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一、建立StEDE cube 标准作业指导书标准
（一）目的通过实施StEDE3工位评价，发现并改善不符合，从而使所有过程持续受控，减少变异。（二）范围适用于所有工位的评价。（三）职责1.品管部QE：负责制定评价计划。QE、QC组长：负责实施工位评价；负责跟踪改善措施落实情况；当为被评价工位主管时需负责制定、落实改善对策。（各工序组长不可评价本工序工位）2.生产部各工序课长：负责制定评价计划。各工序课长、组长：负责实施工位评价；负责跟踪改善措施落实情况；当为被评价工位主管时需负责制定、落实改善对策。（各工序组长不可评价本工序工位）（四）作业规范定义：StEDE是StandardExistingDeployedEnforced的缩写，即标准存在、执行、强化。StEDE3工位评价分三步完成：360°全方位差异观察→使用StEDE3矩阵→记录评价发现。步骤1：360°全方位差异观察。安静地观察工位10~15分钟。不看工艺卡、SOP、SIP和标准卡等资料，观察操作工在做什么，通过观察理解操作顺序；看工位使用的工装置具、测量仪器等；看操作工对于品质控制做了什么来保证合格品流到下一工位；通过全方面的观察，发现这些方面潜在的变异点：设备的设定调整、操作工的操作和品质控制。步骤2：使用StEDE3矩阵。根据StEDE3矩阵表（如表3-2所示），按照表3-3所示顺序评价。表3-2StEDE3矩阵表表3-3StEDE3工位评价顺序StEDE3矩阵表成九宫格格局、评价内容及其判定条件如表3-4所示。表3-4StEDE3矩阵表成九宫格格局、评价内容及其判定条件评价内容判定条件九宫格1.参数设定标准根据生产产品型号，查看工艺卡或者标准卡关于机台参数设定的标准描述清晰，项目齐全，无遗漏；可视的，看得见的，读得懂的；量化，有中值、公差，或者定义了范围；可操作，公差合理，范围合适，数据证据九宫格2.参数设定标准实施查看实际参数设定，比对标准是否符合要求，并提问使用者，如何被培训应用标准的使用者遵守并能解释标准，范围合适，数据正确九宫格3.参数设定标准强化查相关记录，证明被评价工位的直接主管是如何确保参数设定的被评价工位的直接主管按规定频率、方法进行评价九宫格4.作业指导书查看SOP，定义了作业内容及其要求和设备的维护保养定义了安全操作；定义清楚操作方式、顺序、手法；定义清楚异常反馈机制；定义了设备维护保养标准及内容；定义了操作工启动作业前应有开线点检表九宫格5.作业指导书执行查看员工实际操作，比对SOP等标准是否符合要求，并提问员工如何被培训应用标准的员工遵守并能解释SOP内容：安全操作、加工操作、异常反馈、设备维护保养等能按要求执行九宫格6.作业指导书强化查相关记录，证明被评价工位的直接主管是如何确保员工按作业指导书执行的被评价工位的直接主管按规定频率、方法进行评价九宫格7.质量控制标准查看SIP或标准卡,关于品质管控要求的定义品质管控要求定义清晰，客诉内容完整；标准样件、不良样件齐全九宫格8.质量控制执行查看员工检验动作，比对SIP等标准是否符合要求；询问员工对不合格的判定标准；抽查已检验产品是否有不合格产品流出员工检验动作遵守SIP或标准卡要求；员工清楚判断标准；抽已检产品，无不合格品九宫格9.质量控制强化查相关记录，证明被评价工位的直接主管是如何确保员工的检验满足要求的被评价工位的直接主管按规定频率、方法进行评价满足上述判定要求的，选择OK；不满足判定要求的，选择NOK。当前一列选择OK，后一列可选择OK或者NOK；当前一列选择NOK，后一列只可选择NOK或者CONDITIONALOK，图3-1中的图二和图三是不允许的。StEDE3工位评价总分9分，OK得分1分，CONDITIONALOK和NOK不得分。图3-1的Allowed方式可接受，后面两个均不可接受，我们最终的目标要求九个格全部为绿色。步骤3：记录评价发现。评价员将评价发现记录在下方表单中，并于评价第二天发出，被评价工位主管在收到评价报告的48小时之内回复改善对策。评价员根据计划完成时间跟踪改善措施的落实情况。写评价发现时，要围绕谁、做了什么、做得怎么样三个点来描述。例如：3#注塑机作业员工张三在包装产品时，从左往右包装，SOP要求从右往左包装，如图3-2所示。图3-2写评价发现示例错误的写法：（1）注塑作业员工包装产品与SOP要求不符。（2）作业员张三未按SOP要求包装产品。（3）作业张三包装产品的手法是错误的等。上述三种写法没有体现出谁、做了什么、做得怎么样三个核心点。整张表单不可以有空的地方：评价发现栏填写见下述、责任人栏填写为被评价工位的负责人、日期栏填写为改善措施的预计完成日期、状态栏填写为此改善措施的完成进度，如未完成、进行中、已完成，如图3-3所示。图3-3评价发现栏写评价发现，若是在标准上发现问题，对应评价发现前选择“EX”；若是在执行上发现问题，对应评价发现前选择“DEP”；若是在强化上发现问题，对应评价前选择“ENF”，如图3-4所示。图3-4评价发现分类回复改善措施要围绕谁、做什么事情、频率三个点来描述。