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第五章如何打造活力人才体系
拥有一个富有活力的人才管理和发展体系的组织，必定是一个富有激情和创造力的组织，这样的人才体系，我将其称之为“活力人才体系”。一个组织没有活力的人力体系，正如没有活水的池塘终究缺少波澜，没有波澜就没有机会，没有机会就无法实现“弯道超车”。本章将重点和大家分享我们对如何打造活力人才体系的观点。
一、库房管理存在多方面困难
库房管理班现有组员8人，主要负责市中心库房、旧表库房及12座计量分库房内每年110万具各类计量物资的仓储保管工作，工作任务巨大。随着天津公司省级计量中心“四线一库”率先通过国网实用化验收，计量仓储网络体系建设的不断深入，在深刻转变库房作业方式的同时，也对各级各类库房内传统的作业管理理念带来巨大的挑战。目前各类库房仍然采用传统的人工作业方式进行管理，工作效率地下，难以满足公司“三个转型”建设任务的要求，主要体现在以下几个方面。（一）任务下发准确性缺乏监督库房管理班日常作业任务主要参照运营管理室周生产计划进行，由相关生产任务专责独立调度完成。由于人手短缺，每天出入库任务工作量巨大，偶然存在生产计划执行不准确的情况，造成人力、物力资源的浪费。（二）生产计划安排主观因素影响较大由于缺乏相关智能化辅助设备，库房管理班每天出入库作业任务主要凭借班组长多年工作经验进行决策。随着年轻血液的不断输入，缺乏对大局的整体把控能力，如遇突发情况，难以做到快速、准确应对，计量装置不能及时送达的风险正在加大。（三）现场作业人员主观能动性较差由于信息共享不对称，现场作业人员多为库房各类工作任务的被动接收者，很难调动作业的主动性、能动性，将自身工作制约工作效率的提升。（四）台帐管理费时费力目前各类作业任务均采用签工作单的方式进行记录，由业务专责进行统一管理。随着各类业务工单的不断积压，为后续台帐的管理、查询带来巨大的不便。（五）库房信息不透明目前各类库房均已实现视频监控、库存信息自助查询等功能，但仅限于办公环境下才能进行。现场作业人员无法根据现场变化情况进行实时查询，难以实现对突发情况的灵活、准确应对，制约现场服务水平的提高。
二、推广的侵略：让二维码无处不在
营销的传播推广需要具有侵略性，这样才会快速突破，一个重要的标准就是：让我们的微信二维码无处不在。努力做到你能想到的、别人能想到的地方都有你的二维码的推广踪迹，比如海报、报纸广告、车体、产品、各种社群、朋友圈、店招、楼宇，宣传易拉宝和企业宣传册等都要印上微信二维码。如何增加粉丝？（1）拒绝刷粉丝。微信刷粉丝就是作茧自缚，微信和微博不同，微博是做给别人看的，而微信不是。外人是无法了解你的微信实力的，及时互粉对未来的微信营销是毫无意义的，如果互粉的目的只是为了获得第二阶梯（即超过1000人认证），则可以尝试互粉。（2）定位微信方向。微信未来的营销是投递式，不同于微博的广布式，所以微信更需要真实的粉丝，产生真实的反馈。因此注册完三个微信公众号后，我们进行了微信号受众的初定位，然后针对定位人群传播二维码。比如加入微信聚，微信聚的平台有好几个，把你的微信提交上去增加曝光率，好奇心会为你带来很多粉丝。各大社区处处留情，博客、贴吧、人人、开心网等社交网站，软文写得好，点击量一日破万很容易，用心做你能行。（3）微信互推。微信涨粉丝最快的方法是以大号带小号、以奇号带企号。（4）以微博带微信，利用产品官方微博的原有受众基数，更新微博头像，增强头图二维码推广，并发布关于微信公众号推广的新段子，通过微博大号带动，为微信号带来第一波受众。当然前提是产品的官方网站全新改版，以二维码微信为主流视觉导向，同时开启短线互动活动，利用赠送礼品的契机吸引受众的关注度和参与扫描量。（5）以私人号带公号。如果私人号有5000个粉丝，把公号分享到朋友圈，也可以快速增加粉丝。充分利用QQ群、QQ邮箱等资源，大家都知道微信公众号的粉丝来源最多的是朋友圈，很多文章通过朋友圈的扩散，阅读人数会超过送达人数的几十倍。所以要达到最高的阅读数，也就是文章的转化率，就要转发信息到朋友圈，给更多的人看，转发的多少就看你的朋友圈的数量了，加大量的好友并转发公众号的文章是最能提高粉丝的方法。（6）建一个高流量的博客。其实，要想提高自媒体的粉丝数，最好建一个和自媒体一体的博客，因为自媒体的文章搜索引擎一般是抓不到的，而博客的文章是搜索引擎能抓到的。搜索引擎本来就能带来很高的阅读量，同时在博客的底部放一个二维码，这样通过搜索引擎过来的访客在看到二维码后可以很方便地扫描二维码，成为你的粉丝。据悉，特别是以前就习惯写博客的人，加上博客的访问量，做一个有四五万粉丝的公众号轻而易举。（7）EDM营销。这是传统的方法，由于经常参加行业会议，换了不少名片，大概有四五千张，我把邮箱全部记录下来并群发邮件，三天就增加了1000多个粉丝。虽然EDM过时了，但是只要用得好，涨粉丝还是很快的。　　（8）群消息发送。这个方法比较传统，但是很有效。目前的QQ群、微信群很火，要定期在这些群里发送高质量的文章。　　（9）线下沙龙。和一些传统媒体联合举办行业沙龙，可以在签到处放一些二维码，方便别人快速扫描、添加微信号，这样的方法增加粉丝速度也非常快；或者在会议结束时候，在会议屏幕上放一个巨大的二维码，也可以快速增加粉丝。
第三十章：

警惕：勿踏入重点客户陷阱

厂家总部调整市场政策，大区经理麾下无一经销商达标，被逼默许进货联盟，联合套取公司支持。谁知“分赃不均”后院起火，进货联盟分崩离析，拴在同一条绳上的区域经理也风雨飘摇。残局案例：头疼的区域内部窜货案例提供：林炽锦突然一天，P公司内传出了“正准备提升为销售总监的古经理因为窜货被停职调查”消息。大家都非常惊讶。古经理负责的是华东地区（包括江浙地区），服务公司4年内并没有窜货等不良记录。怎么会在这个当口涉及窜货的问题呢？事件的实情是怎样的呢？P公司经营了10年，经销商的发展已经步入比较稳定的阶段。但由于受到上海的外资品牌辐射，江苏和浙江两省经营一直不太理想。2003年前，在江浙地区最初仅有3家总经销商（分别在扬州、苏州和温州），经营情况一般，进货量平均15万元/月。2003年6月，古经理在杭州又发展了一家潜力较大的总经销，月销量在短短3个月内已达到20万元/月，但仍然远远低于公司经销商平均50万元/月的水平。同一时刻，P公司根据实际情况调整了《市场推广政策》和《物流运输管理办法》，提高了总经销获得市场推广费用的基数（从原来的月销量20万返还3%，提高到40万返还7%）以及获得运费补助的标准（新规定月销量须达到25万才提供全额的运费补助）。新规定明显更倾向培植大经销商“做大做强”，为以后的渠道扁平化做好准备。江浙原来的3个总经销得知公司政策的调整，发现自己的销售量不可能再从公司里获得市场推广费用和运费补助了，便把一肚子怨言统统发泄在了古经理身上。