队,获得成功的概率远远大于那些只知道别人如何成功的人。如果一个团队能够找到并总结出创业公司在不同阶段容易出现的问题,并加以克服,那么,他们就会认为这个团队很容易能在竞争中脱颖而出。甚至一些商业领域中的“大人物”明确表示说,创业者根本不需要比别人聪明多少,只需要比一般人少愚蠢一点,少犯点错误,就足可以取得不错的成绩。当然,最让我认同上述观点的,并不是什么人说了什么话。时常,我反而会质疑“大人物”们的言论,非要找到他本人的立场和言论之间的关系才肯罢休。比如,我认为马云经常鼓励年轻人创业,实际上有更深层次的原因。如果很多年轻人出去创业,那么他们最容易开始的创业项目是什么?反过来思考一下,假如年轻人很少创业,那么谁会受到影响?淘宝和天猫上开店的,都是想创业的年轻人。阿里巴巴的商业模式是服务这些店家,并据此建立盈利模式。能让我认同“少犯错误就可以取得不错的成绩”这个观点的最主要因素,是因为咨询顾问的工作经历让我在实际中产生的切身体会。很多创业项目的失败,并不是因为团队不能很“聪明”地完成某项工作任务,而往往是因为他们犯了很多愚蠢的错误。这些错误的表现形式是多种多样的,但究其根源,不超过5个不同的大类:(1)契约失信(2)进退失度(3)张弛失法(4)管理失制(5)行事失敏不同的人对错误的根源表述可能不同,但都不能超出这5个分类。咨询公司曾经组织过几百次的“错误回顾总结会”,发现大家列举出导致创业项目失败的主要错误,并没有什么特别高明的内容,几乎都是特别愚蠢的。如果想要避免错误发生,仅仅需要创业者转换一下思考的角度就能做得到。但往往由于“不识庐山真面目,只缘身在此山中”,很多人会在具体事情发生时,拒绝转换思考角度,以致逐步酿成失败的苦果。读者可以对照表11.1,查看我总结出来的错误类型。表11.1 创业错误表现形式错误类型错误内容契约失信创始股东之间利益矛盾,创始人与团队和投资人之间的利益矛盾,创业公司与外部合作者之间的利益矛盾,不能坚守创业初心进退失度盲目扩张,小富即安,该坚持的放弃了、该放弃的却坚持,赌博心态,盲目乐观或过度悲观张弛失法取得成绩时过度放松警惕,遭遇挫折时过分沮丧,情绪化,过度谴责他人管理失制人制公司,盲目增加员工数量组建庞大团队,管理手段单一、不能适应变化和创新,管理水平低下、不能服众行事失敏忽略市场变化信号,忽略技术进步情况,忽略时代发展趋势和潮流的变化,不能对公司的战略进行符合实际的微调,缺乏依据实际情况的微创新能力,不能正确判断实际情况,过度依赖他人意见用“他山之石”攻克自己难题的主要困难并不在于是否能总结出他人所犯的错误。实际上,虽然不同的错误对不同的公司会带来差异化的影响,但错误种类和涉及的范围并不十分复杂。稍有经验和好奇心的创业者,如果具有一定的“听众心态”,就可以从他人的表述中总结出来造成失败的主要问题。运用“他山之石”很难的主要原因在于,错误往往具有一定的隐蔽性。在不同的细节上,同一本质的错误会有不同的表现形式,让人很难分辨它们。特别是那些把别人的失败案例当成故事来听的人,即便能总结出宝贵的经验来,但不经历其中,不时刻提高警惕,也很难在自己遇到类似情况时做出正确的选择。同时,错误往往非常符合人性,犯错误让人感觉“很舒服”。比如,那些融到资金的创业公司,很容易就会过度放松一段时间,却发现事后很难再次紧张起来。放松相对于在压力下奋斗,是“更舒服”的状态,因此,如果不刻意加以节制,很容易犯这样的错误。同样,获得融资后的公司盲目地大举扩张,也是因为对事物发展的本质没有清晰的认识,只想“舒服地”满足自己的虚荣心。扩张速度过快,CEO和创始人团队往往会变得非常忙碌,因此根本没有时间来感知市场的变化。