热门：快消品零售营销老板
（三）明确策略，反推线下执行  
线上策略确定之后，下一步就是在门店做落地细节执行，通过门店人员、商品、仓储等维度进行细化，通常称之为线下SOP手册。1.线下门店按岗设人，按人设效门店作为履约的核心场景之一，需要的不同工种的人力、数量都会有差异。​ 控场——拣货——打包——交接——配送：控场员承担网购区秩序维护、系统操作、环节监控、人员小规模管理等职能，通常1~2个人；拣货员承担从接单到拣货完成的操作过程，拣货员每天60~80单，按照单量预设人数；打包员只需要在交接区完成装袋打包，通常1~2个人；交接员承担和骑手的交接，确保商品的正确性和完整性，通常1~2个人力投入；最后配送员是最多的团队之后，按照每个配送员每天20单左右的人效和单量预估，提前安排运力人数。​ 人效激励，减少人力提高效率：和C端用户一样，门店人力同样需要激励方案，针对拣货员拣货数量和配送员的配送数量，设置冲单奖励和周期性奖励，刺激人力在有限工时内的高效发挥。2.线下门店按仓摆货，按货挑货    拣货仓坪效利用：对于店仓一体化新零售业务模式，弊端在于拣货仓面积有限，货架数量有限，能存储在拣货仓的商品只是部分而非全部，若用户下单商品不在拣货仓内，意味着拣货员需要跑到店内拣货，会增加整个履约时效。因此，利用好拣货仓的面积，摆放正确的商品至关重要。通常我们会按几个维度和权重来挑选商品：动销率高的商品（按照平台内动销率TOPSKU排行）；生鲜冻品高频商品（高复购高频购买生鲜冻品、家禽肉蛋品类）；平台优势民生类商品，用户偏好品类（米面粮油、常温奶、纸巾、洗护等品类）。3.线下门店设备/自用品管理应用    搭建拣货仓对于智能化设备和自用品等硬件设施自然不能少，控场员管理台电脑、打印机、电话、面单打印机；打包台塑料袋、气泡袋、气泡膜、胶纸、胶带、手工刀；拣货员手持终端、拣货车、拣货智能一体化设备；配送员工服头盔、电动车、保温箱、健康证等。新零售业务的搭建不但需要线上完善的运营策略，线下履约的比重同样重要。线上线下相互关联和制约，试图从中间找到更多的机会点突破，应用场景的连接、大数据的管理应用、成本透视分析都将是新零售业务上发展重要的立足点。
引导员工自觉遵守公司制度
公司内部的管理是一件很复杂的事情。当老板不是一件大事，而是一万件小事。一个公司管理水平高，则员工素质就高，那他的客户满意度就高，公司就能生存并发展。一种管理方法，老板觉得理所当然天经地义，没准公司员工就觉得根本没法接受而消极抵抗。日常管理中的各种问题如果解决不好往往会使公司付出巨大的代价。如果一家公司因为内部管理搞得一塌糊涂而导致无法正常运转，那么很难想象它还能在市场上赢得一席之地。 引导员工自觉遵守公司制度“高明的领导领导员工的思想，不高明的领导看管员工的行为”，这是某著名企业家的名言，在商界广为流传。确实说得很有道理，它的意思类似于要让员工完成从“要我革命”到“我要革命”的转变。我们公司曾经有过一项制度，规定销售部每个业务员都要将当天得到的销售信息登记到公司销售台帐上，这样不仅能使公司准确判断出每天销售广告的效果而且还便于公司安排下一步的订货计划，同时当业务员之间撞单时可根据得到销售信息的早晚决定最后由谁来继续跟单。但这项规定公布后最初的效果不是很好，大家都懒得逐条登记每一个销售信息，他们有的说业务忙，忘记登记了，有的说单子当时就搞定了不用再登记，有的说怕别的业务员看见销售信息与他争抢……怎么办呢，难道对不按规定登记的业务员罚款？可谁来监督每天每个业务员到底获得了多少销售信息呢？一个纠纷的出现从根本上解决了这个问题。这天，销售部的小张和小李有一个业务撞单了。小张说他一个月前就接到客户需求电话了，小李说他是上个星期接到客户电话的，而且业务最后是他做成的，小张说小李抢他客户，小李当然不服气。“官司”打到我这来，我说这好办呀，拿销售台帐来，公司不是有规定吗，谁先登记业务就算谁的。销售台帐拿来了，小张没登记，小李登记了，小张急忙解释他当时业务忙，忘记登记了，其他人可以给他作证他确实一个月前就接到客户电话了，而且他还去过客户单位。针对这件事情我立刻组织销售部开会，会上我再次宣布了公司关于销售信息登记的规定，对于小张小李此次撞单，根据规定只认白纸黑字的销售信息登记，别的理由一概不接受，接着我又详细解释了及时登记销售信息的好处，同时规范了登记销售信息的格式。由于有了实例，此次会议的效果非常好，每个业务员散会后立刻开始登记各自手里的销售信息。从那天起，销售部几乎每人接到客户咨询电话后的第一件事就是登记销售台帐，而且再也没有人因为撞单的事找我调解了，一切都顺理成章地以销售台帐登记顺序为准。有时想想，上学时学的辩证唯物主义还真是很有道理，内因是变化的关键，外因仅仅是变化的重要条件，外因必须通过内因起作用。公司的各项规章制度如果未做好思想工作，员工不认可，执行起来那可就费劲了，总不能随时随地安排人去监督公司每一名员工的行为吧，派大量人监督不仅做起来困难而且经营成本上也不允许。欧洲一位名人说过：官僚机构是怎么形成的，就是一个人的工作分给两个人来做，然后为这两个人成立一个部门再安排一个人去领导该部门同时派专人去监督该部门的运行。官僚机构能这么做，小企业谁敢这么做？大部分小企业生存的资本就是规模小、灵活、成本低，一旦丧失了这些长处还不很快叫大公司给灭了。所以公司必须合理地制订各项规章制度并不断给员工做思想工作，引导员工从心里认同公司的各项制度，使他们自觉自愿地遵守公司制度。