面对江浙地区的形势，古经理陷入了沉思。此时，杭州的经销商杨老板找到了古经理。“古经理啊，公司的政策调整对我们江浙的影响好像很严重啊，你看我们江浙地区是否可以联合起来啊？”话到此处，古经理已经基本明白，“联合计划”被提上了日程。1个月后（03年10月），4个江浙的经销商齐聚杭州花中城宴会厅，召开了“联合计划”的“研讨会议”。主持人当然是古经理。2天后，几人基本达成一致共识——“以后江浙的4个经销商的货统一以杭州经销商的名义从入货，然后再发往其余3个经销商处。为了防止公司觉察，原来3个经销商基本保持每月从公司进货量为3－5万元之间浮动。如此操作获得的公司政策补助按销售额比例进行江浙地区‘内部分配’，分配由古经理监控执行。”从原本江浙4个经销商都没有推广费用，到现在多少总算有推广费用；从原本江浙没有大经销商，到现在“培育”了“大经销商”，总算勉强有了交代；况且，3个老经销每月还是保持着进货，仍是公司总经销，那自己也不算“丢失客户”；此时公司产品正在涨价，他们的销量降低也是情理之中的事情。另外，涂料行业经销商的销量急剧上升，也不是个案，当杭州经销商与装修公司等渠道的合作、或者接到了工程项目，杭州经销商杨老板的销量自然会急剧增加。如此一来，给公司也有了交代，古经理算是放下了心中的大石头。3个老的经销商心里也乐意，即使是自己承担了从杭州到自己地盘的费用，也远比承担从公司到自己地盘的费用划算，而且推广费用也有了“公司的补助”，对业务发展还是有帮助的。会议就这样“圆满”结束了。如意计划执行了数个月，效果完美。春节刚过，2004年3月，P公司加重了推广力度，提出了新的拉动政策：月销售额达到80万以上的经销商为首级重点客户，50万（含）以上的经销商列为第二重点客户。此两类客户推广费用在原来的基础上追加6%和3%。另外，形象高端产品（如纳米抗菌乳胶漆和不变黄木器漆等）以原有的出厂价下浮2%供应。杭州经销商自然归入了第二重点客户之列。相关的政策，原来江浙的3个老经销商自然没有收到传真。此时，杭州杨老板连忙联系古经理，希望他共同遮天，封锁消息不让3个老经销商知道。古经理权衡了杨老板承诺的好处，也同意了。对古经理来说，也不是没有意识到风险，但是他即将升任总监，遗留问题就甩手给后任了。杭州杨老板算盘是精。每月额度50万左右的货，意味着额外带来了1.6万的推广费用。另外，在高档产品上还赚了其他3老经销商的差价。在信息和资金都占有上风的杭州总经销迅速成长，拿到推广费用后的3个老经销商销量却大不如以前了。温州总经销发现分销商的进货额度最近两个月少了很多，于是派业务员前去拜访，发现油工和装饰公司在温州分销商处拿货的数量迅速减少。问题马上引起了温州总经销李老板的注意。（在涂料行业，油工和装饰公司的关系一但建立很少改变的）是他们换牌子了？李老板又派出家装公司的业务代表前往装饰公司调查了解，发现他们使用产品的牌子没有换，只是该装饰公司的杭州总公司要求江浙地区的分公司统一要到杭州入货。原因是杭州分销点的零售价居然与温州分销价处于同一水平。温州李老板连忙打电话给其余2个老经销商，发现基本情况一致。纸总是包不住火。他们发现，原来杭州杨老板窜货到了自家兄弟头上了。古经理的手机响了。面对李老板的质问，古经理只能支吾应答。电话刚挂下，古经理又接到了公司的电话，要求立即回公司。原来李老板与其通话时，其余2位老经销商已经把电话打到了P公司总部。结果就出现了文章开始的一幕。破解：你的预警机制在哪儿文/精确制导营销顾问公司总经理，前进纵队首席策略长官李政权窜货，有许多直接或间接的原因。比如P公司案例中以树立大经销商、培育重点客户刺激渠道产能就是其中的原因之一。不过，重点客户政策上的漏洞、执行上的偏差，并不仅仅可能成为滋生窜货的帮凶，它还可能带来如下的一些问题：重点客户待遇让一些不是重点客户的客户巧取豪夺了去，不但使重点客户政策失去意义，使渠道成员内部失去能者多酬的竞争公允，还会让自己企业因此直接承受不小的利益损失。这些损失也并不是仅仅体现在自己今年原本可以赚一千万但最终只赚了八百万的数字上，还可能连锁引发自己现金流恶化，市场推拉支持无力维持，渠道成员对自己渐失信心、渠道向心力弱化、销售队伍腐化等方面。市场管理无小事！可是，该怎样让自己避免踏入P公司般的重点客户陷阱呢？一、不要等着问题出现过后才想着去管理、去规范，而应该主动清理自己渠道所可能潜藏的运营及管理问题，并试着建立与完善自己的渠道管理机制。首先，我们需要树立或强化自己的如下意识：没有一个企业完美到没有引发问题的瑕疵，也不要以为在自己的渠道体系中以前没有出现过某个问题，从而就不会出现这个问题。事实上，在和平与繁荣的背后，可能暗流正汹涌。一个最简单的事实就是：因为利益追逐等方面的弱点，从某种程度上来说，销售人员、经销商都是既要信任又要怀疑的主。其次，考虑专门的人或组织负责渠道运做、激励、监管等环节的检修（或赋予某些人、组织这方面的长期职能），尤其需要注意的是那些执行在外和监管力度比较薄弱的环节，并对容易出现问题的环节进行重点照顾。比如，案例中重点客户政策的执行就是一个容易出问题的环节。再次，渠道运作及管理问题也不会因为自己没有意识到就会让自己免遭危难，因此，一定要善于从别人的成功与失败中鉴取。现实的情况是：渠道病并不象我们自2003年以来接踵经历的非典、禽流感，因从未发生过而无法参鉴。在难以计数企业的渠道世界，成功经验和失败教训，实在有着太多的类似资鉴。最后，让可以标准化的作业尽量标准化。渠道运做中的许多事都是不容易被量化的，但没有任何一件事情，其影响渠道链的问题是不可以条理化和清晰化的，我们要做的就是，把这些问题点一个个的找出来，建立并完善自己的“作业”模板，而后用这些标准化模板去衡量自己在销售政策的执行、重点客户的培育、经销商分区而治等方面是否存在问题。防范多家经销商和区域经理联手虚构重点客户的预警体系，就可以成为这样的标准化作业。二、有一套预警体系给自己报警。P公司案例中的“联合计划”是因为杭州经销商和古经理的“贪得无厌”而直接暴光的，但我们更应该看到的是：假如杭州经销商和共谋的古经理，仍然将新政策带来的好处拿出来与联合者分享的话，这个事情就可能继续让P公司蒙在鼓里。因此，我们一定要给自己一双更为明亮的眼睛——这对厂家而言，更多的体现在预警体系的建立上。其一，建立问题的警戒防线。一些需要重点考量的因素如下：·经销商进货量的急剧增大与缩小（这是针对做得不够聪明的经销商和区域经理）。·把能够公开的政策传达给所有的经销商，而不是重点客户政策就传达给重点客户，也不是各种政策的传达仅仅依靠区域经理负责传达。谈到这个问题，我认为大多数针对某类经销商群体制定出来的普适性政策，都可以传达给所有的经销商，因为它们可从中得到激励或鞭策，甚至为我们监督政策执行中的偏差与公允。