他们没有认清:“人的精力是有限的,而市场是无限的”。当然,这和那些鼓吹“创业公司应该用快速成长来拉动一切”的创业导师们,也有一定的关系。但最终的决策,是创业者自己做出的,损失也只能由他们自己来承担。我并不否认,初创公司可以通过“快速增长”来补足缺陷,但这要有一个度。一方面,创业导师们并没有明确地说出快速增长的“快速”到底是多快;另一方面,长时间的快速增长很难保持。创始人团队要能够审时度势地接受各种建议,否则就会陷入失败的泥潭。能影响运用“他山之石”攻玉效果的,还有侥幸心理。很多创始人在失败后回忆时表示,自己明明知道某些举动很危险,会对公司产生很坏的影响,但一直以来,自己的“运气”实在是太好了,于是产生了侥幸心理。同时,又没有能够预估这个“坏影响”可以造成何种程度的破坏,才会因为“赌徒心理”造成失败。这并不是说创业公司不能冒险,但过度保守和过度激进,都是危险的。创始人团队可以折中处理问题,在保守和激进当中选择一个度来平衡。这就要求你要明白一个最基本的道理:风险和获利是成正比的。高额获利就意味着要承担巨大的风险。创业公司能否有能力去承担这样的风险,应该是大家首先要明确的事情。我经常看到创始人团队会频繁地触犯那些很多人都犯过的错误。虽然他们明明知道,别人就曾因为同样的问题而遭遇失败的,但轮到自己头上,还是采取一样的行动。错误的隐蔽性、舒适感,以及侥幸心理,让极少数人才有能力使用“他山之石”攻下自己的目标。大多数人依然要亲身经历过失败,痛彻心扉之后,才能认真考虑这个问题。但就像我们知道的一样,有些“痛彻心扉”可以挽回,有些则不行。所以商业领袖们会鼓励年轻的创业者,尽量多犯错、快犯错、早犯错。他们认为年轻人即便是犯了错误,也不会有太大的损失,他们的资产规模和影响力不大。但如果一直一帆风顺,到上了年纪才犯错误,很可能就会一蹶不振。我很赞同这样的观点,但也试图找到一些办法,看看是否能够尽可能地用好这一块“他山之石”。毕竟,犯错误和遭受损失会造成大量的资源浪费。为达到这个目的,我专门走访了那些能事先借鉴他人失败经验,避免自己出错的“极少数人”,调查他们的思维方式和具体做法,总结如下:(1)学会倾听,而不是争论,冷静思考为什么他人会犯这个错误?(2)不要只将他人的失败当成故事,在条件许可的情况下,可以花时间来帮遭遇失败的人承担和解决一些问题。(3)善于总结和提炼,在错误表象下找到规律性的知识。(4)提高警惕,养成对商业问题理性决策的习惯。(5)常常反思,推演错误发生的过程,熟知认知偏误并预防它们的发生。马云曾经说过,如果有一天他要出书,必将写一本《阿里巴巴的1001个错误》以警醒后人。成功的企业家都是善于倾听和总结别人的错误,从中找出自己的行事准则,而不是非要自己亲身经历每个错误承担后果,才能避免糟糕结果的发生。当自己身边朋友和类似的商业领袖愿意和我们分享他们曾经走过的弯路时,应该认真对待,并在内心深处将这样的机会看成是自己的“幸运”。这并不是让大家将自己的快乐建立在别人的痛苦之上,而是让大家珍惜这个机会。毕竟,不是每个人都愿意将自己内心最真实的情形与他人倾诉的。因此,那些能够事先借鉴他人失败经验的成功者,都特别善于倾听他人的问题。即便是遇到那些事后看上去特别“愚蠢”的错误,也不会轻易地将他人视为“傻瓜”。你应该追溯犯错误的人的思考过程,寻找为什么他们会做出这样的决策,找到他们做出不正确决定的思考路径。这种能力被称为“元认知能力”[11]。一个具备元认知能力的人,会对自己和他人思考产生的原因和过程再思考,寻找自己和他人为什么会产生“错误想法”的原因。