例如：3#注塑机区域组长每天对他负责的区域所有作业员包装产品的方法进行强化点检，检查是否有包装错误，如图3-5所示。图3-5回复改善措施错误的写法：（1）区域组长抽检作业员的包装方法是否有错误。（2）每天抽查作业员的包装方法。（3）区域组长每天抽查点检等。上述三种写法没有体现出谁、做了什么事、频率三个核心点。评价结束后，评价员与被评价工位主管需在StEDE3报告底部签字，如图3-6所示。图3-6签字确认汇总整理：每月度各部门将当月评估的StEDE3报告提交到品管部，由品管部QE负责StEDE3报告的追踪验证和统计汇总。从发现缺失项的工位、缺失项是标准的问题、执行的问题、强化的问题等方面做统计汇总形成表单及图表形式，由品质部经理在管理月会上进行汇报。评价频率：正常情况下各工序每月至少2次，有以下异常情况的每月至少4次。重点优先评价工位：（1）事故经常发生的工序（包括内外投诉）。（2）PFMEA中RPN值＞80的工序。（3）刚发生4M变更的工序。（4）客户审核及内外审核时问题点较多的工序。（五）相关的文件和记录（1）《各工序标准作业指导书》。（2）《各工序检查作业指导书》。（3）《生产启动作业指导书》。（4）《强化点检作业指导书》。（5）《生产启动点检表》》。（6）《班组长巡检表》。（7）《StEDEFindings&ActionSummary》。
第三节 “经济战国”时代房地产征战全景分析
为了更好地展现中国城市群房地产竞争的全景视角，我们利用三种不同的工具模型进行全景呈现：1、“中国主要城市群投资潜力雷达图”根据本书的城市群综合评价体系，我们选取14个维度绘制成“中国12个主要城市群投资潜力雷达图”，主要包括：城镇化率、人口规模、经济总量、城市个数、城市等级体系、国土面积、产业发展、财富水平、市场容量、市场热度、经济活力、配套及环境、交通便捷度、旅游服务。从雷达图可以看出，长三角城市群是当之无愧的世界级城市群，除了房地产热度维度控制较好外，整体维度均非常优秀；珠三角相比其它城市群，人口、经济、城市个数等规模较小，但产业发展、财富水平、城镇化率和房地产市场热度比较高；总体来看，除长三角位列第一梯队外，京津冀、长江中游、成渝、中原和山东半岛城市群处在第二梯队。2、城市群经济联系强度模型基于空间相互作用理论和距离衰减定律，对区域主体间相互作用采用经济联系强度的方式衡量，公式如下：式中，Yij为城市群间经济联系强度；Pi和Pj分别为i和j城市群的GDP；Gi和Gj分别为i和j城市群的总人口；Eij为i和j城市群间的空间距离。从城市群经济联系强度图可以看出，京津冀和山东半岛城市群经济联系最强，中原和山东半岛、中原和长江中游、长三角和长江中游之间的经济联系处在第二梯队。从城市群整体经济联系密度看，京津冀城市群、山东半岛城市群、中原城市群、长江中游城市群和长三角城市群对周边城市群的辐射影响较强。3、二维视角的九宫格模型我们选取十大典型城市群进行分析，我们对十大典型城市群房地产主要相关数据对比如下：综合分析各城市群主要特征，我们描绘出十大典型城市群城市中位值落位图。辽中南和关中城市群由于城市基本面较弱，整体处在挑货区，应谨慎拓展挑货进驻；长三角、珠三角、京津冀城市基本面较好，市场较热，处在快销区，应加强风险防控；应重点关注进取区的长江中游、中原、淮海城市群，和处在看平区的山东半岛、成渝城市群。同时，综合考虑人口总量、城镇化率和城市等级体系结构的影响，长江中游和中原城市群总人口超过1.2亿人，城镇化率达到50%左右，进入到中期加速阶段；且城市等级体系结构较完善均衡，应作为重点关注的城市群，加大投资力度。
八、机电设备
（一）电梯1、电梯应该在项目方案阶段根据项目定位来确定电梯品牌等级，在施工图设计阶段应确定电梯品牌，根据电梯厂商提供的电梯基础资料进行电梯井道尺寸、基坑深度、机房高度等主体设计，可以最大程度的减少公摊面积，使设计最优化；同时还能避免后期根据基础条件来选择电梯，就会很被动，并且有可能造成成本的浪费。2、梯速和额定载重应根据建筑物高度和项目定位做最优选择，厂房：货梯2T，0.5米/秒；客货体1.35T，1米/秒；高层公寓1T，1.5米/秒。均采用有机房电梯。3、电梯数量要适合运行量，独栋厂房一般不超过两台，或者根据客户要求定制数量。其中一台满足消防梯功能，电梯尽量设置为并联运行（两台电梯相距很远的除外），这样既可以提高电梯的工作效率，也能节约运行成本。（二）风机、水泵类1、风机、水泵类设备应根据其功能、使用区域等实际参数进行计算选型，不能选用过大规格的设备。特别是对长时间不使用的设备。2、生活水给水设备应提前和相关政府职能部门沟通，在设计阶段进行系统的优化等，即要从项目整体考虑，又要考虑分期建设、分期开园，避免一次性安装到位，增加前期投入。
四、制定差异化招商政策