在具体做的时候，我们可以将相关政策的传达任务，作为销售后勤或市场监管部等部门及岗位的一项基本职责；在以传真、邮件等形式进行政策传达后，还要再将“电话落实”作为一项基本的政策传达程序。有人来做这件事了，区域经理再利用信息可能不对称的空子的机会就会少很多。·管理和服务经销商不仅是区域经理的事，还应该让更多对区域经理形成管理和牵制的部门及人参与进来，方便企业获知更多有关区域市场及经销商的信息。这些部门可以是制订及督导计划执行的部门，也可以是专门负责市场监管、物流及售后服务的机构；这些人可以是这些部门的人，也可以是某区域经理辖区内的经销商及其旗下成员，甚至是区域经理的下属。我们所要做的事，就是让其中的相关部门及人员肩负起传达市场多面信息，建立、健全经销商档案信息管理，分析及甄别信息真假的相关任务。因为，在销售管理上，信息对称管理就是对区域经理及经销商最好的牵制方式之一。·培育重点客户的销售政策只有怎么做的内容，缺少对所可能带来负面影响的问题的预防和应对措施。比如，在我们也出笼一些类似P公司的重点客户政策的时候，就应该多问自己几个问题：假如某区域的经销商们联合起来“冒大”怎么办？区域经理同流合污咋办？又该如何预防这些问题的出现及其如何鉴别不是重点客户的经销商？接下来，就到了你给自己答案、制定政策执行及督导规范的时候了。·执行类似销售政策的其他企业在这个问题上出事了。在市场的问题上，别人的教训在许多时候都比其成功的经验更可贵。当然，这要求我们的企业在关注对手之外，去更多关注的别的企业。显然，这比呆在办公室闲聊和看花边新闻更有意义。其二，要在销售管理及其后勤部门、市场监管部、市场部等相关部门设置关注、分析和处理预警信息的负责人或者是相应的岗位，而不是发生了预警信息，却因为没有人负责跟踪分析，从而延误了对问题的及时认知和处理。以P公司来讲，假如它建立起了类似上述的一套预警体系，但却没有专门的人来负责收集和分析预警信息，但却没有给这些岗位制定类似每多长时间例行汇报预警动向，及其应该负上什么连带责任的职责规范，那么这套预警体系就可能得不到正常的运转，起不到应有的作用。从这一点来说，我认为：所有的企业都应该建立起专门的预警岗位。不过，这也对销售管理部门、市场督导部门及其与销售势力形成一定牵制效应的其他部门和岗位的工作“能量”提出了更高的要求。毕竟，一个没有市场运做及管理经历的人，是难以敏感地意识到某些问题的。在这里，我的意见是：将我们服务和管理市场的员工更多的赶出办公室，因为市场的问题只有在市场上才能更为切实的体悟；或者是为我们的渠道预警信息管理者找到一些更合适的人选。三、要在重点客户政策的执行中着重实现三个联防。其一是：让经销商参与进来联防。充分利用区域内及邻近区域市场的经销商希望竞争不失公允，希望自己“地盘”不受侵犯的要求，发动他们互相监督。其二是：让更下级客户参与联防。在将区域经理及经销商的渠道体系谋变为企业自身的渠道体系的时候，我们将可能因为“手伸得过长”，而触动区域经理尤其是经销商们的敏感神经。如此情况下，管理重心难以实现下移，可为何不通过专门针对更下级客户的渠道促销政策及部分服务重心的下移实现“曲线救国”呢？其三是：让自己的销售管理及市场督导等部门切实的肩负起联防的重任。案例中“温州总经销发现分销商的进货额度最近两个月少了很多”还会派业务员进行专门查证，我们又为什么不能呢？我们又为什么不能给这些部门安上负有连带责任的奖惩呢？
二、连线
应用场景：讲解的内容需要学员理解、区分，创造学员间交流的机会，可采用连线的方式。如图3-9所示，活动过程如下：第一步，将五四课程设计开发模型的五个主题列在左侧，将每个主题包含的要素打乱顺序放在右侧，左侧可以用字母编号，右侧用数字编号，方便学员参与活动。第二步，将其制作成教学散页或学员手册中，甚至展示到演示文档上，请学员将左右两侧相匹配的内容进行连线。第三步，请学员之间互相交流一下各自的连线结果。第四步，公布答案，请学员修正。第五步，请连线完全正确的伙伴分享经验。核心理念：学员通过连线加深对概念的理解，通过交流创造互教互学的机会。图3-9连线过程
重新理解客户需求
药企面对的客户与其他行业明显不同，用药者与决定用药者可能不是一个人，为用药付费者可能既不是用药者也不是决定用药者，而是医保管理方或第三方保险机构。这种药企与客户、付款方、医疗机构之间的复杂关系让理解客户需求有些困难和复杂。与20世纪及以前不同，当时有药就不愁卖，一药难求。从20世纪末到21世纪初，药品相对过剩让竞争畸形，客户的真正需求被边缘化，而2015年医药新政让客户的需求又回到正轨。目前和今后可以预见的时期内，在华跨国公司药品和通过一致性评价的仿制药仍将是客户选择的主流产品，因为其安全性和疗效已经支撑其品牌。其他方式、方法实现高水平制造的药品亦将从普药中实现突破，而工艺、标准和制造水平仍然停留在原地的药品，其市场必将萎缩。随着医疗机构推行按病种付费面积的扩大，原来依靠高差价形成的动力将萎缩，而安全性、疗效和性价比适中的药品将存活下来。随着网络售药市场的逐步放开，特别是处方药网上市场的成熟，以独生子女赡养多位老人形成的居家药品零售市场将繁荣，以互联网为根基的新兴业态将兴起。总之，城市化、老龄化、收入增长、互联网应用、技术进步等因素将催生和满足更多、更准确的客户新需求，这里商机无限。
1.动脑太累了，我们的大脑善于偷懒
让我们再次回到营销的本源：营销的目的是影响和改变消费者行为，运用的是信息，4p是各个要素，渠道是信息和产品的传递通路。既然要谈影响行为，那我们就再次来认识主导人行为的器官——大脑。以前我们讲过，人的大脑分为杏仁核和大脑皮层，大脑皮层看似发达，但人的行为指令却都是从杏仁核（也叫爬行脑）中发出来的。大脑皮层和杏仁核之间还有一部分叫做“间脑”，主管人的情感和直觉。大脑的结构自外及内分别是脑皮层、间脑、杏仁核，为方便记忆，我们把它分别叫做思考中心、情感中心和本能中心。（图）思考中心是大脑最发达的区域，也是人类与普通动物最本质的区别，并且进化速度很快。但思考中心是有几个bug的。第一是极其耗能，一般状况下大脑消耗的热量占人体消耗总热量的40%，且大脑仅仅只能使用葡糖糖代谢产生的能量（所以靠脑力劳动减肥也实现不了），而大脑的能量消耗主要来自脑皮层，其余部分消耗量极低。这么耗能不环保的“设备”，人对它的态度是“能不用就不用，能不启动就不启动”，所以人的行为多数是没有思考中心参与的，都是自然而然的反应，是模式化反应。这是第一章讲的消费行为模式营销。第二个bug是，思考中心离本能中心太远，而人的行为决策是本能中心决定，思考中心想要影响本能中心需要经过人的情绪中心。一个理性信息经过情感中心时候，如果不能引起情绪上的反应，就无法进入本能中心，也就不能影响人的最终行为。所以，知行合一很难，能做到的只有圣人。如果把大脑比喻成一家企业，本能中心相当于老板，情感中心相当于能直接跟老板交道的高层，思考中心则相当于进行统计分析规划的各职能部门。我们想要卖给这家企业东西，请问您是直接找老板呢？还是找高管呢？还是想办法搞定职能部门呢？老板、高管跟职能部门的想法可是不一样的。