绝大多数自己所犯的错误,在他人眼中都是“愚蠢的”。犯错的人,事后往往也可以轻松地找出自己失误的地方,但再次遇到同样的事情时,往往又会重复自己的错误。这就是缺少元认知能力的结果。总结错误时,不能只对错误的表面进行剖析,还要能够分析为什么当时做出了这样“糟糕的决定”。要追寻做出错误决策时,思考的根源是什么?有严重“自以为是”问题的人,会在听到别人陈述他们自己的失误时简单地认为他“犯傻了”,或者粗暴地认为对方根本就是一个不聪明的人。然而,一旦在复杂的情况下,自己遇到同样的情况时,未必能够做出比他人更明智的决策。任何决策的做出,都是依赖于环境的。复杂的环境给错误带来极强的隐蔽性和伪装,否则,就不会有那么多犯错的人了。锻炼自己的元认知能力,逐步克服自以为是的毛病,才会慢慢地变得真正聪明和智慧。这就需要大家能够学会倾听,而不是争论,冷静思考为什么他人会犯这个错误?第二点则要求大家能够不要只将他人的失败当成故事,在条件许可的情况下,可以花时间来帮遭遇失败的人承担和解决一些问题。这个过程,会加深对错误及错误所带来“后果”的印象。而且,比起仅仅聆听对方的倾诉来说,能够和他人一起解决因失误造成的问题,是对他人更好的帮助。不但自己可以对错误了解得更加深入,而且可以交到不错的朋友。当然,我建议这种帮助,要在自己的能力范围内。很多时候,只有亲身经历了错误,亲眼看到它带来的严重后果时,才能真正下定决心避免类似的情况发生在自己身上。特别是随着商业环境的复杂度增加,错误的隐蔽性提高,不“亲身经历”一下,实在难以吸取教训。对那些深陷失败当中的朋友的帮扶,可以让我们更加接近错误的真相。这是最接近“亲身经历”错误的一种办法。而且,作为外人,我们往往不用承担全部的后果就能获得经验,实在是非常的幸运。因此,特别认同“帮助别人就等于帮助自己”这个说法。实际上,对于能够从他人失误中总结出经验教训的人来说,帮助别人克服失败的困境是锻炼自己抵御错误诱惑能力的最好手段。事情并没有想象中那么容易。很多人会想:犯错误的又不是自己,为什么要去帮别人承担一些后果?同时,也会有道德高尚的人认为,帮助别人应该不带有功利心。实际上,每个人都有自己赖以生存的重要事情,必须花费大量的精力和心血。所以,如果不说明做一件事情的“好处”,很少人会很认真地协助他人处理麻烦。那些能够在“别人的错误”当中吸取经验教训的人告诉我,不管有意还是无意,他们的确从“帮助别人摆脱困境”这件事上获得了收益。哪怕这些经历只帮他们避免了一次失误,也受益匪浅。同时,这些能用“他山之石”攻克自己问题的精英们认为:在错误的表象下找出规律性的知识,是总结造成失误原因最高效的手段。这种能力建立在元认知和帮助别人的基础上,让他们往往能够获得比当事人更加深刻的教训。很多人认为失败是宝贵的经历,但实际上,这种经历的“宝贵”程度却因人而异。那些能够从表象当中找出规律性知识的人,收获最大。他们会从本质上找出“犯错误”的核心规律,然后运用它,避免一系列错误发生在自己的创业项目当中。这种能力,是优秀创业者不可多得的优秀素质。就像在前文中描述的一样,过失的表现形式多种多样,而引发过失的底层逻辑往往为数不多。能够吸取别人的教训,并举一反三,预防其他不同表现形式但具有相同底层逻辑的过失,实在是一个人学习能力的极致体现。查理·芒格认为,虽然世事复杂多变,但总有一些不发生变化的“硬科技”“硬规律”。只要能掌握这些“硬通货”,人生就可以获得成功和幸福。不符合“空气动力学”[12]的飞行方式,是无法让人类飞上蓝天的;同样,不符合底层商业逻辑的创业公司,根本无法获得成功。创始人团队能够掌握“底层商业逻辑”的方法除了主动学习之外,就只能依靠从错误中总结出规律。