各个产业园区都在积极开展着招商引资的工作，在与多个地方的相关部门交流之后，我们发现了一个普遍存在的问题：各个地区关于招商的优惠政策几乎是相同的，总是离不开优惠的税收政策、优惠的办公场所条件、优惠的招商推荐……等等。从表面上来看，既然想要招商引资，制定一些优惠或鼓励措施肯定是合理的，但是如果全国的地区都进入了无差别的“优惠政策竞争”当中，这个优惠还能够带来好的招商结果吗？设想一下，一个并不发愁企业进驻的城市或地区是不会把“招商引资”当作重点工作来抓的，而当一个地区推出了招商引资的优惠措施，也就说明了这个地区在招商引资方面遇到了问题，而各项优惠也是为了增加地区招商能力而出台的。如果这些优惠政策有差异化还好，如果没有，那么就会让各个地区又回到了没有优惠政策的阶段，那些有吸引力的地区依旧有吸引力，而那些没有吸引力的地区依旧无人问津。我们都清楚，企业的生存是为了商业利益，一切企业如果不以赚钱、赢利为自己的主要思考方向，那么反而有问题了。所以，在制定招商引资优惠策略的时候，应该以“如何帮落地企业赚钱”作为出发点。拿“优惠的办公场所条件”来举例，有些地方政府甚至推出了“办公环境若干年免费用”的策略，但是这样的策略真能吸引到企业入驻吗？对于能够赚钱的企业来说，办公成本的减少确实是他们欢迎的，但是如果在当地根本没有足以支撑这个企业赚钱的市场存在，那么即便办公场所免费，在这些办公场所工作的员工就不需要成本投入吗？这只是其中的一个小例子。对于地方政府来说，招商引资是为了获得就业、税收以及整体经济的增长，而这些都是要以落地企业有生意做、可以赚到钱为保证的，因此，在企业制定招商引资策略的时候，应该可以少想一些“自己都可以做什么”，而多想一些“到底落地企业想要什么”呢？再举个简单的例子，一家可以将厨余垃圾进行无害化处理，最终变成有机肥料的企业，属于高科技、环保题材，而且有足够的资金可以落地投资建厂，应当是很多地区招商引资的目标。比较提供免费的场地而言，如果有地区提出了针对这个企业拓展市场的理念，愿意将政府机关的食堂厨余垃圾处理外包给这家企业合作，并协助企业拿到地方上政府部门与事业单位、公立学校等食堂的厨余垃圾定单，那么这家企业肯定会更愿意落地、更愿意多投入一些。一个企业落地于某处，他会想到地方上的鼓励政策，但是最原始的动机，是因为他希望能够得到这个地区的市场。如果地区政府管理者站在落地企业的角度去思考问题，就应当从“市场端”入手，在招商引资的同时解决地方上的问题，并把这些问题作为落地企业的获得市场的手段或者实施方法。所以，各个地方政府都在展开招商引资工作的时候，必须要考虑到本地区的市场竞争力的问题，打造差异化的服务与服务环境，帮助企业获得市场，才能够让多赢的局面真正出现，才能够让企业心甘情愿而不是为了阶段性享受某一特定政策而“落户当地”。
万章下
《万章上》共九章主要涉及三个方面的内容，一是舜的孝行（9.1、9.2、9.3、9.4章）；二是尧舜禅让（9.5、9.6章）；三是进退出处之道，分别以伊尹（9.7章）、孔子（9.8章）、百里奚（9.9章）为例。《万章下》也有九章，除10.2章谈周代的爵禄制度，10.8章论友并涉及知人论世，10.9章论卿的职责较特殊外，其余六章主要是谈进退出处之道,与《万章上》第三方面的内容基本相同，是对这一主题的进一步延伸。其中10.1章谈孔子集大成，但主要针对的是出仕原则，与其他章谈集大成问题侧重点有所不同。10.3章谈交友原则，但主要是谈掌握权力的国君、卿大夫如何与士人交友，实际还是谈出仕。10.4到10.7这四章都是谈出仕原则，涉及君主如何尊贤、养贤的问题。故《万章下》的六章都是谈出仕，但范围有所扩大，自下谈了士人的出仕之道，自上谈了国君、大夫如何尊贤、养贤。一个士人进入了仕途，参与政治，如何保持你的人格独立？如何与当权者，甚至为你提供俸禄的人相处？同时，那些掌握权力、资源的人，又应当怎样尊重一个士人、贤者？《万章下》主要讨论了这些问题。我们读《孟子》，可以明显地感受到孟子对于出仕的焦虑。要不要出仕？答案是肯定的，当然要出仕。但是当你出仕之后，如何能保持独立人格，坚守住道义和理想？如何与当权者相处、交往？甚至如何对出仕的合理性做出辩解和说明？这些都是困扰孟子的问题。那么，孟子在权力面前为什么要如此看重人格独立？其精神动力来自哪里？在当时是否有代表性？关于这一点，东汉赵岐《孟子题辞》中有一段话，我觉得讲得很好，抄在这里，可能更有助于我们去理解。周衰之末，战国纵横，用兵争强，以相侵夺。当世取士，务先权谋，以为上贤，先王大道，陵迟隳废。……孟子闵悼尧、舜、汤、文、周、孔之业将遂湮微，正涂壅底，仁义荒怠，佞伪驰骋，红紫乱朱。于是则慕仲尼周流忧世，遂以儒道游于诸侯，思济斯民。按照赵岐的说法，战国时期各诸侯国政治、外交上奉行合纵连横的政策，这里的“纵横”可以从两方面理解，既可以指放肆、恣肆，也可以指合纵连横，我们主要应从后一点来理解。合纵是“合众弱以攻一强”，就是许多弱国联合起来抵抗一个强国，以防止强国的兼并。连横是“事一强以攻众弱”（《韩非子·五蠢篇》），就是由强国拉拢一些弱国来进攻另外一些弱国，以达到兼并土地的目的。这里的强、弱是相对而言的，一开始是西边的秦国、东边的齐国为强，中原各国为弱，后来是秦国越来越强大，“一强”就专指秦国了，这些是政治、外交的情况。军事上各诸侯国则是“用兵争强，以相侵夺”，也就是推崇武力，恃强凌弱，相互侵略攻夺。在这样的背景下，各国诸侯任用的多为权谋之士，此时纵横家和法家大行其道，被看作是“上贤”，意思是最好的、最适用的人才。