（一）对话场景

某医药生产企业，客户包括甲和乙。对这两家客户，销售的药品品种相同，数量相近，客户甲售价较高。在进行客户价值分析时，客户甲名列前茅，而客户乙排名倒数。通过客户总监和财务总监关于此问题的争议，可以看到双方对成本的不同认识，揭示由于费用的乱分配，传统成本信息对客户政策造成的误导。

（二）对话内容

客户总监：客户甲给我们经常下达交期短的加急订单。为了按时交付，我们需要开临时协调会，改变生产计划，调整正常节奏，租用专门设备，安排突击加班，发生额外费用。这样明显给我们带来亏损的客户，怎么可能创造价值，居然还排进了前十？

客户乙下达的订单比较稳定，相应的计划明确，生产有序，交付准时，费用也能得到有效控制。这样明显给我们带来赢利的客户，价值贡献怎么可能排名倒数前十？

财务总监：我们的生产模式是以销定产，生产批号可通过生产任务单关联销售订单，并可进一步关联客户。但我们的成本核算是面向产品的，而不是面向客户的。加急订单造成的额外生产费用，我们向产品分摊，不向客户分摊。

因此，不同客户的销售成本，都是来源于相同的产品生产成本。这两家客户，销售的药品品种和各品种数量相差无几，因此销售成本是差不多的。但客户甲的药品售价高，因此销售收入较高，提供利润较多。

客户总监：冤有头，债有主。加急订单造成的额外生产费用，应该由相应的客户承担，财务只向产品分摊，等于是让所有的客户共同承担。客户甲少承担了本该它承担的费用，客户乙多承担了本不该它承担的费用。财务这样的成本计算，导致贡献大的客户被认为贡献小，贡献小的客户被认为贡献大，对我们只会产生误导。