【经验14】周密部署，持之以恒

咨询方案的落地实施，尤其是涉及变革的咨询方案的落地实施，一定要充分评估各种实施条件，三思而后行。而一旦实施，就必须义无反顾，推动到底。

一、预估风险，周密部署

德邦在项目落地前，就已经高度重视并始终积极推动项目成果可实施的条件。只有可实施条件具备或基本具备了，咨询项目才可以落地实施并逐步实现咨询项目的预期目标。

咨询项目，不仅应从宏观上把握整体节奏，在落地前后，还要充分预估风险，做足准备，周密部署。以IT类项目为例，由于涉及运营操作，就务必要保证系统实施的稳定性，尽量不对业务造成过大冲击。

2013年6月，德邦第四代营运操作系统FOSS系统上线。为了保证上线顺利和成功，FOSS项目组充分借鉴CRM的上线保障机制，在上线半年前就对上线保障机制进行了反复研讨和完善，最终确立上线保障方案，并计划在上线期间，通过“朝九晚五夜十一”会议汇报机制，由公司高层和专业部门参与，有序解决上线遇到的问题。

培训先行。项目组首先在全国挑选了两百名种子用户，分三批进行培训。所有种子用户均为事业部根据统一标准严格挑选出来的，如要求业务精通、沟通能力强等，未来他们将肩负着本区域FOSS系统推广的重任。2013年3月4日， FOSS项目推广的种子用户齐聚上海，参加FOSS项目推广高层见面会，标志着FOSS项目推广全国培训正式开始。首批种子用户培训结束后，回到各自所在区域，立即展开了对区域系统用户的培训工作，当天全国共开班31个，培训学员达1300人。数据显示，FOSS系统上线共培训2万多人次，8万多天，71万课时。

除大量培训外，FOSS系统上线之前，项目组还组织了多轮试运行。前两次只在试点区域进行开展试运行，目的是为了验证前期梳理的业务流程能否落地，使用户熟悉FOSS系统操作变化，在系统上线之后熟练操作FOSS且能顺畅、有序地开展业务工作。第三轮试运行的范围由之前的6个事业部辐射至全国15个事业部，全国用户将对系统各个功能进行模拟操作，为上线做最后的准备。为期两个月的试点工作，不但使区域覆盖面越来越广，试行功能点逐渐增多，而且功能模块通过率也达到了100%。

为应对系统上线后可能出现的各类问题，FOSS系统在试运行期间，建立了试运行问题分析处理反馈组，包括快速响应组、分析组、处理组、决策组及问题发布组。每个小组均有相应的职责及负责人，解决各类异常。最后，为了使一线用户熟悉系统上线当天的业务操作，FOSS项目组还分别于上线前三周和上线前两周，进行了两次模拟演练。

功夫不负有心人。2013年6月1日凌晨，德邦上海C区办公楼一片灯火通明。键盘敲击的声音、此起彼伏的讨论声让这个本该静谧的夜晚显得格外特别。此刻，ERP系统正在递出接力棒，酝酿多时的FOSS系统顺利上线。

FOSS系统的复杂度和难度都超越以往的任何一个IT系统，但是德邦正因为很好地把握了项目实施的节奏，做足了大量的前期准备工作，才保证了如此重大的一个项目得以如此顺利地实施。曾参与过2007年ERP上线工作的某架构师就总结说：“ERP系统上线靠毅力，FOSS系统上线靠流程。相比ERP系统， FOSS系统在开发上获得的技术资源更丰富，业务部门的参与度更高，前期准备更充分，项目上线的部署也更到位。”

得益于FOSS项目的推广经验，德邦后来的IT类咨询项目，在落地推广过程中均运行平稳，没有出现异常。

二、坚定执行，持之以恒

新事物取代旧事物，可能都要经历一个艰难的过渡期。熬得过去，才可能涅槃重生；熬不过去，战中退兵，则可能前功尽弃，功亏一篑。咨询成果的落地似乎应证着同样的道理。项目落地过程中，可能会遇到实施阻力，甚至可能带来效益的短暂下滑。如果遇到这种情况，还能不能继续推动项目实施，就考验着企业管理者的勇气和智慧。

引进和落地咨询项目的目的就是为了建立一套合理的管理制度和流程，用制度和流程来管理企业，而不是靠权力来管理企业。但这种变革能否成功的关键，却又需要一股强势力量来推动，义无返顾地去贯彻和实施。这好像是一个悖论，实则却是必须经历的过程。

在德邦，一个IT系统的上线，德邦高层可能会连宵彻曙，亲自督战；重大业务变革或人力资源政策的重大调整，德邦高层也会主动冲到变革第一线，鸣锣开道。

2013年9月德邦快递上线前，崔维星在内部刊物上连续撰文，直抒胸臆，既传达了对变革的信心，更表达出义无反顾推动变革的巨大决心。以下为《要做传奇，不做传说》一文。

近期，公司作出了进军快递行业的战略决定。因为，按照我们现有业务发展的模式，我们在接下来几年可以在零担市场占据更大的份额，那么未来如何更进一步发展呢？经过研究，我们认为要靠新业务，靠快递。零担业务代表着我们的今天，快递业务将代表我们的明天。明天能否更光明，就要看快递业务的发展，如果快递业务这一仗败了，别的新业务我们也很难做了，德邦的前景就没那么广阔了，所以快递业务与各位同事都是息息相关的。