这与三代以来的传统是不同的，按照儒家的解释，三代奉行的是仁义而非权谋之术，所以说“先王之道陵迟隳废”。“先王之道”，从下文看，就是尧、舜、汤、文、周之道。“陵迟”是衰微的意思，不是千刀万剐的凌迟。“隳废”是废弃、败坏的意思。下一句很重要，“孟子闵悼尧、舜、汤、文、周、孔之业将遂湮微”，为什么重要？因为它道出了孟子的关切和志向。孟子生当战国之世，面对崇尚权谋、功利的社会潮流，他并没有随波逐流，而是挺身而出，高举起仁义的大旗，把恢复尧、舜、汤、文、周、孔之业当作毕生的追求。所以他与那个时代是格格不入的。韩愈写过一篇文章《原道》，提到儒家有一个精神传统——道统，这个道统由来已久，“尧以是传之舜，舜以是传之禹，禹以是传之汤，汤以是传之文武周公，文武周公传之孔子，孔子传之孟轲，轲之死，不得其传焉”。韩愈说孟子死后，道统就不传了、中断了，将孟子重要性抬得很高，所以以后有讨论孟子地位提升的问题，都会追溯到韩愈的《原道》。但人们往往忽略了一点，韩愈的“道统说”其实是受到赵岐《孟子题辞》的影响，二者具有某种联系。赵岐认为孟子惋惜尧、舜、汤、文、周、孔的事业湮没不闻，指孟子要自觉成为尧、舜、汤、文、周、孔之业的承继者；韩愈认为道统是由尧、舜、禹、汤、文、武、周公一脉相传，然后由孔、孟承其续；二者是不是很相似呢？赵岐突出仁义，将它看作“儒道”的核心内容；韩愈说“博爱之谓仁，行而宜之之谓义，由是而之焉之谓道”，“道”主要指仁义，二者其实是一致的。所以韩愈写《原道》，显然是受到赵岐的启发和影响，他们都认为孟子的贡献在于承继尧、舜、禹、汤、文、武、周、孔之道或之业。需要注意的是，在赵岐、韩愈所列的道统谱系中，尧、舜、禹、汤为圣王，德与位合一；孔子为素王，德与位分离，需通过出仕的方式，仕以行道，以德配位，重新寻找德与位的统一，故特别强调“修己以敬”，重视人格的塑造和培养，其对于道统的贡献反超过尧、舜、禹、汤之圣王。如朱熹所说，“若吾夫子，则虽不得其位，而所以继往圣、开来学，其功反有贤于尧舜者”（《四书集注·中庸章句序》）。孟子也认为“夫子贤于尧、舜远矣”，表示“乃所愿，则学孔子”（《公孙丑上》3.2章）。从这一点看，孟子重视独立人格确实渊源有自，他的精神动力主要是来自孔子，来自对道统的承继和担当，所以他要学习孔子，“以儒道游于诸侯，思济斯民”。“儒道”就是先王之道、仁义之道。孟子要以仁义之道，拯救苍生，接济斯民，所以孟子的人生志向和追求与当时士人是根本不同的。当时士人的志向是什么呢？以当时影响力最大也最吃香的纵横之士为例，他们追求的当然是富贵权势。据《战国策·秦策一》，苏秦当年游说秦王不成，“归至家，妻不下纴，嫂不为炊，父母不与言”。“纴”是织布机。妻子不下织布机，嫂子不给做饭，父母不跟他说话，可谓尝尽了人间的世态炎凉。“苏秦喟叹曰：‘妻不以为夫，嫂不以我为叔，父母不以我为子，是皆秦之罪也！’”苏秦没有怨天尤人，因为他看透了，知道这个世界是现实的，也是冷酷的，与其抱怨别人，不如自己掌握自己的命运。于是闭门苦读，研《阴符经》，练揣摩之术。“读书欲睡，引锥自刺其股，血流至足。”这就是著名的锥刺股的典故，相信每个人都曾从中受到过激励。可是大家忽略了一点，苏秦奋发有为的动力是什么呢？其实苏秦自己说的很明白：“安有说人主不能出其金玉锦绣，取卿相之尊者乎？”哪有游说人主却不能让他们拿出金玉锦绣，得到卿相这样的尊位呢？所以苏秦的人生目标很明确，就是获得锦绣玉帛、卿相之位，他锥刺股的动力就是来自这里。“期年，揣摩成，曰：‘此真可以说当世之君矣。’”过了一年，终于练成了揣摩之术，自信满满地说：“这次我真的可以游说当世的君主了。”后苏秦果真以合纵之术成功游说赵、韩、魏、齐、楚、燕等六国，任“从约长”——相当于合纵联盟的联盟长，同时兼任六国的国相，佩六国相印，真是人生得意，好不威风！正好这时，苏秦出使楚国，路过洛阳——苏秦是东周洛阳人，父母听说后，出迎三十里，“妻侧目而视，倾耳而听；嫂蛇行匍匐，四拜自跪谢”。妻子不敢正视，侧着耳朵听他说话；而嫂子跪在地上，像蛇一样爬行。苏秦问：“嫂何前倨而后卑也？”嫂子为什么以前傲慢，现在又这样谦卑呢？嫂曰：“以季子之位尊而多金。”因为你地位尊贵，又多钱财。苏秦感叹道：“嗟乎！贫穷则父母不子，富贵则亲戚畏惧。人生世上，势位富贵，盖可忽乎哉！”一个人穷困落魄，父母都不把他当儿子，而一旦富贵显赫，亲戚朋友都会感到畏惧。因此，人生在世，权势富贵，怎么能忽视呢？怎么能说它不重要呢？苏秦的感叹，不是个人的感叹，而是一个时代的感叹，是一个时代价值观的体现。所以任何时代坚守理想的人只会是少数，而大多数人则是随波逐流的。其实这种情况，在《孟子》中也有反映。我们看《滕文公下》6.2章，一个叫景春的人感叹：公孙衍、张仪难道不是大丈夫吗？他们一发怒，诸侯都会害怕；他们平静下来，天下就太平无事。公孙衍、张仪是什么样的人呢？他们是纵横家，也就是提倡合纵连横的人。由于战国时期各个国家都实行合纵连横的政治、军事策略，纵横家成为当时的风云人物，炙手可热，备受追捧，用今天话说是绝对的成功人士。每个时代都会出现一些风云人物，他们的一喜一怒影响到天下的安危，影响到天下的安定。