做员工的思想工作可不容易，现在的员工可不像几十年前国营单位职工那么单纯，e时代青年啥没见过，有时光凭金钱打动不了他们。不过无论怎么变，大部分人的个人需求并未从本质上改变，市场上有专门的书阐述这些，除金钱外员工需求还包括个人发展空间、职业前景、周围人对自己的认同等等。所以做员工思想工作时一是要不断重复（有人称之为“洗脑”），什么事也架不住天天说月月说年年说，到时也就习惯成自然了；二是要对他承诺（有人戏称之为“画大饼”），告诉他如果怎样怎样当达到某种程度时那他将会怎样怎样，要让他觉得按公司的方法做对他最有利，他也会因此而有向上发展的空间，除了挣钱外他还能学到东西，还能不断晋升，这样员工才会接受公司老板的理念，从心里认同公司的规定和做法。比较流行的说法就是公司要给每个员工制订职业规划，虽然这样老板比较费脑筋费工夫，平时付出也较多，但总比公司一盘散沙一有风吹草动就树倒猢狲散强。不过许诺一定要把握住分寸，老板不要轻易在酒桌上对员工许诺，不要在自己情绪不稳定时对员工许诺，不要许诺自己根本做不到的事。有时老板也许会忘记自己曾经做过的许诺，可员工会记得清清楚楚。在某种程度上老板也是金口玉言，员工非常看重公司老板的信用，失信对于老板本人乃至整个公司管理的负面影响是巨大的，怎么估计都不过分。 
3.方案来源于品牌联盟组织/异业联盟
近几年，诞生了一批以专门为品牌联盟服务的营销策划公司。酒店、展览馆、体育场、大卖场的大厅是活动落地的最终地点，参与品牌联盟活动的各品牌最后的成单都不在自己的店内，而是选择在临时性的会议地点，砍价会、展销会都属于这种。活动的操作方案来自于联盟成员的共同协商策划或者是聘请专业的第三方全盘策划操作。
【经验14】周密部署，持之以恒
【经验14】周密部署，持之以恒 咨询方案的落地实施，尤其是涉及变革的咨询方案的落地实施，一定要充分评估各种实施条件，三思而后行。而一旦实施，就必须义无反顾，推动到底。一、预估风险，周密部署德邦在项目落地前，就已经高度重视并始终积极推动项目成果可实施的条件。只有可实施条件具备或基本具备了，咨询项目才可以落地实施并逐步实现咨询项目的预期目标。咨询项目，不仅应从宏观上把握整体节奏，在落地前后，还要充分预估风险，做足准备，周密部署。以IT类项目为例，由于涉及运营操作，就务必要保证系统实施的稳定性，尽量不对业务造成过大冲击。 2013年6月，德邦第四代营运操作系统FOSS系统上线。为了保证上线顺利和成功，FOSS项目组充分借鉴CRM的上线保障机制，在上线半年前就对上线保障机制进行了反复研讨和完善，最终确立上线保障方案，并计划在上线期间，通过“朝九晚五夜十一”会议汇报机制，由公司高层和专业部门参与，有序解决上线遇到的问题。培训先行。项目组首先在全国挑选了两百名种子用户，分三批进行培训。所有种子用户均为事业部根据统一标准严格挑选出来的，如要求业务精通、沟通能力强等，未来他们将肩负着本区域FOSS系统推广的重任。2013年3月4日，FOSS项目推广的种子用户齐聚上海，参加FOSS项目推广高层见面会，标志着FOSS项目推广全国培训正式开始。首批种子用户培训结束后，回到各自所在区域，立即展开了对区域系统用户的培训工作，当天全国共开班31个，培训学员达1300人。数据显示，FOSS系统上线共培训2万多人次，8万多天，71万课时。除大量培训外，FOSS系统上线之前，项目组还组织了多轮试运行。前两次只在试点区域进行开展试运行，目的是为了验证前期梳理的业务流程能否落地，使用户熟悉FOSS系统操作变化，在系统上线之后熟练操作FOSS且能顺畅、有序地开展业务工作。第三轮试运行的范围由之前的6个事业部辐射至全国15个事业部，全国用户将对系统各个功能进行模拟操作，为上线做最后的准备。为期两个月的试点工作，不但使区域覆盖面越来越广，试行功能点逐渐增多，而且功能模块通过率也达到了100%。为应对系统上线后可能出现的各类问题，FOSS系统在试运行期间，建立了试运行问题分析处理反馈组，包括快速响应组、分析组、处理组、决策组及问题发布组。每个小组均有相应的职责及负责人，解决各类异常。最后，为了使一线用户熟悉系统上线当天的业务操作，FOSS项目组还分别于上线前三周和上线前两周，进行了两次模拟演练。功夫不负有心人。2013年6月1日凌晨，德邦上海C区办公楼一片灯火通明。键盘敲击的声音、此起彼伏的讨论声让这个本该静谧的夜晚显得格外特别。此刻，ERP系统正在递出接力棒，酝酿多时的FOSS系统顺利上线。 FOSS系统的复杂度和难度都超越以往的任何一个IT系统，但是德邦正因为很好地把握了项目实施的节奏，做足了大量的前期准备工作，才保证了如此重大的一个项目得以如此顺利地实施。曾参与过2007年ERP上线工作的某架构师就总结说：“ERP系统上线靠毅力，FOSS系统上线靠流程。相比ERP系统，FOSS系统在开发上获得的技术资源更丰富，业务部门的参与度更高，前期准备更充分，项目上线的部署也更到位。”得益于FOSS项目的推广经验，德邦后来的IT类咨询项目，在落地推广过程中均运行平稳，没有出现异常。二、坚定执行，持之以恒新事物取代旧事物，可能都要经历一个艰难的过渡期。熬得过去，才可能涅槃重生；熬不过去，战中退兵，则可能前功尽弃，功亏一篑。咨询成果的落地似乎应证着同样的道理。项目落地过程中，可能会遇到实施阻力，甚至可能带来效益的短暂下滑。