对于快递业务的上线，公司的总体要求就是要“增强信心，全力配合”。信心一定要有，没有信心就没必要做了。还没上线，我们就已经投入了大量的资源，做了大量深入而细致的工作，目的就是为了快递业务的成功，而且一定要成功。

要成功，就要投入更多的资源，给予更大的权限，公司高层给予更多的关注和跟进。我也深知靠一次会议、一个讲话，是不可能将快递业务做好的，所以这里就要求各部门能主动参与，大力配合。任何新事物都有成本，如果出现冲突，零担业务也要为之让路，虽不是不惜代价，但也要付出很大的代价，想尽一切办法，尽最大努力，找到一切机会，争取成功。

我相信，凭借德邦的管理、网络、所请的咨询公司及能投入的资源，我们做快递业务成功的希望很大。抓住了趋势，找对了方法，我想不到我们有什么理由不成功。

快递市场蕴含着机会，也同样存在着挑战。我们虽有必胜的信心，却也不能操之过急，要耐得住寂寞，经得起失败。做成了就是传奇，失败了就成了传说。

我们的快递业务不可能一上线就做得很好，会存在很多的问题，也可能出现很多风言风语。这些都不要管，关键是我们自己要不断积累、探索，争取第一年把流程和模式捋顺畅，第二年步入正轨，第三年开始发力。也就是说德邦快递业务要产生大的影响力，最早也是三年以后的事情了，我们要做好这个思想准备。在这个过程中，我们就要耐得住寂寞，顶得住批评。人家说我们失败了，说我们没用，都要顶住，然后在私下不断研究、积累，不断修正，齐心协力，认真配合，想尽办法做好，最终实现厚积薄发。

开始都说你好，后来可能就把你捧杀了；开始说你不好，瞧不起你，后来你也可能做得很好。我们2001年做汽运时，根本没人看好，2007年我到上海拜访某知名物流公司上海区域的负责人时，人家都还不知道德邦。我见到他们甚至比他们还小的物流公司的场地和车辆时，都羡慕不已，但现在我们的规模已经是他们的好几倍了。事实证明，我们能行。做零担业务，我们靠的就是这种脚踏实地；做快递业务，我希望能复制我们在零担业务上的成功。哪怕亏损三五年，也必要将快递业务做成功。

一个人或一个企业做好了一件事，不算牛；每做一件都能做成，这才了不得，这也是我的梦想。此次快递业务是一次新的创业，是我们全体德邦同事的事业，希望经过我们的共同努力，三年之后，德邦快递能够有一定影响力，十年之后成为又一个新的传奇，我们的同事们也能在这个过程中收获自己更大的成功。

德邦在2010年就已成为国内公路零担货运的翘楚，而且将行业对手越甩越远，表现一枝独秀。但是就在最巅峰的2013年，却毅然选择了进军快递领域。为此，崔维星和他的高管团队无疑要有巨大的信心和勇气。

麦肯锡在总结快递业务成功的6大关键要素中，就将“总裁的领导力”作为最主要成功要素。他们认为崔维星在以下方面发挥作用,有效地帮助了快递项目的成功：频繁地宣传开展新业务的意义，统一思想、坚定信念；积极号召全公司上下努力参与或支持新业务积极鼓励团队开展工作，及时关心项目进展报告，让下属放下包袱、放手一搏；率先垂范、上行下效，尽可能多地花时间和精力在新业务上 。

【延伸阅读】

1999年前后，事业如日中天的实达集团正四处扩张，在管理上顿感吃力，遂斥资300万元请麦肯锡为其设计企业管理改革方案。客观而论，该方案要将实达集团原来分散或重复设置的营销和销售资源进行整合，以实现共享的设计理念有其合理性。这一更符合国际性企业管理体制潮流的方案，最终却在实达集团遭到了很大的失败。新方案与原有的管理模式产生了冲突，协调步骤的增加和无休止的会议也降低了公司的运营效率，大家慢慢失去了方案推行之初的信心和耐心，甚至表示怀疑。5个月后，实达集团难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理和营销体系，实达集团的管理咨询方案落地宣告失败。

对于在实施这一方案过程中可能遇到的障碍和困难，实达集团高层似乎没有充分的思想准备，本应花一年时间做的事，想要在3个月内完成显然不太可能。特别是当1999年头几个月销售业绩出现较大滑坡后，实达集团高层对继续推行方案的决心受到重创。虽然咨询方案当时在各子公司层面得到了全面推行且运转良好，但毕竟未能在集团层面最终全面推行，不能不说是一个巨大的损失和遗憾。连实达集团高层事后都反思说：“如果实达集团坚持下去，这一方案成功的可能性是有的。”

与实达集团的这次咨询案例不同，十几年前的另一场咨询也颇具启发。那就是华为与IBM的合作。华为当时要全面植入IBM的管理体系，以信息技术为龙头、以管理咨询为纽带，逐个模块进行系统性改造，进而带动全公司管理体系和方法的快速提升。咨询的核心是所有的工作都围绕一个核心——高绩效，变封闭式的研发为开放式的服务，并将整个公司的成本都折算到各个产品线上。这一决定当时在华为内部引起强烈反弹，很多人认为，IBM的情况和华为相差甚远，这样“生搬硬套”没准会“水土不服”。面对内部阻力，任正非非常强势地提出：“如果鞋子不合适，那就把脚削掉。”任正非还提出“先僵化，后优化，再固化”的要求，先将IBM的那一套管理体系强力执行下去，再根据企业实际情况进行优化和固化。