因此,一些善于吸取他人经验教训的人,往往会成为成功的商人。他们或许没有经过专业的训练,学历也不高,但却对商业知识、管理知识十分了解。甚至,他们往往会比那些熟悉商业理论的人更能自如地运用这些理论,取得商业成功。这种现象是因为他们能够从实际的经营行为和别人的经验教训中,总结出“正确做事”的方法。“干中学”往往比“学会再干”更有效。接下来,我认为“提高警惕,养成对商业问题理性决策的习惯”也是非常重要的能力之一。很多创业公司CEO在做出重大决策时,往往立足于感性和情怀的基础上,缺乏细致和理性的思考。比如,那些犯了“盲目扩张”错误的创始人团队,往往将局部的成功等同于全面的成功;将小规模的胜利,看成大规模胜利。他们认为在局部市场或者规模很小的企业当中验证过的商业模式,在更大的市场范围内或者更大规模的企业中,也一样成立。前文中我们曾经花费了大量的笔墨来介绍,“小”和“大”之间存在着不同的商业逻辑。这种洞见,只有那些具有理性决策能力的创业者才能发现。很多时候,并非是“扩张”本身出现了问题,也不是局部验证过的“商业模式”有问题,而是扩张时的商业逻辑发生了彻底的变化,公司的成本结构发生了彻底的变化。没有理性决策习惯的人,很难看出这点来。创业当然要有情怀,但仅仅有情怀是不行的。情怀可以确保创业的初心不变,为企业形成良好的价值观打下基础。但任何情怀都要符合商业逻辑,这是毋庸置疑的真理。一家规模再大的企业,如果违背了这个底层规律,也会同样遭到灭顶之灾,更不要说风雨飘摇中的创业公司。养成对商业问题理性决策的习惯,可以帮助创业者从他人的错误中吸取经验,并洞见自己创业项目的可行性。创始人团队会据此找到更好的战略制定方案和实现路径,尽早获得成功。最后,很多优秀的创始人认为:“常常反思,推演错误发生的过程,熟知认知偏误并预防它们的发生”,是查漏补缺的最好手段。他们会在每次做出重大决策之前,利用“事前验尸法”和“换位辩论法”来推演错误发生的过程。这种推演可以预防“内群体性偏见”的发生。甚至,他们会在条件合适的情况下,请外部的咨询顾问以企业外部视角观察决策的正确性和信心度。并将所有的困难,包括那些发生概率很低的困难,都罗列出来,寻找对策。确保在项目的执行过程中,没有特别大的“意外事件”发生。商业界有一种新的观点认为:优秀的CEO是那些具有“快速决断力”的人。的确,面对多变的商业时代,快速决断力是CEO最应该具备的能力之一。但这里的“快速决断力”,强调的不仅仅是决策做出的速度,还有质量。因此,更准确的说法应该是:优秀的CEO应该是具有“快速做出正确决断能力”的人。快与慢是一个相对的不可量化的概念,对于CEO来说,“在一天内做出决策”可能可以算作“快”,也可以算作“慢”,要具体情况具体分析。但对决策的质量,必须有严格的要求,这对于那些小微创业公司来说尤为重要。小公司经不起大的失误决策带来的损失,很可能会因此浪费大量资源,而遭遇“灭顶之灾”。所以,即便是主流观点认为,快速决策能力很重要,但我仍然建议:再快的决策也要可以承受“推演错误发生的过程”这个环节所花费的时间。否则,在事情进行到一半时,发生解决不了的意外事件导致项目停滞甚至要推倒重来,可能要耗费更多的时间成本。另外,作为核心创始人团队,实在非常有必要深入了解一些有关认知偏误[13]的基本知识。它是认知心理学当中简单却又重要的一个分支。学习认知偏误,不用花费太多的时间,但却可以在做出决策时起到不可思议的效果。比如,在创业公司和变革团队中最容易发生的“沉没成本偏误”[14],让很多创始人在明明知道公司的发展决策已经出错的情况下,却因为之前的巨大投入,不得不继续坚持错误的方向,从而耗费掉更多的资源和精力,导致全盘的失败。