每启动一个项目，我们都憧憬着项目可以获得想要的资源，并且一切顺利往前推进，最终实现项目目标。理想是美好的，但现实很骨感，在项目执行阶段，总会有一些影响项目正常推进的人和事，僧多肉少，资源不足，这也是项目的常态。项目经理要先做好问题分析，评估影响：确认资源紧缺的程度、数量，研究准备解决问题的可行方案等。然后向上汇报问题，我们可以强调如果资源问题不解决可能导致的影响，同时给出事先准备好的解决方案。

【案例】

8A公司的数字化转型项目开拓线上培训业务线，这个项目的工作开展得如火如荼。项目第一段APP的开发已基本完成，现在进入了第二阶段的工作：录制目前的配套咨询课程，并配合APP的开发计划。视频组按各自的计划在进行视频录制，后期制作等事宜；视频组的项目经理正在准备项目的进度汇报，一个电话打给了他，电话里是A咨询师，他告知项目经理，自己的视频课程录制已经完成，但后期恐怕无法继续参与修订集制作工作；他已经被安排参加另一个咨询项目，而且需要马上出差6周。A咨询师也知道这个跟原来的项目安排有冲突，但迫于他的直属上司和上层老板们的压力，他也只好答应这个紧急的安排了。这边电话刚完，后期制作人员就告知项目经理，需要A、B咨询师大约2周时间去参与后期视频制作。B咨询师答复项目经理，他目前正在一个咨询项目里，人在外地，要1周后才能回来参与视频制作。

   遇到这种情况，视频组的项目经理马上看了一下各自视频组的进度计划，没有发现有任何问题；但当他查看各参与视频制作的咨询师的日程安排后，发现A/B两位的日程和视频的进度计划有明显的冲突。当然，在制定进度计划的时候，A/B两位的时间是充裕的，但是作为咨询师，他们的时间很多时候也是由销售决定的。视频组的项目经理需要怎么办呢？

罗宾获悉视频组经理的反馈后，作了如下行动：

​ 先和管理销售的高层沟通，将关键信息与高层汇报，并表示对视频制作的进度的担忧，希望获得高层的建议。高层获悉后，表示基于目前公司人员配置管理的状况，销售的任务也很重，需要咨询师的支持，明天他会出席会议和罗宾一起再商议。

​ 获得高层支持后，安排PMO组织会议沟通双方的档期，会议邀请管理销售的副总和项目组的经理。

​ 罗宾要求视频组经理评估实际需要多少天才能完成视频录制。

罗宾获得了各方反馈的信息后，要求PMO安排在三天后，早上9点会议。这次的会议他和项目组在会议室举行，并邀请了高层出席，在外地出差的销售经理通过线上视频会议进行的。

会议举行得很成功，罗宾简报了最近的情况，项目总体进度达标，但是有潜在的风险延误，他把档期的问题提出来，希望获得高层的支持；由于提前了3天和高层沟通，销售表示咨询师表示可以在外地配合录制视频，销售方面也调整了相应咨询业务的出差时间。视频组经理也表示可以配合咨询师的时间，已经安排了相应的人员跟进。业务和项目团队都对会议的结果表示很满意！

【案例分析】

遇到类似突发调整出现资源冲突时，建议项目经理先参考项目进度管理计划和风险登记应对计划，项目资源紧张是最常见的风险点，项目经理可以采用下面几个步骤来处理问题。

（1）了解并确认具体情况，做好影响分析

子项目所需资源的档期冲突，影响交付。上述案例描述的情况就是资源计划已经配置好，但是现实的情况就是人员无法按时到位，根本原因是资源配置的计划是6周前安排的，而资源本身除了项目需求外，还有业务的需求，业务线的需求往往是高于项目需求，这样导致的冲突是经常发生。视频组的项目经理把问题汇报给项目总，这样的做法是最优选择。

（2）与资源提供方高层沟通

罗宾的选择是先与管理销售的高层沟通，了解业务线的需求。现实中的大部分企业，业务的需求往往是优先于项目需求，而在此案例中，项目总将问题先与高层沟通：一是反馈问题；二是了解对方的情况；三也是通过这样的沟通，争取对方高层的支持，因为开发出来的产品也是销售日后需要的产品。

（3）寻求解决共识

罗宾要求PMO组织会议，这样的做法也是常见的项目管理技术。PMO组织会议，一是利用正式的沟通机制，把问题记录在案；二是通过正式会议协商并形成解决方案，成为项目的组织过程资产，为未来的项目提供一种解决档期紧张的解决方案。

（4）预留时间和空间

项目是有明确的交付时间要求，但是项目的内外环境却是经常变化的。项目经理不能墨守成规一成不变，处理资源紧张的冲突情况时，需要预留时间和空间给相关方和项目团队。便于双方/多方有时间去评估各自业务的影响。案例中，罗宾特意要求3天后举行会议，目的就是给双方团队评估影响，留有时间进行各自业务线的内部沟通。