如果遇到这种情况，还能不能继续推动项目实施，就考验着企业管理者的勇气和智慧。引进和落地咨询项目的目的就是为了建立一套合理的管理制度和流程，用制度和流程来管理企业，而不是靠权力来管理企业。但这种变革能否成功的关键，却又需要一股强势力量来推动，义无返顾地去贯彻和实施。这好像是一个悖论，实则却是必须经历的过程。在德邦，一个IT系统的上线，德邦高层可能会连宵彻曙，亲自督战；重大业务变革或人力资源政策的重大调整，德邦高层也会主动冲到变革第一线，鸣锣开道。2013年9月德邦快递上线前，崔维星在内部刊物上连续撰文，直抒胸臆，既传达了对变革的信心，更表达出义无反顾推动变革的巨大决心。以下为《要做传奇，不做传说》一文。 近期，公司作出了进军快递行业的战略决定。因为，按照我们现有业务发展的模式，我们在接下来几年可以在零担市场占据更大的份额，那么未来如何更进一步发展呢？经过研究，我们认为要靠新业务，靠快递。零担业务代表着我们的今天，快递业务将代表我们的明天。明天能否更光明，就要看快递业务的发展，如果快递业务这一仗败了，别的新业务我们也很难做了，德邦的前景就没那么广阔了，所以快递业务与各位同事都是息息相关的。对于快递业务的上线，公司的总体要求就是要“增强信心，全力配合”。信心一定要有，没有信心就没必要做了。还没上线，我们就已经投入了大量的资源，做了大量深入而细致的工作，目的就是为了快递业务的成功，而且一定要成功。要成功，就要投入更多的资源，给予更大的权限，公司高层给予更多的关注和跟进。我也深知靠一次会议、一个讲话，是不可能将快递业务做好的，所以这里就要求各部门能主动参与，大力配合。任何新事物都有成本，如果出现冲突，零担业务也要为之让路，虽不是不惜代价，但也要付出很大的代价，想尽一切办法，尽最大努力，找到一切机会，争取成功。我相信，凭借德邦的管理、网络、所请的咨询公司及能投入的资源，我们做快递业务成功的希望很大。抓住了趋势，找对了方法，我想不到我们有什么理由不成功。快递市场蕴含着机会，也同样存在着挑战。我们虽有必胜的信心，却也不能操之过急，要耐得住寂寞，经得起失败。做成了就是传奇，失败了就成了传说。我们的快递业务不可能一上线就做得很好，会存在很多的问题，也可能出现很多风言风语。这些都不要管，关键是我们自己要不断积累、探索，争取第一年把流程和模式捋顺畅，第二年步入正轨，第三年开始发力。也就是说德邦快递业务要产生大的影响力，最早也是三年以后的事情了，我们要做好这个思想准备。在这个过程中，我们就要耐得住寂寞，顶得住批评。人家说我们失败了，说我们没用，都要顶住，然后在私下不断研究、积累，不断修正，齐心协力，认真配合，想尽办法做好，最终实现厚积薄发。开始都说你好，后来可能就把你捧杀了；开始说你不好，瞧不起你，后来你也可能做得很好。我们2001年做汽运时，根本没人看好，2007年我到上海拜访某知名物流公司上海区域的负责人时，人家都还不知道德邦。我见到他们甚至比他们还小的物流公司的场地和车辆时，都羡慕不已，但现在我们的规模已经是他们的好几倍了。事实证明，我们能行。做零担业务，我们靠的就是这种脚踏实地；做快递业务，我希望能复制我们在零担业务上的成功。哪怕亏损三五年，也必要将快递业务做成功。一个人或一个企业做好了一件事，不算牛；每做一件都能做成，这才了不得，这也是我的梦想。此次快递业务是一次新的创业，是我们全体德邦同事的事业，希望经过我们的共同努力，三年之后，德邦快递能够有一定影响力，十年之后成为又一个新的传奇，我们的同事们也能在这个过程中收获自己更大的成功。 德邦在2010年就已成为国内公路零担货运的翘楚，而且将行业对手越甩越远，表现一枝独秀。但是就在最巅峰的2013年，却毅然选择了进军快递领域。为此，崔维星和他的高管团队无疑要有巨大的信心和勇气。麦肯锡在总结快递业务成功的6大关键要素中，就将“总裁的领导力”作为最主要成功要素。他们认为崔维星在以下方面发挥作用,有效地帮助了快递项目的成功：频繁地宣传开展新业务的意义，统一思想、坚定信念；积极号召全公司上下努力参与或支持新业务积极鼓励团队开展工作，及时关心项目进展报告，让下属放下包袱、放手一搏；率先垂范、上行下效，尽可能多地花时间和精力在新业务上。 【延伸阅读】1999年前后，事业如日中天的实达集团正四处扩张，在管理上顿感吃力，遂斥资300万元请麦肯锡为其设计企业管理改革方案。客观而论，该方案要将实达集团原来分散或重复设置的营销和销售资源进行整合，以实现共享的设计理念有其合理性。这一更符合国际性企业管理体制潮流的方案，最终却在实达集团遭到了很大的失败。新方案与原有的管理模式产生了冲突，协调步骤的增加和无休止的会议也降低了公司的运营效率，大家慢慢失去了方案推行之初的信心和耐心，甚至表示怀疑。5个月后，实达集团难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理和营销体系，实达集团的管理咨询方案落地宣告失败。对于在实施这一方案过程中可能遇到的障碍和困难，实达集团高层似乎没有充分的思想准备，本应花一年时间做的事，想要在3个月内完成显然不太可能。特别是当1999年头几个月销售业绩出现较大滑坡后，实达集团高层对继续推行方案的决心受到重创。虽然咨询方案当时在各子公司层面得到了全面推行且运转良好，但毕竟未能在集团层面最终全面推行，不能不说是一个巨大的损失和遗憾。