一、转型要考察自身的资源和能力
很多医药商业企业经过多年的发展，已经沉淀出自身的诸多资源和能力要素，这些要素可能包括：1.产品供应方资源医药商业企业可能经营的产品包括药品、医疗器械、耗材、消毒用品、其他用品等，但不同的商业企业获得的供应方授权经营的程度是有很大区别的。一般情况下，较大的医药商业企业可以获得更多的产品资源，尤其能获得品牌企业的产品经营资源。这种商业在渠道结构中具有较强的谈判能力和话语权，因为有更多的良好的产品资源供给，较大的医药商业企业可以快速形成销售规模。很多以纯销为主的医药商业企业虽然掌控着数量庞大的终端资源，但获得产品资源的能力较弱，大部分产品资源来自上游的医药商业企业，很多中小纯销商业很难直接从制药企业获得区域产品经营权利。所以，更多的以纯销为主的商业企业其实是被上游的商业控制的，这些纯销商业帮助上游商业完成终端纯销任务，帮助上游商业完成指定的市场工作，甚至完成仓储、物流工作。新的时期，纯销商业要逐步构建起自身的产品资源获取架构和能力，通过自身和第三方途径获取更多的区域独家经营的产品资源。2.终端资源大部分医药商业企业其实最缺乏的是终端资源，终端资源始终是医药商业结构中最重要的一环。国内很多大型商业的终端资源也不多，主要依靠庞大的物流网络向下一个层级商业供货，由下一层级商业完成终端销售任务，而盘踞在各省的老牌原省级医药商业公司，主要终端资源是医疗机构，药店终端、诊所终端、民营医院终端、社区卫生服务中心终端等其实是非常缺乏的，主要原因是这些老牌的省级医药商业公司缺乏对各类终端的管理团队，也无法控制管理终端的各项成本。即便是纯销商业企业，区域终端资源也是分散的。一个区域的终端资源被很多家医药商业企业掌控，分散程度非常高，这也是在区域内医药商业很难集中化发展的主要因素。未来纯销商业要想尽办法整合更多的区域终端资源，通过并购、收购、人才资源整合、股份制公司构建等系列方式在区域内构建庞大的终端资源体系，以对抗大型医药商业的侵袭和竞争。其实终端资源本身是具有很大的流动性的，终端资源获得的根本是产品资源。个纯销商业获得的区域独家产品经营的产品越多，终端资源也会越多，因为各类终端对接长久的是产品，而不是人际关系。区域纯销商业要获得更多的区域独家产品经营权，就要和第三方体系合作，通过纯粹第三方性质的厂商服务平台直接对接制药企业、医疗器械生产企业获得其他工业企业，获取更多的区域独家产品经营权。医药物流商业公司不需要终端资源，主要是构建起向区域内的任何终端配送产品的能力，医药物流公司更多的是考量区域仓储能力、物流时效、物流成本、物流信息等因素。3.资金资源资金资源是限制很多医药商业企业的重要资源。大型商业公司因为有较强的资金沉淀，在和上游工业企业谈判时，可以凭借庞大的资金实力首批大规模采购并以现金方式采购。他们可以获得上游工业企业的合作，但大型商业公司终端纯销更多还是依靠盘踞在区域的纯销公司完成销售和市场等工作，很多大型医药商业公司其实就是依靠自己的资金能力来上游接盘产品、下游雇用纯销商业，具体的销售能力和市场能力是弱化的。其实很多纯销商业可以通过阶段性、层级的融资解决资金问题，同时要考虑各类终端的回款周期，明白市场的纯销商业应该脱离哪些回款周期长或者回款差的终端资源，构建自身优质的终端资源结构，这样可以形成很好的现金流。另外，商业公司还应该和制药企业达成长期诚信合作，让制药企业允许批次压隔批回款，以此解决资金问题。但医药商业不要完全依靠现金现货获得良好的资金流，这种方式可能导致终端资源分解。4.仓储配送资源很多医药商业公司虽然通过了GSP认证，但仓储能力相对较差，面积小、容积小，很多冷链类的产品无法存储和经销。如果能获得当地政府的支持，构建较大的仓储配送体系，就可以获得区域内更多的产品资源、政策资源和市场资源。尤其是配送资源，很多中小型纯销商业是不具备的，未来区域内好的医药商业公司一定是仓储、配送、销售、市场等都能高质量供应，还能为上下游提供更专业的增值服务。中小纯销商业不可能长期为上游商业服务获得一点微薄的佣金，而是要重新审视本区域的医药商业现状，构建政府认可的仓储配送体系，这样可以承接更多的政策支持。5.政府资源医药商业的发展其实在任何区域政府中都是有规划的，因为医药商业是区域医药经济的重要体现。很多医药商业企业不重视或者不会做政府资源，这是限制医药商业企业尤其是纯销商业的一个重大问题。获取政府资源不一定要认识政府官员，也不是非要通过行贿，这些方式都存在重大风险。获取政府资源的最佳策略是为当地政府考虑当地医药经济的发展，医药商业企业可以通过帮助政府规划本区域的医药经济发展规划，并把自身的发展融入区域医药经济发展规划中，最终帮助政府构建发展快速、整合到位、集中程度高、监管便捷等企业医药经济发展模式。在这个模式中，负责规划的医药商业企业会正当的获得广泛的、长久的政府资源。当然，区域医药商业还需要考虑把一些具有较好政府资源的人士纳入自身的发展体系中，一起为当地的医药经济发展努力。6.业内人脉资源很多医药商业企业和区域内的其他医药商业企业是竞争关系，基本上是长期竞争、长期敌对的状态。这种做法其实是没有意义的。在区域中，渠道商业和各类终端始终是分离的，终端资源彼此交叉、彼此拥有，如果区域内的商业企业在经营层面能够敞开心扉，更多的是合作而不是竞争，可能会彼此受益。比如在未来的医药商业企业转型中，几家区域医药商业企业整合起来，仓储配送、市场销售各自分工、统一结算，一起对工业企业或者上游商业进行谈判，一起对政府、药店和医疗机构等进行谈判和提供服务，这样可能有更好的发展结果。这时，可以在区域内以构建股份制公司的方式整合资源，以响应国家的“两票制”，但增加了对上下游的增值服务。一方面，外拒强敌；另一方面，内部整合区域市场资源和销售资源，协同发展。没有永远的敌人，但有永远的利益。协同构建区域专业化、合规化的医药商业体系，才是未来诸多医药商业公司真正发展的路径。对区域医药商业企业来说，随着国家94号文件的实施，很多自然人无法再以个体从事医药销售工作，那么这些区域商业企业应该尽快整合这些自然人，给出较好的条件，吸纳有能力、有资源的自然人进入自身的医药商业体系。既可以帮助自然人脱离违规销售药品的困境，又能给自然人一个可以依靠、可以长期发展的公司。但吸纳自然人进入医药商业体系需要有合理的内部管理模式，需要构建多样化的具有可激励性的薪酬绩效体系，如果自身管理混乱、人员内部争斗激烈，是留不住人的。
中国古代哲理思想的性别特征
