李铭被任命为地产事业部成本管理部的部长，他是从工程部骨干员工中提拔上来的干部，原部长秦桦要调到某新项目任项目总经理了。李铭到部门后，秦桦还会和他交接一个月的时间。

李铭初来乍到，看到给他准备的宽敞明亮的办公室非常高兴，这是他第一次拥有独立的办公室，窗外还可以看到绿树苍翠、青草茵茵的公园，让人心旷神怡。当李铭到HRBP文盛处报到时，文盛看到了他眼中透出的光亮，内心充满难以抑制的兴奋，以及摩拳擦掌、准备大干一场的斗志。

三个星期过去了，一天早晨，当文盛再次遇到李铭时，看到他脸上多了几分焦虑，眼神也变得有些暗淡，于是关切地问他最近工作适应得怎么样。

李铭说：“我现在对新工作岗位还没有头绪，只是跟着秦桦熟悉了部分工作，也只是片段式的。事情来了，秦桦就给我讲什么事情，缺少对业务整体的、系统的了解，我甚至还不清楚公司对这个岗位的期望是什么，我也没有做出新岗位的工作计划。眼看秦桦还有一个星期就要到新岗位了，我心里真的好着急。”

文盛感到问题有些严重，也许其他新干部上岗时也会存在类似情况，因为公司目前缺乏对新干部上岗的操作指导。文盛认为自己有必要到集团总部沟通一下这个问题。

当天下午，文盛就来到集团总部办公室找HRBP管理部部长哲涛，哲涛一见到他，就笑着说：“有段时间没看到你了，我想你的工作应该比较顺利，已经是老司机了。”

文盛哈哈一笑：“老司机遇到新问题了，所以找你求助来了。”

于是文盛把自己遇到的问题和哲涛做了介绍，并建议从集团层面建立新干部上岗辅导机制，以便让新干部在短时间内进入新角色并顺利上手工作，就是把新干部“扶上马，并能策马跑起来”。

哲涛很赞同文盛的意见：“是啊，火车跑得快，全靠车头带。我们确实应该抓好干部的上岗工作，这项工作会直接影响其团队的整体绩效与士气。我们一起分析一下新干部上岗辅导工作应该重点关注哪些方面及如何实施。”

于是他们用一个下午的时间讨论出几个要点：

一是新干部上岗辅导的目标是让新干部融入新的组织、呈现出自身价值、建立起成功的信心、获得团队成员的支持。

二是关键工作。

​ 帮助新干部做好定位，并了解组织希望他发挥贡献什么价值、实现发挥什么作用，以及业绩或绩效目标是什么。

​ 帮助新干部分析其达到组织期望所面临的主要挑战，以及面临的障碍与困难有哪些。

​ 帮助新干部确定其在短期内可以在哪些方面可以赢得实现快速成功（Quick Win），并通过行动付诸实施、取得成果。

​ 帮助新干部认识其团队的现状与问题，通过哪些动作可以凝聚人心、提升士气、赢得支持。

三是参与新干部辅导工作的相关人员。

​ 集团/事业部经营团队成员关心对新干部给予关心，提振他的信心，点拨思路。

​ 新干部的直接上级：明确新干部的定位与组织期望、绩效目标要求，并确定重点工作、快速成功快赢（Quick Win）工作，并对新干部的求助进行提供支持，帮助其解决一些棘手的问题。

​ 新干部的前任（或有新干部所在业务领域经验的其他中高层管理者）：介绍在该业务领域克服困难、战胜迎接挑战、取得成功的经验，以及如何做好团队管理。

​ HRBP与新干部保持沟通，及时跟进了解新干部动态，评估其岗位适应情况，帮助其缓解心理压力、建立信心，并整合周边资源帮助其解决面临的棘手的解决问题。

梳理了上述新干部上岗辅导工作的框架，哲涛和文盛感觉工作思路清晰多了，他们去找徐亮汇报。徐亮很认同他们的这个思路，要求他们做出进一步的工作细则与不同角色的操作指导，设计出需要使用的文件模板，还要求新干部的上岗辅导要在三个月内完成。另外，要把这项工作与干部的任命工作联动，例行开展起来。