如果创业团队中有人熟知“沉没成本偏误”,就会杜绝在一件事情上投入过多的现象发生。即便是已经产生不菲的投入,也可以及时“刹车”,不至于落得“满盘皆输”的局面。总体来说,掌握这些思考问题的思路,可以帮助创始人团队高效地使用“他山之石”来攻克自己的难题。虽然亲身经历失败在所难免,但如果能够从他人的失败教训中汲取经验,毫无疑问可以大大提升自身成功的概率。我们缺乏对于失败的清晰认识,是因为“挫折教育”不够造成的社会现象。作为创业者,需要有意识地锻炼自己这方面的能力,否则,很难面对高失败率的创业,也很难从错误中发现“智慧的宝藏”。投资人和投资机构同样十分欣赏创业者的这项能力。他们会在投资决策做出之前,深入考察创始人团队是否有过一两次“痛彻心扉”的失败经历,并会认真询问团队核心成员,他们从这些经历中吸取了什么样的教训。如果年轻的创业者能够很好地回答这个问题,成功融资的可能性就会大大增加。未来,在激烈变化的商业社会中,不确定性和更多未知会成为变革时代商业环境的主导要素。确定的经验,并不能指导创业者取得不俗的成绩。反而“从错误中学习”的能力,能够使创业公司成员适应不确定和未知的环境变化。当然,如果在创业伊始,核心成员能够建立起本书中介绍的“实时反馈系统”,就可以尽早地知道错误发生的征兆,甚至可以预判某个决策的成功概率。对于势单力薄的创业公司来说,这一点尤为重要。
现阶段角逐整装的7股力量:1.房地产:房地产开发公司作为上游,是所有流量的源头。万科,恒大的精装房,从精致家装到精致生活的策略截走大部分的流量。2.装修公司:(1)传统家装公司实创装饰的完美家装升级版、业之峰装饰的全包圆、天地和家装的全屋整装、天盛装饰的68000元精装套餐等等,为年轻一族提供“标配化”家居解决方案。(2)互联网家装:开启深度变革,爱空间,家装e站等一批互联网装修新势力新思维的崛起,尤其是爱空间推出的第一款产品是20天工期、699元/平方米的标准化套餐,引爆了家居行业。经过几年的打磨,开始推动家装行业供给效率的转变,进行精细化的运作。3.全屋定制:2017年年底定制家具市场的规模轻松越过900亿,定制家具在家具行业市场份额约为20%,欧派的大家居,百得胜小家居,诗尼曼首家智慧整装体验店,尚品宅配推出HOMKOO整装云,东鹏发布“整装产品包”,惠达卫浴的惠达整装战略试水,欧神诺整装事业部布局,集中资源发力,等待厚积薄发。上市定制企业今年也开始非常重视整装渠道。以欧派的整装大家居、索菲亚的布局为代表,我们前面已有分析,这种模式能够给到整装比较好的价格,也能发挥双品牌的引流效果,整装企业在定制上也有足够的盈利空间,推动力足。我们认为这种模式对于当地一线整装企业的吸引力是比较强的。2)定制企业赋能中小型家装公司,一方面借助整装渠道,另一方面布局整装。3)定制企业的经销商和整装公司合作。这种模式灵活性高,但具体实施的政策,如何引导、培训是难点,如果有统一的布局效果会更好。4.软装公司、主材公司、辅材公司:供应链。5.服务型公司(1)技术性公司;如,三维家。(2)仓储物流安装公司:为了解决最后一公里的痛点,也涌现了很多优秀的互联网物流公司(如海尔的日日顺,美乐乐家居物流,京东物流,苏宁物流,广州一智通等)和互联网安装平台(万师傅,居家通,红背心等)6.平台型:7.跨界巨头派:阿里巴巴,京东,苏宁,小米,58的破局分羹(阿里巴巴投资居然之家,京东京造,苏宁极物,小米有品,58到家)行业中现阶段传统整装的6种模式:1.