连实达集团高层事后都反思说：“如果实达集团坚持下去，这一方案成功的可能性是有的。”与实达集团的这次咨询案例不同，十几年前的另一场咨询也颇具启发。那就是华为与IBM的合作。华为当时要全面植入IBM的管理体系，以信息技术为龙头、以管理咨询为纽带，逐个模块进行系统性改造，进而带动全公司管理体系和方法的快速提升。咨询的核心是所有的工作都围绕一个核心——高绩效，变封闭式的研发为开放式的服务，并将整个公司的成本都折算到各个产品线上。这一决定当时在华为内部引起强烈反弹，很多人认为，IBM的情况和华为相差甚远，这样“生搬硬套”没准会“水土不服”。面对内部阻力，任正非非常强势地提出：“如果鞋子不合适，那就把脚削掉。”任正非还提出“先僵化，后优化，再固化”的要求，先将IBM的那一套管理体系强力执行下去，再根据企业实际情况进行优化和固化。 
两种截然相反的财富观
我们再看下面一段：“仁者以财发身，不仁者以身发财。未有上好仁而下不好义者也，未有好义其事不终者也，未有府库财非其财者也。”“仁者以财发身，不仁者以身发财”，这是两种截然相反的财富观，一个真正仁德的人，就是有大智慧的人，他有了财富干什么？就是在社会上推广自身的理念，什么理念？就是做一个“仁者”的理念。我们看真正有财力的大富长者，都喜欢捐资去办教育，就是要让更多的人知道“本末”。在社会上发扬自己的仁德、传播做人的道义，这才是本，其他的统统都是细枝末节。“仁者以财发身”，就是做财富的主人，让财富服务于自己的理想，提高自己的声望；“不仁者以身发财”，没有仁德的人，他的眼中只有钱财，为了钱财不惜自己的身家性命，甚至铤而走险去攫取财富。这样的不仁之人，就是被财富牵着鼻子走，成了金钱的奴隶，最终也会让金钱害得身败名裂、倾家荡产。上一节课我们讲过“财聚则民散，财散则民聚”。你如果是一个很吝啬的人，把自己的钱包捂得紧紧的，出去和朋友喝茶，自己从来都是一分钱不掏，喝酒吃饭也都是别人付账，长此以往，还会有人来和你做朋友吗？这样你能成什么事业呢？如果你是一个乐善好施的人，与人打交道不惜千金，那么你就会有很多朋友，就能做很大的事业。刘邦取得了天下之后，有一次他对父亲说，你老人家以前总说我游手好闲，广交狐朋狗友，不知道多置产业，不如仲力。仲力，就是刘邦的二哥。那么，我现在为刘家置下的这个产业，比起二哥来如何？刘邦的父亲是乡间的一个土财主，二哥仲力经常外出经商，对这个家庭来说，是经常有钱拿回来的，老父亲当然很高兴，也很喜欢这个刘老二。但他就是讨厌刘邦，称他为“无赖”，因为刘邦不愿意从事劳作，相反还喜欢花钱，为朋友花钱，出手大方得很。后来他起兵造反，打败了项羽，夺得天下，一大帮功臣都是他当初结交的穷哥们。刘邦的个性就是喜欢散财，所以他当皇帝后故意问父亲，我和二哥谁置的产业大？堵得他老爹没话说。这就是“财散则人聚”，也就是我们这里说的“以财发身”。说老实话，你真正能够千金散尽，通过散财你得到了人心，得到了有能力、有本事的人来辅佐你，你何愁事业做不大呢？你事业做大了，又何愁没有钱财进账呢？李白说得好，“千金散尽还复来”，有散尽千金的心量，你才会得到更大的福报。“不仁者以身发财”，一个一心只盯在财富上、盯在钱上的人，那就应了一句古话：“人为财死，鸟为食亡。”历史上这种例子很多，这两年大家都看了不少清宫戏，知道清朝最大的贪官就是乾隆时期的和珅。这个人贪得无厌，却官居宰相之位很多年，一人之下万人之上，聚敛财富的手段堪称一绝。当时乾隆皇帝老了，特别宠信和珅，结果被他玩弄于股掌之间。然而乾隆皇帝刚刚咽气，嘉庆皇帝即位后立马就抄了他的家，和珅也被杀了头。当时给和珅列了二十条大罪，最大的就是贪污受贿。官府从他家中查出的财产，折算白银十一亿两。十一亿两白银是多少？大家可能对这么多钱没有直观概念。我告诉大家，当年八国联军打到中国，清朝政府签订了“辛丑条约”，中国给这八个国家赔款的总额是多少？四点五亿两白银，还不如和珅家产的一半！另外再作个对比，嘉庆年间，清朝国库每年的收入是七千万两白银，和珅的家产折算下来，相当于清朝十五年的国库收入。看看他有多贪！和珅24岁开始做官，49岁被杀头，短短25年时间就把自己的脑袋赔进去了，不止他一个人的脑袋，整个家族都跟着遭殃了。这就是拿自己的身家性命去换取钱财的典型。看起来和珅一时权倾天下，天下财富第一，但转眼之间，就灰飞烟灭了。抄没了和珅的家产后，嘉庆皇帝拿出二点五亿两白银，给朝廷的文武百官发放福利，把这些文武官员高兴坏了，感觉真是天上掉馅饼了啊！剩下部分全部纳入国库，充公了。那么这十一亿两白银的家产，和珅自己一辈子用了多少呢？估计百分之一、千分之一都不到。
第1章班组长的核心位置
52.让新干部能够“策马”跑起来