中国哲理思想在相当程度上源于《易》的古远传统。流传至今的《周易》分为“经”与“传”两部分，与我们的问题相关的“阴阳”、“刚柔”、“天地”等词汇虽然只出现于晚出的《易传》部分，62但《易经》中已有六十四卦象，而它们都是由相互对比区别的两个爻象，即“”和“”构成的。六根纯“”组成的第一个卦，名为“干”；纯“”组成的第二个卦，名为“坤”。仅就卦象而言，《易》与中国历史几乎同样久远，甚至更久远。不论是“伏羲画卦”的古说，《连山》（夏《易》名）、《归藏》（殷《易》名）之旧名，还是考古的发现，都在表明这一点。自远古以来，《易》的文字部分可能有过变化，甚至是相当大的变化，但它的卦象部分不可能有重大的结构变化，不然就无《易》可言。可以看出，卦象不同于包含杂多因子的一般图象，也不同于封闭的几何图形，而是有“二进”（binary）含义或“两性”含义的象结构。它们由最简易的直观区别造成，没有实体化的中心、硬核和基础（两爻内在互需，自身无表达意义），只靠连断、位置、次序、正反、变换和循环等区别来构成。而且，至少从殷周之际开始，纯“”卦和纯“”卦就被称为“干”与“坤”，并相应地有一系列对应的性质，比如“天/地（霜、冰、野）”、“龙/牝马”等。63具体地讲，为什么我们可以说《易》象有性别的含义呢？首先，如上所及，易象都来自一对爻象；它们非常相似，明显地属于同一种类，只是在阴爻［这里使用“阴爻”这个词是为叙述方便，不是假定在有爻象之时就有了“阴阳”赋义］的中间有一断口。所以，它们之间“亲密化的区别”极其微妙，比后来莱布尼兹试图用来解释它们的二进制数学符号“0”与“1”还要微妙得多。而且，正是由于通过这最近似和最简易的相互区别来构造易象，这爻象对子中的任何一方都是绝对必要的，在“构成意义”这个终极含义上是“彼此彼此”的，谁也不比谁从本性上更优越、更真实。任何“实体/属性”、“存在/非存在”、“本质/现象”、“形式/质料”、“主体/客体”之分或赋义在这里都是无意义的（senseless），因为在易象的“话语结构”中，任何意义都要靠爻象双方的相对相生、交错往来而构成。两种爻象的相互区别对立、相互需要及相交生成的特性是内在的，先于任何“存在”逻辑而为“意义”（sense,meaning）所需要的。就此而言，两爻象之间的关系不同于任何一种后于意义构成（post-meaning-constitution）的关系，比如观念与观念之间的、概念与概念之间的逻辑关系，物与物之间的因果关系，主体与主体、主体与客体的关系，等等，而更近似于两性之间的关系。顺着易象的这些有性别含义的特性，历代解《易》的一个基本原则就是看阴阳爻有无交感呼应；有则吉通，无则悔吝。吴汝纶先生的《易说》总结为：《易》中凡阳爻之行，遇阴爻则通，遇阳爻则受阻。尚秉和先生指出这是“全《易》之精髓”。64这也就是说，后世解《易》者们发现，从易象上讲，阴阳爻相交的卦爻辞（即《易经》经文中的文字断语）倾向于吉亨，相反者则多为悔吝。“阳遇阴则通，阳遇阳则阻”意味着，异性相交相和而感生变化，生出新的可能，故而通达吉亨；反之，无论现成状态多么显赫，只要阴阳爻不交，同性相遇，无新的可能出现，则将处于危殆凶险的境况。这明显地具有两性交感而生成、出新而成吉之义。这一节以上部分的意思可以用《周易·系辞》上下传的两个第1章65来总结：干以易知，坤以简能［评：这是在刻划乾坤卦、尤其是组成它们的阴阳爻之“象”的特点，即其结构的至易至简（直线与断线，或一字线和间断线），原发之二里边隐含纯一］；易则易知，简则易从［评：此处言“易简”之效用，它使人的语言直觉与象化思维易于跟从变化着的动态过程］；易知则有亲，易从则有功；有亲则可久，有功则可大［评：‘有亲’乃阴阳两性之本义，‘有功’乃此亲亲所生之新新也］；……易简，而天下之理得矣［评：此语需品味再三，方得其理之一二］；天下之理得，而成位乎其中矣。（《系辞上》1章）干道成男，坤道成女［评：其根据就在爻、卦之象中］。（《系辞上》1章）刚柔［阴阳］相推，变在其中矣；……刚柔者，立本者也；……夫干，确然示人易矣；夫坤，隤然示人简矣［评：此处更是在明显地揭示阳阴爻或乾坤卦之象的特点］。爻也者，效此者也；象也者，像此者也［评：注意“爻”与“效”、“象”与“像”的音和形之“有亲”］。爻象动乎内，吉凶见乎外；功业见乎变，圣人之情见乎辞。天地［阳阴］之大德曰生［评：要害处］，圣人之大宝曰位。（《系辞下》1章）由此看来，将这一对爻画及乾坤两卦解释为阴阳，进而解释为雌雄（男女、父母、夫妇）两性，是相当合适的，因为它们本身的特点及其在《易》中的功能角色，确实有“相须互补地区别，相对相交地生成”的“性别”之义。所以《庄子·天下篇》讲“《易》以道阴阳”是一语中的。当然，“阴阳”在古代中文语境中的变体极其丰富，日月、明暗、天地、上下、左右、热冷、进退、往来、春秋、山水、动静、生死、兴衰等等，无处不有阴阳。但是，如果考虑到爻象在《易》中的结构与功能，以及“乾坤”、“阴阳”、“刚柔”、“天地”在古代中文里鲜明的性别含义，那么就不会怀疑，《易》所道的阴阳中确有两性的生命与繁衍功能。至于这阴阳在儒道兵法医等思想传统中的表现，各有不同。有的比较明确地提及“阴阳”，比如《周礼》、《礼记》、《老子》、《庄子》、《黄帝内经》；有的则只以边缘的方式涉及，比如《孙子》；有的则似乎未明言之，比如《论语》、《孟子》、《韩非子》，但这并不说明最后这一类著作未受到《易》的乾坤阴阳的大思路的影响。这么讲不仅是由于孔子在《论语·述而》中说“五十以学《易》”（7.17），更是由于孔子在该书中表现出来的思想方式与易象的“阴阳相分不相离，相对以相生”的含义“一以贯之”。孔子从不脱开这种相对相生、相摩相荡的生成形势而侈谈什么“天道”、“性命”、“仁义”（《论语》5.13,9.1），教诲学生则总要在“愤启”、“悱发”的具体对话形势中，使其举一反三（7.8），欲罢而不能（9.11）。而且，孔子爱《诗》近乎痴，称“《关睢》乐而不淫”（3.20），主张“《诗》可以兴”（17.9）等等，都反映出他不离阴阳男女之生动情境而言礼求仁的倾向。子思（孔子之孙）所著的《中庸》中就以这样一段话来形容儒家君子的境界：“《诗》云：‘鸢飞戾天，鱼跃于渊’。言其上下察也。君子之道，造端乎夫妇，及其至也，察乎天地。”（12章）这是在活泼泼地理解和发挥《易》的“刚柔相易，……唯变所适”的精神。相反，阴阳也可以被呆板化为两种构成世界的元素，成为二流阴阳家们构造“宇宙论”的理论基石。这种“阴阳”却不是孔子、孟子所乐于言之的了。韩非子深受《老子》一书影响，在他自己写的书中可以非常生动地表现阴阳虚实、动静势态的微妙含义，却不必刻意地讨论“阴阳”或使用这两个词。66这正是先秦人触类旁通、“知变化之道”（《系辞上》9章）的思想风貎。由此，我们可以说：与西方传统哲学的主流形态不同，中国古代哲理思想主流的中枢处是有性别可言的。《系辞下》一段话直接表达出这个特性：“［孔子曰：］天地絪缊，万物化醇；男女构精，万物化生。”