深度融合型整装:从施工到软硬装进行全面融合和风险把控,这点对企业的要求太高,不论是人力物力还是财力方面,就目前形式而言,此路满地荆棘。2.整合资源型整装:品牌联盟,资源互补。此路可行,但是对不同企业的执行力和利益分配存在挑战。3.核心辐射型整装:主链条+众包服务,比如只做软装类,硬装施工类战略性外包。此种对外包的管控力和售后服务的把控力要求严格。4.平台型整装:(1)轻量平台型:类似垂直家居的淘宝,只做平台撮合,不做任何交易。(2)重量平台型:平台参与交易,计提返点。例如齐家网&土巴兔&一起装修网。5.供应链型整装:软装供应链&主辅供应链&成品供应链等。6.赋能型整装:通过发挥企业在信息化系统、线上引流、供应链方面的优势,为中小装企赋能,从而既可以借助他们的获客渠道,又可以为公司布局整装做长远打算,但这种模式对企业能力要求较高,需要时间的积淀。目前行业中整装商业模式代表品牌简要对比分析:1欧派整装大家居----“树根理论”对于靠加盟模式做大做强的欧派,一直有一个“树根理论”:如果把欧派比作一棵大树,代理商就是欧派的树根。只要让树根长得够深够粗够密,欧派之树枝繁叶茂,花果累累就是迟早的事!——这就是欧派的“树根理论”。欧派整装大家居的诞生,是一场1+1>2的渠道核聚变。欧派整体的战略还是总部指导帮扶,充分发挥经销商作用,成功建立样板,再成功复制推广,实现整装供应服务商角色转变。与家装公司过往的渠道合作不同,欧派整装大家居时代,从合作的根源开始,就不是简单的产品供应,而是一体化的聚合体系。(1)终端层面现在以橱柜为主,要求所有地级以上城市拓展整装渠道,总部也开发了整装产品,价格也做了调整,让经销商利用当地资源和当地的家装、整装公司合作。 (2)整装大家居在20多个城市开始试点,公司总部和当地TOP3家装/整装公司合作,这是未来开拓整装渠道的主要形式。(3)公司和全国性的或区域性的整装公司,如生活家、靓家居,达成战略框架协议,未来这会是主要合作模式之一。以前和生活家合作是单品为主,现在是以整装大家居的形式进入,在它全国网点中选择一些进行试点。(4)围绕“树根”理论解决整装大家居经销商与当地传统经销商的利益冲突,原来的代理商和整装代理商共存有4个原则--利益共享、业绩共算、渠道分开、品类分开。2尚品宅配----赋能在整装项目推进上,有别于欧派的“树根”模式,尚品宅配利用自己的直营优势,不拿加盟商做“小白鼠”,先通过自营整装试水实验,总结出自己的成功经验后,再赋能给加盟商。(1)公司在广州、佛山、成都三地稳步进行自营整装,目的主要是希望能通过自营装修团队实际体验整装云项目的所有环节,有利于公司实际体会整装云会员企业的痛点难点,并有针对性地进行项目调整和优化,也便于以后可将一些更好的经验分享给整装云会员企业。(2)公司充分发挥自身的IT技术优势,通过为广大的家装企业提供整装销售设计系统、BIM虚拟装修系统、中央厨房式供应链管理系统、机场塔台式中央计划调度系统四大系统,以系统技术去驱动行业的进步和发展。对中小装企而言构成一定准入门槛,软件系统和降低小批量订单也是值得突破的地方。3橙家----全价值链(1)重点开展F2B业务,即合伙人开店计划,在全国主要城市核心商业区开实体店,由橙家控股,招募本地合伙人共同经营。截至目前,橙家包括直营店一共已经开了11家门店。(2)通过一年开6家自营实体店,橙家搭建了一套从用户下单到仓储配货到后端对接工厂生产的供应链信息系统。目前,橙师傅App、橙家家居客户服务端App、工程管理系统、PC端网站已全部上线。(3)形成了门店+仓+网络入口的配套打法,例如北京地区一个仓,支撑该地区几个店面的销售和服务,门店承接网络和自然客流的转化体验,网站、App则等入口吸引互联网用户,扮演营销、引流窗口。