李铭被任命为地产事业部成本管理部的部长，他是从工程部骨干员工中提拔上来的干部，原部长秦桦要调到某新项目任项目总经理了。李铭到部门后，秦桦还会和他交接一个月的时间。李铭初来乍到，看到给他准备的宽敞明亮的办公室非常高兴，这是他第一次拥有独立的办公室，窗外还可以看到绿树苍翠、青草茵茵的公园，让人心旷神怡。当李铭到HRBP文盛处报到时，文盛看到了他眼中透出的光亮，内心充满难以抑制的兴奋，以及摩拳擦掌、准备大干一场的斗志。三个星期过去了，一天早晨，当文盛再次遇到李铭时，看到他脸上多了几分焦虑，眼神也变得有些暗淡，于是关切地问他最近工作适应得怎么样。李铭说：“我现在对新工作岗位还没有头绪，只是跟着秦桦熟悉了部分工作，也只是片段式的。事情来了，秦桦就给我讲什么事情，缺少对业务整体的、系统的了解，我甚至还不清楚公司对这个岗位的期望是什么，我也没有做出新岗位的工作计划。眼看秦桦还有一个星期就要到新岗位了，我心里真的好着急。”文盛感到问题有些严重，也许其他新干部上岗时也会存在类似情况，因为公司目前缺乏对新干部上岗的操作指导。文盛认为自己有必要到集团总部沟通一下这个问题。当天下午，文盛就来到集团总部办公室找HRBP管理部部长哲涛，哲涛一见到他，就笑着说：“有段时间没看到你了，我想你的工作应该比较顺利，已经是老司机了。”文盛哈哈一笑：“老司机遇到新问题了，所以找你求助来了。”于是文盛把自己遇到的问题和哲涛做了介绍，并建议从集团层面建立新干部上岗辅导机制，以便让新干部在短时间内进入新角色并顺利上手工作，就是把新干部“扶上马，并能策马跑起来”。哲涛很赞同文盛的意见：“是啊，火车跑得快，全靠车头带。我们确实应该抓好干部的上岗工作，这项工作会直接影响其团队的整体绩效与士气。我们一起分析一下新干部上岗辅导工作应该重点关注哪些方面及如何实施。”于是他们用一个下午的时间讨论出几个要点：一是新干部上岗辅导的目标是让新干部融入新的组织、呈现出自身价值、建立起成功的信心、获得团队成员的支持。二是关键工作。​ 帮助新干部做好定位，并了解组织希望他发挥贡献什么价值、实现发挥什么作用，以及业绩或绩效目标是什么。​ 帮助新干部分析其达到组织期望所面临的主要挑战，以及面临的障碍与困难有哪些。​ 帮助新干部确定其在短期内可以在哪些方面可以赢得实现快速成功（QuickWin），并通过行动付诸实施、取得成果。​ 帮助新干部认识其团队的现状与问题，通过哪些动作可以凝聚人心、提升士气、赢得支持。三是参与新干部辅导工作的相关人员。​ 集团/事业部经营团队成员关心对新干部给予关心，提振他的信心，点拨思路。​ 新干部的直接上级：明确新干部的定位与组织期望、绩效目标要求，并确定重点工作、快速成功快赢（QuickWin）工作，并对新干部的求助进行提供支持，帮助其解决一些棘手的问题。​ 新干部的前任（或有新干部所在业务领域经验的其他中高层管理者）：介绍在该业务领域克服困难、战胜迎接挑战、取得成功的经验，以及如何做好团队管理。​ HRBP与新干部保持沟通，及时跟进了解新干部动态，评估其岗位适应情况，帮助其缓解心理压力、建立信心，并整合周边资源帮助其解决面临的棘手的解决问题。梳理了上述新干部上岗辅导工作的框架，哲涛和文盛感觉工作思路清晰多了，他们去找徐亮汇报。徐亮很认同他们的这个思路，要求他们做出进一步的工作细则与不同角色的操作指导，设计出需要使用的文件模板，还要求新干部的上岗辅导要在三个月内完成。另外，要把这项工作与干部的任命工作联动，例行开展起来。
（三）珠宝行业如何践行场景营销
1.场景营销策划的操作步骤第一步：把握热点与客户需求。具体来说就是走进用户的消费场景、使用场景、生活场景和工作场景。第二步：在这些场景中发现痛点与机会点，与行业结合、与品牌结合、与产品结合，设计方案解决痛点或者利用机会点。第三步：设置场景综合考虑、仪式感、代入感、时代感和荣耀感。2.场景营销要基于生活场景萌宝表情赛：宝妈喜欢晒宝宝的照片，萌系、帅系的照片不仅能获得满满的点赞，还记录了孩子成长的瞬间。虽然很多社交媒体呼吁不要晒娃的照片，以防被坏人利用，但晒宝宝照片仍是最火爆的生活场景。这个就可以利用社交媒体举办“萌宝表情赛”，吸引宝妈群体，或实现品牌曝光，或为实体店导流。辟邪神器编织赛：民间有个习俗，初生婴儿出门一定要佩戴桃枝、桃符辟邪。这就是一个民俗场景。珠宝行业可以利用这个开展辟邪神器编织赛，毕竟生活在城市的市民找桃枝困难，商家的桃符样式太单一，不符合90后宝妈个性化的要求，这是一个机会点。于是，星光珠宝集团就组织门店开展辟邪神器编织赛，将桃符、各类吉祥寓意的金银3D产品供宝妈选择，编成各类辟邪神器，既引来客流，又促进了销售。生活中有很多场景，珠宝行业都可以利用，这里不再赘述，简单列举供各位参考。儿童抓周：老百姓喜闻乐见的民俗。晒爱犬赢狗粮：爱犬是家庭成员。首饰搭配赛：配饰成为消费新习惯，但很多人不知道珠宝首饰如何与服饰、季节、脸型、发型搭配。生日尊享会、周末亲子活动、韩式化妆……3.场景营销围绕产品的使用环节浪漫求婚告白：新人购买钻戒就是在婚礼上告白，这是产品的使用环节。一个隆重的、盛大的、令人惊喜的求婚告白仪式是每个女生的梦想。珠宝行业，就可以利用这个场景和机会点，在终端为消费者策划新颖的浪漫告白仪式，把新人们对爱情承诺仪式的美好向往变成现实。如图6-14所示。图6-14IDO浪漫求婚告白仪式十分契合“YES，IDO”的品牌主张掌上明珠谢亲恩：新人结婚时，尤其在酒店举办的盛大婚礼仪式上，都有献茶、改口、送新人红包、感恩父母的环节。基于这个婚礼场景，我指导很多品牌给购买品牌钻戒的新人送两条珍珠项链，并举办一个小小的仪式。效果特别好，既传播了品牌，又加深了情感。后来，很多围观的宾客就因为这个仪式来选购品牌产品。当然，珠宝产品的使用环节很多，比如奖励自己，婚庆纪念，为父母祝寿，首饰的保管、保养等，我们都可以利用这些场景，将产品与服务嵌进去，策划独特的场景营销活动，以仪式感、荣耀感让消费者体验，打动他们。刚才分享的都是终端的场景营销案例，我们再看品牌举办的场景营销案例：（1）嘉华珠宝：皇上证婚、送禧官与真会游的场景营销。