但是在孟子看来，他们是“以顺为正者”，是看主子眼色行事的，奉行的是“妾妇之道”，根本算不上是大丈夫，只能算是小媳妇。父母要嫁女儿，就会告诫她，到公婆家之后，一定要规规矩矩，看公公婆婆的眼色行事。公孙衍、张仪就是看诸侯眼色行事的人，他们没有自己的原则，更没有什么操守，谁给俸禄，谁出钱，就帮谁说话。对于这样的人，孟子是很不屑的。那么，什么是大丈夫呢？真正的大丈夫，他们是以“仁”为“广居”，以“礼”为“正位”，以“义”为“正路”，他们站得直，行得正，坚定不移，“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈”，具有崇高的精神境界，这才叫大丈夫。所以，在孟子心目中，士人首先要有一种精神信仰，一种责任担当。他们关注人间的政治秩序和普遍利益，坚守着人间的道义和理想。他们对政治充满热情，希望积极出仕，仕以行道，而不只是为了个人生计谋取饭碗。这样，他们如何与当权者，与掌握权力、资源的人相处，就成为一个令人焦虑的问题。一个人放弃原则往往会如鱼得水，但是要坚持原则的话，有时候真是寸步难行。这是孔孟及后来的荀子始终焦虑的问题。
第六节 建立“行销”数据分析系统
家具终端门店要想玩好“行销”，使“行销”发挥最大效用，建立一套适合自身门店的“行销”数据分析系统异常重要。我认为，一个完整的“行销”数据分析系统最起码要做好以下几项工作：
3.探清楚总局和研究所的关系
第二天，我早上给乔总汇报了晚上见周处长的经过。乔总说：“K总局把钱打给南京研究所，他们都是一家的，那还不把预算花个干净啊。南京研究对我们还要求降价，一进一出差价是很大的。这南京研究所不是想赚钱，而是想吸血！小郑有什么打算？”我说：“我想拖几天再报价，这几天我再跟总局的人沟通沟通。”乔总说：“总局和南京研究所是一家的，除非你能找到总局的领导，其他人不一定能左右得了南京研究所。”我说：“我先试一试，正好前一个项目要验收了，不如我们请陈主任吃饭，顺便问问陈主任。”上午，我打电话给K总局信息中心陈主任：“陈主任您好，我是CW公司的项目经理小郑，我们上次的项目快要验收了，这段时间您这边一直支持我们的工作，我们乔总想约您一起吃饭，您看什么时候方便？”陈主任推辞了一下，我还是执意要请，陈主任说：“那好吧，今天晚上，我再把处里的几个人一起带上，你们安排好地方告诉我。”我们根据人数，订了一个饭店，然后把地址信息发给陈主任。陈主任回复短信：收到，晚上我们一共四个人，大约6：30到。南京的周处长打来电话，催我们的报价单，我说报价单要盖章，而且得批特价，需要走流程，还得再等等。我跟乔总，还有销售部几个同事，提前到了饭店，点好菜，等着陈主任来吃饭。陈主任带着四个同事来的，当晚大家都没少喝，但是关于项目我们一个字都没提。第二天，乔总给陈主任打了个电话，说感谢陈主任安排我们参加新的试点项目，有关新项目，我们参加这类项目没经验，现在有问题，需要请教陈主任，陈主任说那下午你们过来吧。我和乔总下午来到陈主任办公室，大家寒暄了一阵，陈主任问我们：“什么情况这么隆重，需要乔总亲自跑一趟？”乔总说：“关于这个南京研究所新做项目的研制单位，我们做承制单位的事情，我们还没搞明白我们和南京研究所的关系。我们公司是跟南京研究所签合同收款，还是跟K总局签合同收款？”陈主任说：“这件事儿分两个阶段，试点的时候，我们委托南京研究所开展研究，你们跟南京研究所签合同，他们验收你们的研究结果。等二期全国推广的时候，我们就直接跟你们签合同了，我们总局来验收你们的项目结果。”我说：“领导，会不会出现这种情况，一期我们跟南京研究所签合同，他们给我们付款；二期还是我们跟南京研究所签合同，还是他们付款给我们。”陈主任说：“不会，他干好他的研制任务就行了，推广到全国部署，跟南京研究所无关了。”我说：“他们可能会要求自己开发软件，只让我们供应通信系统硬件。这样，即使将来全国推广了，他们也是总包方，我们还需要跟他们签一个分包合同。”陈主任说：“我明白你的意思，这个项目没必要再加一个软件开发方，你们已经做得不错了，功能已经完成了70%，剩下的你们做不就很简单吗？换一个软件开发厂商干什么？再说，南京研究所的软件开发得也不怎么样，要是做得好，也可以考虑，但是做得不好，就不能怪我们直接让你们全做了。你们跟南京研究所谈了什么？为什么这样问？”乔总说：“小郑，你把那天跟南京研究所谈的内容，跟陈主任汇报一下。”我把那天晚上，周处长跟我说的内容，全都讲了一遍。陈主任听完说：“我的天，南京研究所想钱想疯了，不该赚的钱他们也想赚。你们别管他，按我说的做。”我吓了一跳，然后我看陈主任不说话了，就小心地问：“陈主任，我们现在知道后面推广的时候不会跟南京研究所签合同了。但是，第一步要跟南京研究所签合同了，那合同的价格怎么办呢？”陈主任说：“合同价格你们跟南京研究所谈吧，试点的钱，他们该赚就让他们赚吧。”我对陈主任点点头：“我明白了。”乔总最后说：“今天幸亏找陈主任给我们指导，不然我们就被吸血了，改天我们再好好喝一顿哈。”回到公司，我给南京的周处长打了个电话：“周处长，不好意思，我们的报价单出不来呀。这个项目在公司内部没有立项，也没有收到招标文件，公司不会出一个这么低价的正式的报价文件。我跟事业部领导把情况讲了，我们领导说，按上一次项目的价格来做，我们先这么给您说，将来到标书出来了，我们就可以给您正式的报价单了。”周处长说：“我知道了。”