前言
经销商老板的三十年江湖生意越来越难做了，钱越来越难赚，是当下很多经销商老板的困惑？为什么做了多年生意的经销商老板反倒越来越没有底气、越来越没有信心了呢？三十年前做经销商，闭着眼睛卖货都能赚钱，现在就算使出浑身解数也不一定能赚到钱。我觉得至少有三个原因：第一个原因是任何行业都有一个生命周期，当你进入行业的发展期时，怎么干都能赚钱。因为你站在了时代的风口上，这个时候比拼的不是经销商老板的能力，而是经销商老板的胆识。第二个原因是消费者的变化，消费者消费品质升级，价格不再是消费者购买产品时考虑的首要因素。因此对于经销商老板来说，“专业销售”时代来临，你有没有能力影响消费者成为能否生存下去的重要资本。第三个原因是互联网+时代的来临，所有行业都会经历一个从野蛮成长到波澜不惊的过程，所有的老板都要经历从靠机会赚钱到靠专业制胜的洗礼。只是互联网+时代的到来，加剧了这种蜕变的进程，对很多经销商老板来说，蜕变已经是很残酷的事情了，如果再加上一个效率因素，这种变化加剧了一些中小经销商老板的灭亡。
第二节 中国调味品市场趋势与机会
在研究之中，我们发现中国调味品行业表现出如下发展趋势，并存在相应的机会：趋势一、行业格局多极化（一）趋势分析1、行业格局演变的三个节点2000年，以酱油品类为核心的四级：2000年，我写过一篇分析文章，提出了中国酱油四分论，即：以广东海天、致美斋为主的粤产酱油，以上海淘大、家乐、老蔡为主的沪产酱油，以雀巢美极、龟甲万、李锦记、加加、和田宽为主的外资酱油，以北京金狮，石家庄珍极、天津天立、福州民天、湖南双凤等区域性酱油为主的地产酱油。2005年，以鸡精新品类为核心的两大阵营：2004年7月1日，中国鸡精行业标准正式颁布实施。一年后就形成了8大品牌占据80%市场的局面。2013年以后，行业格局多极化：多品类、多渠道，多力量为中心的多极化分布。2、行业格局多极化什么是多级化：是指过去大品类的产生就可以左右行业的演变，而现在呈现多股强势的力量，都足以影响行业发展格局，并相互制衡，这就是“多极化”。多极化的表现：品牌集中度提高；品类集中度细分并集中；价格呈现两极分化；渠道急剧发生大变革；经销商两极分化；资本剧烈振荡调味品行业；管理技术更多更快地应用到行业中来。多极化的影响：新时期，调味品行业的经营模式、经营环境已经发生极大的改变，无论是制造商，还是经销商、零售商、消费者消费模式，都较5年前发生了改变，行业进入剧烈的震荡期，制造商和经销商在接下来进入继2006年后的第二次大洗牌的阶段。制造商和经销商要尽快实现转型，拥有独特性，才能在接下来3-5年内确保不倒。行业利润率会进一步向两级化发展，大路货会更不赚钱，要依靠主动推新产品实现盈利。行业整体成长率将继续保持15%递增。但是我们用放大镜看一下，就会发现在整体增长的大背景下，出现很多分化。3、行业格局演变的典型问题过去10年调味品行业的发展过程，调味品行业有多大？关键成长节点和驱动因素是什么？调味品行业有多大？每年成长了多少？接下来成长的趋势是多少？下面，我们先来看两张图，如图1-1、1-2所示（以下数据为对比餐饮业推算数据）。图1-1调味品行业1994年以来变化趋势图（单位：亿元。数据来源：广州名道营销顾问有限公司数据中心）图1-2餐饮行业1994年以来变化趋势图（单位：亿元。数据来源：广州名道营销顾问有限公司数据中心）上面数据的标志性节点：2003年，非典时期，不少行业都倒退了，调味品行业还在增长；2004年中国大陆调味品消费总值约为700亿元；2006年调味品市场突破1000亿大关；这一年行业持续发展，进入一个新的三年，行业的状况已经极不一样了。2009年调味品市场达到1500亿元以上；2011年突破2000亿，5年时间行业增长了一倍！上述数据与AC-Nelson、CICE市场研究中心对中国调味品市场的调查结果基本相同。可以预计，接下来几年，调味品的市场产能以及销售额还将冲到一个新的高度，这给调味品企业的发展提供了极好的发展机遇。未来这个行业还可以像过去几年一样量价齐升么？根据广州名道与合作调研机构的调研数据显示，调味品业整体年增长20%以上，增幅较大，是食品行业中增幅最快的行业之一。对比其他行业的发展，以及本行业的发展要素，笔者认为调味品行业应该还会继续红火十到二十年左右。调味品行业还有超过40-50%的涨价空间。详细的分析，我们放到后面关于品类细分并凸显的部分里面详细谈。（二）机会把握1、敏感地迎接行业的发展变化，拥抱变革2、关注新品类发展，获得新机会3、聚焦优势，形成竞争力趋势二、品牌集中度提高（一）趋势分析1、集中度提升调味品目前的品牌集中度比较前5年，品牌集中度提升了50%。5年前调味品品牌有一定影响力的大约有1600家，现在重要的调味品品牌不到800家，能走出省并产生一定影响力的大约只有400家左右。如图1-3所示。图1-3调味品品牌的集中度趋势2、行业集中度还有多大提升空间目前产品大类的集中度提升空间还比较大，我国酱醋行业集中度提高是长期趋势。目前酱油类调味品行业产量CR5仅为26%，龙头企业海天为15%，食用醋CR5约14.4%，龙头企业恒顺醋业仅5.3%，而日本CR5达到50%，龙头企业龟甲万达到30%。（数据来源：申银万国证券）3、集中度提升的原因调味品品牌会形成全国一线品牌和区域性品牌两大阵营。通俗的说，叫作“高富帅”和“屌丝”，中间层可以忽略不计了。西南和华东的制造企业已有表现。而品牌集中度的提高，是由两大驱动因素造成的：即资本聚合洗牌、消费者的心智定位。资本聚合洗牌——参与调味品行业洗牌的资本力量有四股，即国家资本、民营资本、公众资本、异业资本。具体情况后面再详细谈。消费者心智定位——消费者品牌意识提高，使业内分工更专业化。不是你认为你是什么，而是消费者认为你是什么。如提到深色酱油（老抽），大家首先想到海天；想到蒸鱼豉油（其实是卖香气），首先想到李锦记；提到鲜味酱油，大家首想到味事达（现在大家还会想到味达美和东古一品鲜）。你看，色香味，消费者的心智都被占据了。提到蚝油，大家想到李锦记；提到鸡汁，大家想到劲霸和家乐；提到复合调味料，大家想到王守义十三香和安记。那么，提到您的企业，大家会想到什么呢？这里有17个调味品子类产品，试试你的第一反应，会想起哪些品牌？再看看相应的答案，和你想的一样吗？深色酱油（老抽）：海天豉香酱油（蒸鱼豉油）：李锦记鲜味酱油：味事达/厨邦/六月鲜日式酱油：龟甲万/统一/珍极食醋：恒顺/水塔/东湖/紫林料酒：王致和/老恒和味精：梅花/莲花/红梅/福瑞鸡精：太太乐/大桥蚝油：李锦记/海天调味粉：王守义十三香/安记榨菜：乌江紫菜：阿一波鸡汁：劲霸/家乐液态汤：金宝汤风味豆豉：陶华碧老干妈麻油：长康/富味乡浓缩果汁：新的宝/劲霸XXXXXX：你的品牌呢？4、品牌集中度提升是行业大趋势过去：由分散到集中，是世界调味品行业大趋势。