为刺激消费者选购中国新娘的系列产品，嘉华珠宝设置了皇上证婚、送禧官、真会游三个场景营销活动。皇上证婚是签约扮演皇上的演员，让他以皇上的身份到婚礼现场为新人证婚；送禧官是邀请星光大道出名的歌手为新人送喜礼；真会游是以省级市场为单位，邀请影视明星带消费者一起到爱情圣地或名胜风景区旅游。这些都是考虑到消费者的婚礼场景和生活场景开展的营销活动，因仪式感、荣耀感、体验感超强而引发终端的加盟进货。（2）MLE：让珠穆朗玛峰见证你的誓言。2018年，世纪缘旗下的MLE超级婚戒推出了一个场景营销活动——让珠穆朗玛峰见证你的誓言。消费者购买MLE钻戒，即可把爱的誓言录音，由MLE统一整理后放在特制的播音设备，交给专业的登山团队爬上珠穆朗玛峰，播放大家的爱情誓言。这就是“海誓山盟”场景中的“山盟”。这个活动瞬间点爆社交网络，告白H5一推出即引发数百万人关注，连美国最火的新闻聚合网站BUZZFEED也点赞，称之为“Greatlyenrichone'smind”脑洞打开的创意。如图6-15所示。图6-15LME把9999个告白在珠穆朗玛峰上播放不得不说，这个创意超级棒，但为什么终端反应平淡呢？关键在于顾客无法参与和体验！场景营销必须注重顾客的参与感和体验感，有参与才有代入感。无参与，就没有超强的代入感。如何增加顾客的参与感？把在珠穆朗玛峰播放爱的誓言环节放在终端。比如做埃菲尔铁塔模型纪念品，里面有个录音器，把爱的表白语音放在里面；或者在终端做个大的埃菲尔铁塔，在广场、店铺外面或里面播放精选的爱情表白；或者举办当地市民的表白PK赛！品牌可以考虑做个珠宝箱，里面有埃菲尔铁塔纪念品、有珠穆朗玛峰、有首饰盒，把这个送给消费者。这样，才能体验产品与场景。4.场景营销一定要强调参与感和超强代入感，这是活动成功的充分必要条件克拉钻手工镶嵌：如何推广克拉钻，这是商家考虑的问题；克拉钻与30分的钻有什么区别？克拉钻是如何镶嵌的？这是消费者感兴趣的问题。为此，星光珠宝合肥店在钻石文化节和“520”，策划执行了“克拉恋人”场景营销，就是邀约情侣、爱人亲手打造一枚克拉钻，体验克拉钻的制作过程。“最浪漫的事，莫过于亲手给爱人制作一枚克拉钻”。这个体验活动现在变成了珠宝课堂，持续火爆，既带来客流，增强情感连接，又推广了品牌克拉钻和星光服务。一到母亲节、情人节、“520”这样的节日，品牌和商家都希望消费者给爱人、母亲购买礼物表达情感。如何促进他们选择你而不是竞争对手的产品？最好的办法就是设计超强代入感的场景营销。为此，我在母亲节策划了“遇见20年后的妈妈——化妆术背后的时间流逝”、七夕节策划了“老公老公疼疼你——男士分娩阵痛体验挑战赛”，效果很好。5.场景营销要与时代结合，有时代感无人机、钻石雨、为爱千挑百选（360全景相机），如图6-16所示。图6-16通灵珠宝的钻石雨场景营销场景营销要让参与者有荣耀感：通灵珠宝米其林大厨下午茶、星光珠宝感恩悦赏会之红毯秀及签到金手印。总结：首先，走进用户的消费场景、使用场景、生活场景和工作场景。其次，发现痛点与机会点、兴趣点。最后，考虑如何与行业结合，如何与品牌结合，再设计方案解决。方案综合利用场景感、仪式感、代入感、时代感和荣耀感。
　　(三)
　实际上，舍勒的学说对于中国读者来说应该是十分亲切而不陌生的，因为正是在舍勒的振聋发聩的新哲学的宣言中，我们似曾相识地听到了沉寂已久的中国哲学的古老而又熟悉的声音。可以说，舍勒学说的推出，不仅使西方哲学中的一种新的本体论学说得以奠定，而且也以一种现代哲学的话语和视野，使笼罩在层层迷障下的中国古老的本体论学说的真实面目第一次有可能真正地得以澄清。　　换言之，如果说传统西方的本体论是一种“智的本体论”的话，那么传统中国的本体论则恰恰是一种“准舍勒式”的“爱的本体论”。穷本追源，这种“爱的本体论”实际上最初是在《易经》这部“关于天地、人诞生的书”里开始揭橥的。而要说明这一点，就不能不涉及到作为《易经》的中心范畴的“感”这一概念。　　《易经》“咸卦”彖曰“天地感而万物化生，圣人感人心而天下和平，观其所感，而天地万物之情可见矣!”因此，正如东晋高僧慧远所说：“《易》是以感应为主体。”实际上，这里所谓的“感”并非是基于主客模式的之于“它”的“感知”之“感”，而是基于主体间模式的之于“你”的“感应”之“感”、“交感”之“感”，也即为皮尔士在其目的论的宇宙进化学说所强调的恩培多克勒式的“爱感”之“感”。故“咸卦”象曰“憧憧往来，朋从尔思”，曰“咸(即感)，君子以虚受人”，其实质都是指在爱的活动中施爱者与受爱者双方之相互吸引、相互渴慕，都是指爱所具有破除自我中心的坚执而“委身于你”的价值趋向。而“咸卦”通篇中对性爱的从头到尾的过程细腻的描写亦有力证明了“感”所具有的爱感的性质。值得注意的是，在《易经》中这种“爱”不仅在下经里被视为人伦的发端，而且由于《易经》里所具有“根身现象学”的思想、由于其提出“乾道成男、坤道成女”而亦在上经里被看为是天地的创始。正如“咸”所兼含的“全”这一词义所表明的那样，“爱”毋宁说已经成为充溢于宇宙万事万物中的最具有普遍性的属性。就其实质而言，一部《易经》并非是一部黑格尔式的我之认识“它”的逻辑的演绎史，而恰恰是一部中国哲学特有的我之追求“你”的“爱情启示录”，从中为我们展现出的不是之于真的不无酷肖的认识论的镜式表象，而是之于善的寤寐求之的永远“未济”的目的论的进化过程。　　这实际上就为我们理解中国本体论哲学的中心概念——“道”的概念铺平了道路。