27经营者要关注“中梗塞问题”
公司的经营者经常感叹自己的想法无法落实，到了中层就被曲解了，底层员工根本不清楚他的想法和意图，公司像是得了中梗塞。大部分中层管理者即得不到下属的爱戴又得不到经营者的肯定，自身的离职率也很高，他们的离职又带动了很多基层员工的离职。《老板顾问》的一个服务行业的客户有1000名员工。虽然公司业务不错，所在的行业是朝阳行业，老总也是一个非常关心员工的人，但多年来公司一直解决不了的问题就是基层员工流失率偏高。一年又一年，公司做了很多努力，但员工流失率从来没有低于30%。人事部说员工离职的原因是因为工资偏低，但调查却给出了令人深思的结果：基层员工选择离开最多的理由一是觉得自己在公司没有发展前途，二是觉得自己顶头上司不好。这个公司的问题是典型的“中层问题”：这些离职员工的顶头上司虽然处在管理岗位，却基本上即不会管人也不会理事。用员工的标准衡量他们可能是优秀的，但用管理者的标准看肯定不合格。虽然他们不像有些公司的中层欺上瞒下（这是“中层问题”最严重的一个变种），但他们也绝对起不到中层应有的承上启下的作用。公司的经营者经常感叹自己的想法无法落实，到了中层就被曲解了，底层员工根本不清楚他的想法和意图，公司像是得了中梗塞。大部分中层管理者即得不到下属的爱戴又得不到经营者的肯定，自身的离职率也很高，他们的离职又带动了很多基层员工的离职。这样的例子并不少见。“中梗塞问题”是每个公司发展过程中肯定经历和必须解决的问题。这个问题产生的原因是这样的：一个几十人的小企业通常只有两个层次，即由经营者和3-5个亲信组成的高层，再就是大量的基层员工。由于规模有限，经营者（及高层）通常能了解几乎所有员工的情况并给予个性化的关怀。除非业务上出现大问题，这个时候员工通常是稳定的。当企业发展到上百人的规模，这样的双层、高效、扁平化的管理结构就不能维持了，原因是一个人最大的直接管理范围只有5-8人。一个40-50人的公司经营者加上4-5个亲信可以很轻松地管理，但一个100人左右的公司这样做就意味着经营者要直接管十几位高层，他是无法管好的。另一个选择是经营者只管5-6个高层，但部分高层就要直接管理超过10位员工，也超过了正常人直接管理的极限。如果企业有几百人，这样的双层结构就是一件根本不可能的事情。所以企业大了之后，经营者会本能地把双层管理变成三层管理结构（人数更多的企业还会分化成四层甚至是五层，但根本性的变化在于从两层到三层），企业的中层就这样诞生了。例如一个100人左右的公司通常有3-5位高层，他们管理10-15位中层，而这些中层管理大量的基层员工。再如一个300人的公司通常有4-6个高层，他们管理30-40个中层，这些中层再管理200多基层员工。我们通常本能地做对一件事情，那就是当规模扩大时把公司从双层变成三层结构。但我们通常不知道，企业的管理也应该因此有很大改变。如果我们不能及时调整自己的管理方式和给予中层必需的训练和帮助，中梗塞问题就是一个必然的现象。三层结构时经营者最常犯的错误是越级管理，这其实是经营者没有真正学会授权的高级形式。当我们把组织分成三层的时候，越级管理让之前为了授权管理而做的分级变成摆设。如果说没有授权管理使管理者无法成长，越权管理则使问题更严重。通过一次次的越级管理，经营者向所有人发出信号：你们的直接上级是没有权利的，什么事情都要找经营者。久而久之，那些能干的人不知道自己能干什么，因为经营者处处插手；那些不能干的人反而会成为经营者的宠儿，因为他们听话。经营者要管的事情越来越多，经营者越来越累，越来越觉得别人不能干。经营者越来越多地陷入无关紧要的琐事之中，没有时间思考重大问题。 不解决“中层问题”，经营者的战略意图就无法体现，员工就无法成长，企业就无法发展。要解决中梗塞问题，我的建议是以下3条：从自己开始改变。提醒自己真正授权，提醒自己不越级处理事情。这不是说看到问题闭上眼睛，而是要按组织结构的规则让相关负责人去处理这些事情。这样做开始时慢和困难，但最终会让经营者从琐事中解放出来。花时间帮助处于中层的新经理。新提拔的经理通常是中层问题最多的一群人。他们的问题不是不愿意做，更不是不愿意把事情做好，而是不知道如何才能把事情做好，例如如何管人，如何和下属谈话，如何开会，如何做计划，如何汇报工作，如何做报表，如何写东西等。很多事情不是不知道，而是还没有能力做到，例如解决问题，梳理流程，优化创新。经营者应该带领高层管理者利用内部（经营者亲自传授自己的经验）和外部的资源（例如易中的新经理培训和教程产品）教会中层做这些事情。帮助处于中层的老经理。这些人的问题比较复杂。可能是不适合管理岗位，经营者要知人善用，帮助他们找到适合的岗位（不是每个人都适合做领导和管人，在专业和技术岗位上一个人也可以有很好的发展）。另外一些人的问题可能是吃老本，不推不动，对这样的人要用合理的考核机制让他们产生危机感。还有一些人的问题可能和新经理一样，没有系统地学习过如何做干部，这样的人可以让他们和新经理一样参加系统的学习。