在中国大陆，鸡精、味精、腐乳、酱油、蚝油行业表现出集中的趋势。虽然最大调味品公司市场占有率只有5%，但是目前该局面很快会打破。从世界各地来看，鸡精、酱油类产品已经形成，其他子类基本形成。酱油——1910年日本国内酿造酱油公司不下9千家现在2000家左右，主要的品牌集中到5个，即是龟、山、东、正、金。鸡精——日本、美国、欧洲、韩国、香港地区等，鸡精竞争到只有两三个主要品牌（如家乐、珍宝等。国际市场，鸡精的发展已达到规模化、垄断化，著名品牌10个不到）现在：市场竞争由不饱和竞争，到行业集中度提高，行业中大企业开始主导市场。大型调味品企业，如海天、亨氏、美味鲜、恒顺等，市场活动频繁，从产品、渠道、价格、促销等方面加剧竞争，逼小厂退出市场，很多年销售额在5000万以下的企业，要么退回到二线市场，要么在思考退出行业，或是已面临被淘汰的局面，地级市场竞争加剧。将来：要在市场竞中立足，就得制订5—10年规划。中小企业在历史选择面前，面临的市场竞争不再停留在真刀真枪的一线销售层面，而是以势能的聚合为主，好像拿小米加步枪的游击队和美国的电子化部队开战一样，单凭勇气是不够的。5、几个重点品牌的发展态势这几个品牌分别是：海天、中炬高新、涪陵榨菜、恒顺、加加（1）海天股份海天是老牌国有企业，以前叫作珠江酱油厂，1994年转制，1997年开始尝试招聘第一批大学生，用办事处的方式进行市场管理，1998年开始大规模招聘大学生进行全国市场拓展。1998年在外省湖北省率先实现突破，成为外省市第一名，开始了长达13年的快速增长期，近两年成长速度慢下来，也达到了10%以上的增长，2012年销售收入成长16.14%海天的公司运营水平和优势运营水平：海天是行业之中改制时间比较早的企业，1994年即开始进行改制，因此在全行业比较早地进入资本主义，特别讲究投入产出，可以说到过了苛刻的程度，财务控制水平能力非常强。优势：渠道优势明显，海天在全国有接近100万个销售网点，县级市场覆盖1600个县，经销商超过1500家，李锦记是六七百家。海天的规模优势也比较明显，举例来说，海天最近几年做一项工作，就是把酱油渣用水泡一泡，出来的水当作盐水用，以降低成本，这个对于同行简单是个神话，同行都是拿来当饲料销售。海天未来收入空间有多大？海天，我认为它最终会发展成为年销售额达到200亿的调味品公司。理由是海天已经占领了中国最大的销售网络。而且调味品行业，对比其他食品饮料行业，它的抗风险能力强，近15年的经验表明，即便出现较大质量事故，也大约会在三个月之后，基本恢复正常。海天，2011年60.91亿，酱油41.37亿，占比68%，蚝油7.25亿，占比11.90%；2012年70.12亿元，酱油47.48亿元，占比67.71%，蚝油8.88亿元，占比12.66%，酱料8.76亿，占比12.49%；2013年，海天在广东市场的占有率为30%，其次是美味鲜，占20%。海天2013年会硬冲100亿，这是海天原计划在2005年实现的目标，目前已经推出了低价品牌虎牌来冲击市场。海天未来会走向什么发展模式？未来的发展，我判断应该是异地收购，先可能会收购醋厂、腐乳厂等。海天实际上已经在改密进行收购谈判，至于是以个人名义，还是以公司名义，目前尚未可知。全国连锁大卖场可能会实现直营，以增强对于零售终端的掌控，以及提升毛利率和加快推进新产品。那么海天未来的战略是多元化还是聚焦酱油主业？品类分化是不是会影响其成长性？酱油海天市场占有率好像15%多了，未来酱油还有成长空间吗？笔者的判断是海天毫无疑问会走同心多元化的道路，而不会局限只做酱油。品类延伸，都是在调味品的大品类里面延伸，就像双汇在肉类，娃哈哈在饮料类里延伸一样，定位的都是大品类，而不是子类。未来3-5年内，酱油整体的成长速度会是15%左右。（2）中炬高新厨邦的公司运营水平和优势运营水平：厨邦的公司运营水平一般，但是员工非常忠诚，稳定性非常好。优势：厨邦的产品质量优势明显，它的产品质量控制和海天差不多；早前，它的产品质量比海天还要好，以蚝油为例，美味鲜的渔女蚝油质量比海天更稳定，海天到1999年才真正突破；美味鲜的鸡精鸡粉品质及市场也一直领先海天。厨邦和美味鲜有什么差别？厨邦和美味鲜是品牌档次区分，厨邦定位高档，美味鲜定位低档，品牌旗下都有酱油和其他产品。厨邦酱油是特级酱油，口感更鲜、美味鲜酱油为三级酱油。未来收入空间有多大？厨邦：2012年16.11亿元，其中酱油11.27亿元；2013年的销售收入还没有统计出来，总的预计情况是过含税23亿-24亿元。广东片区基本超额完成11月份的任务，这个业绩在全国排第3位，前面还有几个地区销售完成公司预期。全国整体销售情况比较好。2014年的销售预计是冲年销售额30亿元。厨邦重点市场在广东、浙江、福建、海南四省卖得好，其他省市较弱。未来走向的发展模式是什么？接下来的发展，还会是以抓住鲜味酱油的强势地位，不断地扩大销售战果为重点。（3）涪陵榨菜企业优势：品牌方面的优势非常明显。采取的是片区开发的策略，一直是这样，对于财务收益的考虑比较多。市场机会：可以向复合酱腌菜去发展。油淋菜或即食菜。行业状况：到2003年，中国酱腌菜市场总产量约为300万吨，其中榨菜产量约为100万吨，占比30%，泡菜和酱菜两项均为50万吨，各占15%，其他新型腌渍菜约为100万吨。2011年成品榨菜约为50亿元左右，这其中小包装榨菜约占60%。榨菜行业2005年至2007年年成长速度约为15%，2008年受经济波动影响，增长停滞，2009年又开始增长，当年取得的榨菜市场占有率为13.69%，到2012年，行业增长又恢复到8%，此时，已经开发出现大品类中的子类成长分化，四川系乳酸菌发酵产品成长超过15%，而酱制、盐渍菜则大幅度滑坡，有的下滑速度甚至超过45%。以乌江榨菜、辣妹子榨菜为代表的四川小菜成长超过15%。区域运营：以广东为主的华南市场，大约可以做到4亿，天津2500万，云南1600万（逢发1300，地州300万（4）恒顺醋业恒顺的公司运营水平和优势恒顺的优势在于品牌优势，在醋行业的强势领导地位。产品结构有爆发力——酱腌菜、料酒、白醋都是非常优质的，同时还具备涨价空间。技术方面则一直和江南大学在合作。未来收入空间有多大？2012年恒顺醋业集团的主业调味品总收入8.3亿元，其中镇江销售额为1亿元，上海销售额为6000万元，北京销售额为2000万元，江苏全省销售额大约在5到6亿元。公司第一大客户不是经销商，而是江苏苏果超市。2013年重点是东北市场，恒顺已在黑龙江省齐齐哈尔市设立一家工厂，生产食醋，意图做大东北市场。未来会走向什么发展模式？如果收购一家5000万左右的山西陈醋厂的话，市场拓展速度会超过35%的。（5）佳隆食品佳隆不确定因素比较大。其渠道资源余县级市场布局还是不错的，也有战略根据地，如果能完成收购一两家区域性能互补或品类互补的、年销售额在5000万以上的调味品厂家，那么，佳隆会得到30%以上的销售成长。