(4)因为碧桂园的背景,让其具有供应链上非常强的价格优势和装修施工成熟经验。橙家每平米装修价格可以做到688元还有利润,而且他互联网家装公司,这个价位基本就是在做公益事业。(5)但橙家有一件明确不做的事儿,就是个性化需求市场。对橙家来说,要做个百亿千亿规模化企业的基地是这套标准化、流程化打法,这套打法与碧桂园的采购优势合力,可以让橙家做到15%的毛利就能生存,而传统家装公司的毛利润要到35%、40%才能生存。4爱空间--做大店,集团军化作战,服务全城(1)互联网装修模式互联网装修模式是爱空间的创建基石以及主打的商业模式。创造性地提出按平米报价、闭口合同、包工包料和确定工期。(2)城市合伙人计划爱空间在入驻每个城市时建立合资公司,邀请合伙人投资人入股当地的爱空间公司,当地公司合伙人将占据公司股份的40%,并需要完成所有家装的落地签单和实施工作。爱空间用城市合伙人的方式,在一周内收集到了4000份城市操盘手简历,一个半月确立了11个城市的合伙人,2个月实现了4个一线新城市的开业。其模式通过在城市建立合资公司,负责所有家装的落地签单和实施工作,收益来自城市公司的价值增长,而不是短期利润分红。强调的是人,把一部分优秀的有共同意愿的人结合在一起,通过一个平台让内驱力去完成合作,在利益共享的原则下充分激发合伙人的事业心。(3)客户合伙人爱空间计划在每一个新进入的城市里寻找100名种子客户。这些客户只需要购买爱空间的F码(爱空间的一个装修资格,客户无需再另外支付装修定金,即可锁定装修资格)并完成装修且做到将其装修故事进行分享、将装修好的房间作为样板房展示的任务,即可获得以699元为基数,1年获得10倍,3年共计获得30倍(即699*30)的奖励。5生活家生活家主要分为三个发展阶段,第一阶段套餐式整装,第二阶段一房一价式整装,第三阶段全国整装复制拓展。现处于规模化扩张阶段,从成都出发,进行全国连锁复制,建立24个直营旗舰店,即24个直营分公司,正处在全国精细化运营内功的打造期。6斑马仓(1)采用S2B2C模式:斑马仓总部集合运营中心(S)——赋能众多材料商和装企(B)——并共同服务于用户(C)的全新互联网营销模式(2)斑马仓通过平台将建材品牌输出给优质家装公司,另一方面连接C端,直接推荐给平台用户,同时依托天猫京东渠道,拓展品牌线上营销手段。更为重要的是斑马仓拥有一支专业的KA团队,直接帮建材商搞定大客户,让订单销量与利润节节攀升,真正实现一站式服务。(3)斑马仓已在全国150多个城市拥有了合伙人,与近60家品牌厂家达成战略合作。同时,斑马仓凭借高效创新的运营模式,与e修鸽,浙大VR实验室强强联手打造了斑马仓设计中心;斑马仓APP,运用大数据技术实现千人千面,运用Saas系统连接PC端、APP端和实物终端。7住范儿(地方性整装商业模式)住范儿成立于2015年,最初定位做软装电商平台,2016年初转型做“微硬装+软装”的出租房改造,并通过在知乎等平台分享优质家装内容收获了大批粉丝。为进一步满足用户需求,住范儿进入家装领域。住范儿主要面向25-40岁的一线城市消费群体的新房以及二手房翻新需求,目前提供整装、局装(厨卫以及墙面翻新)业务,设计风格以简约为主,整装客单价在10-12万元。住范儿目前是直营模式,仅在北京、上海两座城市开展业务,单月订单量可达150-200单。对于住范儿而言,互联网最为突出的作用体现在获客上。住范儿服务的家装客户中,50%以上由公众号粉丝转化而成,获客成本远低于行业平均水平,这种获客方式在行业中并不多见。