“道”恰恰是对这一目的论的过程的极为传神的堪称点睛之笔的指述。许慎《说文》日：“道，所行道也，从辵首”，段玉裁注：“道者，人之所行”，“首者，行所达也。”因此，“道”实指行为所欲目的的趋向，也即目的性本身。而作为目的性本身，它不过是一种康德所谓的“无目的合目的性”：其不是对种种特定目的的欲求，而是体现在对种种特定目的的欲求中的“欲求本身”。故道家以“无”之境界点“道”，老子《道德经》曰“天下万物生于有，有生于无”(四十章)，庄子《天地篇》云“泰初有无，无‘有’无‘名’”。而这种“无”并非意指存有的“空”而是意指纯粹欲求本身。牟宗三先生对此极有会心，他把“无”理解为一种心境作用的“姿态”。“‘无’就主观方面讲是一个境界形态的‘无’，那就是说，它是一个作用层上的字眼，是主观心境上的一个作用。把这主观心境上的一个作用视作本，进一步视作本体，这便好像它是一个客观的实有，它好像有‘实有’的意义，要成为实有层的一个本。成为实有层意义的本体。其实这只是一个姿态。”17　　　　因此，尽管道家提出“见素抱朴，少思寡欲”而不无决绝地主张对人的种种生命欲求予以无情革除，但实际上这不意味着其否定人的生命欲求本身，恰恰相反，其意味着道家试图通过一种现象学的“先验还原”方式对人的种种特定欲求执着的破除，而最终使率性自然、不落筌蹄的生命欲求本身从中还原和呈露。故道家的学说与易经的学说一样，都是最终指向一种目的的价值本体而非事实的认知本体。而理解这一点对于我们之于中国哲学的真正理解无疑是至关重要的。它不仅是对古代道家的本体论学说宗旨的真正澄清，而且还可以使我们“默契道妙”地对儒家的本体论思想给予有力的揭明。　　如果说道家是借助一种间接的“遮诠”的方式而使目的的价值本体得以显露的话，那么，儒家则是通过一种直接的“表诠”方式而切入这一目的的价值本体。古代儒家学者不仅一开始就把自己的目光集中于价值的应然而非事实的实然，而且还极其明确地宣布了价值判断之于事实判断品位上的优先。孔子提出“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”(《论语·雍也》)，认为“好恶之情”的取舍优越于“是非之心”的判断。这也说明了为什么孔子提出“择不处仁，焉得智”(《论语·里仁》)，坚持仁性爱情应为人之所以为人的根本，人首先应该作一个“能好人，能恶人”的对爱自觉的仁者，然后才能成为一个知仁为利而行之的智慧的人。人们看到，在孟子的学说里，孔子的这种“爱感优先论”的思想被得以进一步地彰显和发明。这表现在一方面孟子赋予孔子的仁爱概念以极其鲜明的先验论属性；另一方面，其又通过“仁民爱物”“尽心知天”等命题的推出使孔子的仁爱概念从伦理领域推扩、延伸到更为广阔的宇宙领域，从而标志着一种爱的本体论理论在中国古代儒家学说里呼之欲出和初具雏形。　　而后来宋明新儒学思想的出现正是孟子这一“泛仁论”思想的继续和完成。事实上，宋明新儒学在中国哲学史上的极其显赫、彪炳千秋的理论地位，并不在于其对一种所谓的“理”的本体学说的推出，而恰恰在于其对这种“理”的本体学说的彻底的批判和否定，在于其融合《论》、《孟》与《易》、《庸》，赋予儒家的仁爱概念以宇宙本体的属性，最终使沉睡千年的最初深埋在《易经》中的中国古老的“爱的本体论”思想得以重新唤醒。　　因此，在宋明新儒学那里，仁性爱情已不仅是人的伦理行为的内在需要，而且亦成为宇宙万物的最为普遍的目的属性。故张载提出“天体物不遗，犹仁体事无不在也”《正蒙·天道》，“易所谓‘穷神知化’，乃德盛仁熟之致，非智力能强也”(《正蒙·神化》)，程颢提出“仁者，以天地万物为一体，莫非己也。认得为己，何所不至”(《遗书》卷二)，“‘天地之大德曰生’，‘天地絪缊，万物化醇’，‘生之谓性’，万物之生意最可观，此元者善之长也，斯所谓仁也”(《遗书》卷十一)，胡宏提出“仁者，天地之心”(《知言》卷一)，“自观我者而言，事至而知起，则我之仁可见矣，事不至而知不起，则我之仁不可见也。自我而言，心与天地同流，夫何间之有”(同上卷二)，朱熹也提出“不忍者仁之发，而仁者天地生物之心，而人之所得以为心者也”(《孟子或问》卷一)，“要识仁之意思，是一个浑然温和之气，其气则天地阳春之气，其理则天地生物之心”(《语类》卷六)。　　这是一种有别于西方传统认识论的本体论的中国哲学所特有的目的论的本体论。而这种目的性又并非是那种董仲舒式的“天故生人”的有目的的目的性，而是为道家所推崇的作为自然而然的大化流行的生命本身的无目的的合目的性，即生命之趋向、生命之进路本身。故宋明新儒学的仁性爱情最终是与宇宙的“道”联系在一起的，其讲“仁即道也，百善之首也。苟能学道，则仁在其中矣”(《遗书》卷二十二上)。值得注意的是，尽管在中国历史上人们往往把程朱理学与“道学”相提并论，然而在中国哲学史上作为“道统”的真正忠实传人并非是程朱而应为王阳明。正是由于王阳明的一种“准现象学式”的“心学”理论的推出，为我们操戈入室、鞭辟入里地揭示了道所固有价值属性，使道的真实面目得以有力地澄清并最终意味着爱的本体论理论在中国哲学中的真正确定。　　这就把我们带入到王阳明的别具一格的心的诠释理论。而这种心学理论最重要的哲学贡献在于其作为对朱子的“从知解上入”的哲学路线的有力纠拨，反对朱子对“诚意”与“格物”之间的前后秩序的倒错，提出“诚意反在格致之前”而主张“意”之于“知”发生学上的优先，从而在中国哲学史上第一次使“意”成为真正的心源、使“意”的本体意义和地位得以豁显。