方法：目标与计划管控目的、办法、内容
1.管控目的（1）细化战略规划与组织价值施工图战略宏图不能立即实现，发展规划需要逐步推进；价值目标、能力要求，核心竞争力培育形成都不可能一蹴而就。经营目标与计划管控的首要目的，是搭建从现实通往规划目标彼岸的桥梁。管控不好经营计划，战略规划、组织设置再完善，也没有现实价值。企业经营管理混乱无序，首先乱于计划管控。（2）价值与能力行动目标的具体化社会、市场、客户价值创造力、专业能力、工作能力等不可把握。价值和能力必须目标化、数据化、指标化才能进行管理管控；目标化、数据化、指标化必须通过经营计划实现。纳多少税、招多少人、做多少公益；实现多少营收收入、提升多少市场占有率与覆盖率；开发多少客户、为客户提供多少服务、解决客户的什么问题；利润增长多少、成本下降多少、效益提升多少等；这才是企业经营计划管控的核心与关键。（3）明确运营管控与评估依据。通过下达工作指令来协调管理则必然繁忙、低效、混乱；通过经营计划管控，为组织、职能、模块与岗位设置工作目标，才能解决管理依据、行为协调、组织高效运行问题。每个人盯着目标工作，何须朝三暮四的工作指令与无休止的沟通协调。给谁加薪、让谁降薪，发多少奖金？只有让数据与指标来判断与决定，才能够达到相对公平的状态。经营计划必须解决价值创造、能力发挥与薪酬、奖金分配发放的依据问题。经营计划是战略规划、组织价值、能力、效率、精神管控的核心要素。2.管控办法年度经营计划编制执行，包括目标设定与计划编制两方面。目标设定至关重要。过高则无望达成不利于提升士气，过低则缺乏挑战性也不利于激励士气。经营目标合理性是目标设置管控的关键。战略定位、发展规划目标的分解细化，是经营目标的主要依据。经营环境变化太快，规划分解出来的经营目标不一定合理；经营目标的设定，还必须考虑现实资源与环境状况因素。利润、成本、效益目标设定后，必须配套相关经营管理工作计划。包括整体、部门、模块等不同层面，年度、季度、月度、周、日等不同阶段。利润、成本、效益目标必须分解至营销、制造、服务、运营不同部门，细化到专业模块与岗位；制订配套工作计划，形成财务预算、市场营销计划、产品制造计划、人力资源计划、采购供应计划、项目拓展和投资计划等计划系统。3.管控内容（1）价值与能力及活力管控战略价值定位、能力发展规划、组织驱动力要求，是经营计划的指南。经营计划偏离价值、能力、活力发展要求，即使目标高远、计划完善，甚至取得了高额利润，对企业而言都是灾难。企业在不顾一切追求短期利益的模式中，必然步入衰退甚至消亡。年度经营目标与计划必须保持与组织机制、发展规划、战略定位的一致性。注重利润、利益最大化的同时兼顾长远生存发展要求。（2）利润与成本及效益管控经营目标与计划管控的核心内容是利润、成本、效益。缺少具体利润、成本、效益目标数据与业绩指标的经营计划形同虚设。没有利润、成本、效益贡献的工作，对企业而言都是无效的工作。（3）组织与部门及岗位管控利润、成本、效益目标，必须分解至各部门、模块甚至岗位。目标实现责任大家承担是大锅饭模式，无法形成分田到户的内部竞争。经营目标实现了，利益分配也容易出现纠纷。经营目标没有实现，也容易相互扯皮、推卸责任。利润、成本、效益分解为模块岗位业绩指标，经营计划才能真正落到实处。将经营目标设定、配套计划制订，价值、能力、活力，利润、成本、效益，组织、部门、岗位要素，全部纳入经营目标与计划管理制度，进行规范化管理才能真正达到经营为管理定位，管理为经营服务的良性运营状态。
24准备多个解决方案
每启动一个项目，我们都憧憬着项目可以获得想要的资源，并且一切顺利往前推进，最终实现项目目标。理想是美好的，但现实很骨感，在项目执行阶段，总会有一些影响项目正常推进的人和事，僧多肉少，资源不足，这也是项目的常态。项目经理要先做好问题分析，评估影响：确认资源紧缺的程度、数量，研究准备解决问题的可行方案等。然后向上汇报问题，我们可以强调如果资源问题不解决可能导致的影响，同时给出事先准备好的解决方案。【案例】8A公司的数字化转型项目开拓线上培训业务线，这个项目的工作开展得如火如荼。项目第一段APP的开发已基本完成，现在进入了第二阶段的工作：录制目前的配套咨询课程，并配合APP的开发计划。视频组按各自的计划在进行视频录制，后期制作等事宜；视频组的项目经理正在准备项目的进度汇报，一个电话打给了他，电话里是A咨询师，他告知项目经理，自己的视频课程录制已经完成，但后期恐怕无法继续参与修订集制作工作；他已经被安排参加另一个咨询项目，而且需要马上出差6周。A咨询师也知道这个跟原来的项目安排有冲突，但迫于他的直属上司和上层老板们的压力，他也只好答应这个紧急的安排了。这边电话刚完，后期制作人员就告知项目经理，需要A、B咨询师大约2周时间去参与后期视频制作。B咨询师答复项目经理，他目前正在一个咨询项目里，人在外地，要1周后才能回来参与视频制作。  遇到这种情况，视频组的项目经理马上看了一下各自视频组的进度计划，没有发现有任何问题；但当他查看各参与视频制作的咨询师的日程安排后，发现A/B两位的日程和视频的进度计划有明显的冲突。