因此，王阳明不仅提出“心之所发便是意”(《传习录上》)而把“意”视为是心的发体，而且还提出“所以提出个诚意说，正是学问的大头脑处”(《传习录上》)，宣称“诚意”为“圣门教人用功第一义”(《传习录中》)。　　那么，这种王阳明称之为“学问的大头脑处”、称之为“圣门教人用功第一义”的“诚意”之“意”究竟为何物呢?《增韵》云：“心，所向也”，《说文》以“志”谓“意”，而“志”即“心之所之”。因此，尽管在其学说里王阳明对“意”的概念并未予以明确的界定，然而显而易见，王阳明所谓的“意”即为刘宗周所大力阐明的心之“定盘针”，心之“渊然有定向”，也即为胡塞尔所强调的意识的“意向性”，为舍勒所强调心的“态度”、心的“兴趣”、“意趣”、心的委身于你的爱欲。故“有善有恶是意之动”(王阳明语)，“好恶从主意而决”(刘宗周语)。这里的“意”作为人的偏好和偏恶已具有鲜明的价值意义，它并非是指向事实认定的知的领域，而是最终指向价值取向的爱的领域。于是，我们看到，也正是从这种现象学意义上的“意”的思想出发，正如舍勒提出了“爱是认识的催醒女”，人之兴趣决定人之认知一样，王阳明也不约而同地得出了同样的主张。其称“见好色属知，好好色属行；只见那好色时，已自好了，不是见了后，又立个心去好。闻恶臭属知，恶恶臭属行；只闻那恶臭时，已自恶了，不是闻了后，别立个心去恶”(《传习录上》)，并最后断言“是非只是好恶，只好恶，就尽了是非”(《传习录下》)。在王阳明的学说里，随着一种以意释心的“诚意”说的提出，中国古老的好恶之情决定是非之心的爱感优先的思想被再次得以自觉地有力肯定。　　这不仅导致了一种“一念之发动处便是行”这样一种“行”(德行)之于“知”(认知)的优先说，而且从中也必然得出了人之所行之“道”之于天之所具之“理”的本源论。对于王阳明来说，不仅“心之所发便是意”，而且“意之所在便是物”，心的好恶意向不仅作为心之所发使心之所以为心，而且该意向的具体取舍作为意之所在使物之所以为物。于是，意不仅成为人的认识之成立的先决前提，而且亦成为宇宙万物之构成的本根和创始。在其积极取向中，实际上为我们构建出了趋向至善的一个完美的宇宙论之秩序。故“人人自有定盘针，万化根缘总在心”，正是在这个意义王阳明明确地提出了心与天道合一的本体论命题：“道无方休，……若解向里寻求，见得自己心体，即无时无处不是道，亘古亘今无始无终，更有甚同异。心即道，道即天，知心则知道知天。”(《传习录上》)因此，在王阳明的学说里，经其对心的意向性的大力阐发，一种以价值取向为内涵而非以科学认知为内涵的爱的本体论理论已炳然显现并运会成熟了。
四、客户行动计划表
表5-6客户行动计划表方案名称目的参加标准/客户执行时间第一阶段第二阶段第三阶段时间段所需资源时间段所需资源时间段所需资源方案内容执行人核查人费用结果投入产出比注意：①行动计划表要有针对性，是针对某类客户或某个问题而设计的，所以一定有标准。②行动计划表要有阶段，至少三个阶段，便于每个阶段核查项目进行的状况，上一阶段未完成，下一阶段一定要调整。③方案内容是指具体做的事情。④核查人不是为了检查工作，而是为了能够帮助你督促计划的执行。
一、淝水之战前的南方形势
第五节第五步——达成共识
这个阶段是所有医药代表最期盼的时刻，所有的努力就是为了这一刻。很多医药代表都着急进入这个阶段，却在真正要进入这个阶段时出现了心理障碍：初段选手经常会有害怕被拒绝，很难堪的感觉，其实，拒绝又怎样呢？再来想一想你的目标和特别想要的东西，也许会给你一些动力。犹如向对方乞求，不好意思开口。这是一种极度自尊的表现，双方的交流是建立在专业的基础上的，你帮他解决问题，他帮你解决问题，不存在地位差异，如果你有这样的想法，原因可能是——你不能在专业层面与你的医生客户进行交流。看到对方为难的反应或反对意见，觉得不必强求。这种感觉很纠结，这是你将你与客户之间的社会角色混淆的结果。在与客户进行交流的时候，请扮演好自己的代表角色；与朋友进行交流的时候，扮演好朋友的角色，先分清现在是哪一种角色。缔结或者说与客户达成共识，到底应该怎样做呢？图4-9图4-9是一个主动成交或者达成共识的工具，缔结或者成交，抑或是合规推广要求下的“达成共识”不仅仅是一个简单的要求，还是一个完整的动作。这样的动作展示才能不辜负之前所有的努力。第一步：重复共识。①总结之前沟通中的共识。​ 探寻需求中的锁定需求。​ 解决方案中的FAB转换。​ 异议处理中的异议与新方案的FAB转换。​ 确认已经达成共识。②语式中以“我们”为主。第二步：建议方案。①首先提出理想缔结方案。②要有具体行为指标而不是方向。③语气确定不是商量。④在遇到推脱和阻碍时：​ 修改缔结方案。​ 可以询问医生的想法。⑤再与医生确认缔结方案。第三步：确定执行。①列出行动时间表。​ 一定是短期、非长期的计划。​ 下次拜访时间。②列出核查点。​ 看什么数据。​ 看什么行为。③愉快告别：重新构筑氛围。成交或者与医生达成一次拜访共识，这不单是医药代表的胜利，准确地说，应该是医药代表与医生的共同胜利。怎么样？理解了吗？如果理解了，就去试一下，看看真正应用时有什么问题？有了问题怎么办？再回头看看，总结一下。
  
    
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