当然，在制定进度计划的时候，A/B两位的时间是充裕的，但是作为咨询师，他们的时间很多时候也是由销售决定的。视频组的项目经理需要怎么办呢？罗宾获悉视频组经理的反馈后，作了如下行动：​ 先和管理销售的高层沟通，将关键信息与高层汇报，并表示对视频制作的进度的担忧，希望获得高层的建议。高层获悉后，表示基于目前公司人员配置管理的状况，销售的任务也很重，需要咨询师的支持，明天他会出席会议和罗宾一起再商议。​ 获得高层支持后，安排PMO组织会议沟通双方的档期，会议邀请管理销售的副总和项目组的经理。​ 罗宾要求视频组经理评估实际需要多少天才能完成视频录制。罗宾获得了各方反馈的信息后，要求PMO安排在三天后，早上9点会议。这次的会议他和项目组在会议室举行，并邀请了高层出席，在外地出差的销售经理通过线上视频会议进行的。会议举行得很成功，罗宾简报了最近的情况，项目总体进度达标，但是有潜在的风险延误，他把档期的问题提出来，希望获得高层的支持；由于提前了3天和高层沟通，销售表示咨询师表示可以在外地配合录制视频，销售方面也调整了相应咨询业务的出差时间。视频组经理也表示可以配合咨询师的时间，已经安排了相应的人员跟进。业务和项目团队都对会议的结果表示很满意！【案例分析】遇到类似突发调整出现资源冲突时，建议项目经理先参考项目进度管理计划和风险登记应对计划，项目资源紧张是最常见的风险点，项目经理可以采用下面几个步骤来处理问题。（1）了解并确认具体情况，做好影响分析子项目所需资源的档期冲突，影响交付。上述案例描述的情况就是资源计划已经配置好，但是现实的情况就是人员无法按时到位，根本原因是资源配置的计划是6周前安排的，而资源本身除了项目需求外，还有业务的需求，业务线的需求往往是高于项目需求，这样导致的冲突是经常发生。视频组的项目经理把问题汇报给项目总，这样的做法是最优选择。（2）与资源提供方高层沟通罗宾的选择是先与管理销售的高层沟通，了解业务线的需求。现实中的大部分企业，业务的需求往往是优先于项目需求，而在此案例中，项目总将问题先与高层沟通：一是反馈问题；二是了解对方的情况；三也是通过这样的沟通，争取对方高层的支持，因为开发出来的产品也是销售日后需要的产品。（3）寻求解决共识罗宾要求PMO组织会议，这样的做法也是常见的项目管理技术。PMO组织会议，一是利用正式的沟通机制，把问题记录在案；二是通过正式会议协商并形成解决方案，成为项目的组织过程资产，为未来的项目提供一种解决档期紧张的解决方案。（4）预留时间和空间项目是有明确的交付时间要求，但是项目的内外环境却是经常变化的。项目经理不能墨守成规一成不变，处理资源紧张的冲突情况时，需要预留时间和空间给相关方和项目团队。便于双方/多方有时间去评估各自业务的影响。案例中，罗宾特意要求3天后举行会议，目的就是给双方团队评估影响，留有时间进行各自业务线的内部沟通。
导读
你还在为写一份简历而绞尽脑汁吗？你看着同事绽放演讲舞台深受领导青睐，是否羡慕之余而暗自神伤？你是否因为不会写项目方案书丢掉了自己的客户？从古至今，表达思想和观点的主要载体就是写作和说话。现代职场，这两项载体结合得愈来愈紧密，面试之前要写简历，上台演讲之前要写演讲稿，和客户商谈项目之前要写商务方案。职场如战场，这句话残酷但真实。掌握了写作能力，握紧了笔杆子，就拥有了一项永不过时并且日益重要的职场核心能力，能够向领导、同事、雇主、客户以及你想影响的人群，精准传递自己的思想和观点。可以这么说，修炼好职场写作能力，就掌握了一定的职场话语权。而且，现在正处于短视频和个人（企业）IP打造时代，要想占领流量高地，内容生产和更新的频率要快，质量要求更高，每个职场个体随时都要准备写文案写段子写策划。现代职场人，如果能够高质量生产出销售文案、推广话术、演讲稿、项目方案，对于企业来说节省了大量成本，对于个人来说不仅提高了变现和转化效率，更是妥妥的职场黄金标签。本书聚焦职场写作领域，专为职场人士提升写作能力而打造。作者结合近二十年职场工作和十多年职场写作培训实践经验，从构思、选题、几易其稿到最终成稿，历时近2年写成本书，力求给职场人提供一份清晰的职场写作指南，拿来即用，用即生效。本书最大的三个亮点：系统、实战和落地。系统。本书结合职场写作全景，以点带面，循序渐进，让职场人由浅入深掌握七项职场写作能力：职场写作准备功夫，简历写作，商务邮件写作，商务方案写作，路演文案写作，职场宣传写作，企业公文写作。七项能力模块化，每项能力分为一个章节来展开，并且形成一个系统的体系。读者可以根据职场角色和所处的不同阶段，灵活学习，综合运用。实战。作者结合在国企、外企和民企的工作经历，以及十多年职场写作培训积累的大量案例，赋予本书真实的写作运用场景、逻辑严密的写作模型、落地有用的写作方法论和鲜活的企业案例，保证大家能够学以致用。落地。写作能力的提升是一个长期修炼的过程，需要因时而变，因地制宜。作者写作本书的宗旨就是让职场人士贴紧工作场景来学写作、练写作，在工作中提升写作能力，通过提升写作能力迎来职场飞跃。
5.年度绩效
  
    
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