（二）机会把握关于如何把握品牌集中度提高的趋势，有3个方法：其一，单品突破。如李锦记蒸鱼豉油的成功，拉动公司全线产品成长。想靠多品类多品种来做大总量是没有用的。比如你什么产品都有，这个形成不了市场竞争力。你的特色单品不强，海天、亨氏、李锦记一来，你的产品会全线败退，你辛苦教育出来的市场，最后还是给别人接管了，你累死累活，还不是帮别人打市场？从一个职业咨询顾问的眼光来看，正在发展中的中小调味品企业，需要不断地问自己一个问题，“我是谁？”，是做酱的专家，还是做调味粉的专家，还是有哪些强项，总得有一个强的产品来主导市场，得有一个强势的产品来树立在业内的品牌地位。我们在给西南一家调味品公司做咨询的时候，就发现他们没有大单品，所以销量总是做不起来。其二，品类细分。原理：将你最成熟最有特色的一个单品进行细分，不断强化你的独特地位。方法：充分利用调研数据进行细分，如图1-4所示。图1-4辣椒酱市场研究报告中的一页趋势三、品类细分并凸显（一）趋势分析1、大品类细分。酱油品类第一次细分：酱油——老抽、生抽第二次细分：酱油——老抽、生抽、鲜味第三次细分：酱油——老抽、生抽、鲜味、功能酱油、保健酱油功能酱油包括：蒸鱼酱油、日式酱油（如寿司酱油、鱼生酱油）、面条鲜/米粉鲜、海鲜酱油、凉拌酱油、辣椒酱油、儿童酱油、饺子酱油、餐桌酱油、鲜贝露/甘露酱油、大豆酱油/黑豆酱油、鲜味汁、白酱油/无色酱油/淡色酱油、调味汁/调味液、保健酱油、铁酱油、低盐酱油/薄盐酱油、有机酱油、无添加酱油、其他酱油类（以红酱油为主，功能以上色、红烧为主，味淡、色红，多为低盐固态产品）。其中，2014年重点看好日式酱油、儿童酱油、调味汁、有机酱油、无添加酱油。注意事项：（1）酱油品类2011年、2012年整体的成长率大约10%，成长速度放缓，2012年部分地方领导品牌还出现了下滑的现象。酱油销量整体上接近阶段性饱和，目前只是在大吃小的改变，打区域拉锯战。（2）酱油的品类细分。从品类上看，老抽整体下降，生抽、鲜味酱油增长。（3）鲜味酱油成为新的品类。鲜味酱油是指氨基酸态氮含量为1.2以上的酱油，从2012的市场销量上来看，已经可以认定其成为一个新的品类，此前，这个品类一直是夹杂在花色酱油或者叫特色酱油里面。现在，这个品类已经成为继续老抽、生抽之后的第三大酱油子类。诸多企业得益于该品类的成长，如味事达、东古、厨邦、欣和。几个问题：促使酱油需求增长的因素是什么？未来预计增速多少？——酱油的需求成长，主要是自然消费量的成长，很大程度是取代了食盐的添加。未来3-5年的预计增长速度是15%酱油，餐饮、家庭、业务市场（休闲食品等）消费各自比例？——中国调味品协会副会长白燕表示，餐饮：家庭：工业=4：3：3。生抽和老抽目前各自占比？生抽老抽未来发展趋势（哪个增速更快）？——生抽和老抽目前约是5.5比4.5的占比，生抽目前年市场成长在35%以上，老抽比重在下降，销量整体在下滑。食醋品类传统分类：陈醋、香醋、白醋。或者酿造食醋和配制食醋。产品细分：按功能性进行细分：蛋醋、泡菜醋、老陈醋、年份醋、饺子醋、凉拌醋、保健醋、美容醋、水果醋、醋胶囊等。鸡精品类按形态细分：鸡精、鸡粉按品质细分：鸡精、鸡类调味料、鸡粉、鸡粉调味料按香型细分：葱香型鸡精、肉香型鸡精、浓香型鸡精按功能细分：火锅鸡精、煲汤鸡精、饺子鸡精按健康细分：原生态鸡精、三不加鸡精注意事项：（1）鸡精区域品牌可以细分市场走向全国在最近五年，雀巢的品牌策略开始清晰化，把品牌资源集中到宣传太太乐上面，使挣扎的地方鸡精品牌得到了机会，我想，这应该是雀巢所犯的错误，在一个行业还处在非常零散的阶段，一个子类品牌过于耀眼，就会出现假冒伪劣产品的跟进，还有就是经销商等渠道成员利润下降。雀巢太太乐可能不愿意相信这一点，但事实上的情况是，地方鸡精品牌成长起来了，名道营销顾问的研究表明，区域鸡精鸡粉品牌成长加速，如美味鲜厨邦、百味佳、金宫等广东系和四川系的鸡精品牌，一旦他们意识到自己的鸡精鸡粉产品，还有至少20%的提价空间，并利用这部分资源去扩大市场份额，太太乐就不会再是一家独大了。（2）广东鸡粉生产企业做鸡精有优势鸡精和鸡粉实际上已经是一种替代性竞争，就使用习惯和区域优势上面，广东企业实际上优势更加明显，这从太太乐连年攻占华南市场，但一直难以下口即可说明问题，但可惜的是，在过去十年时间，广东鸡精鸡粉制造企业，或注意力放在其他品类上，或骄傲自大，或谨慎过头，这些表现都是因为精力并没有放在北方市场和华东市场的拓展上面。我必须承认，在五年前，也许很多人和我一样，对于鸡精市场的判断，完全被雀巢太太乐的强大优势和行业标准壁垒所迷惑，误认为在鸡精品类发力完全是浪费时间，而现在，新的机会产生了。这给我们一个启示，在行业整体零散的时候，没有一个企业会长期垄断一个子品类。鸡精鸡粉的成长空间约在12%左右。那么味精规模也不小，为什么味精没有投资价值了呢？因为味精主要是在工业方面的发展，成长速度大约是3%-5%，基本没有什么成长。家庭已经慢慢不吃，而由鸡精和鲜味酱油取代了。蚝油品类按品质细分：旧庄蚝油、上等蚝油按鲜度细分：加鲜蚝油11.080.2按功能细分：火锅蚝油、拌面蚝油、牛肉蚝油蚝油的空间有多大？蚝油市场相对稳定，增长也不太快，年增长10%左右，主要是海天和李锦记两家。海天占据中低档市场，李锦记占据高端市场。海天、李锦记的区域市场占有率超过50%。但是接下来会进行产品细分。味事达、安记、东古、加加都加入到市场竞争中来。使这个品类会进一步普及。行业成长会更快。如表1-1所示。表1-1几家知名调味品企业2012年产量与销售额序号单位名称2012年产量（吨）2012年销售额吨价1佛山市海天调味食品股份有限公司217082888304092.003李锦记（新会）食品有限公司37336325428715.982广东美味鲜调味食品有限公司1486353983631.8424广州致美斋食品有限公司686732604747.3438东莞市永益食品有限公司14958825899.674加加食品集团股份有限公司5934006745.36　　3106901614955197.952、小品类凸显小品类从过去不被注意到突然崛起，如调味汁、调味粉、方便汤料等，都是针对某种特定的烹饪功能，或是特定菜式制作使用的调味料。这些过去销量极少的小品类，已经渐渐形成庞大的市场，这是由于：第一，餐饮业的突飞猛进拉动需求的增长。第二，生产商注重品牌形象，率先抢占该品类的品牌高地，克服了零散问题。同时增鲜品类胜出。如鲜味酱油、超鲜味精等。酱腌菜品类增长放缓慢，市场走淡。乌江榨菜目前领跑整个行业，可能带旺酱腌菜整个行业，发展速度可以由8%提升到15%腐乳品类传统：北方腐乳、广式腐乳、地方风味腐乳细分：广式腐乳、红腐乳、白腐乳、红油腐乳、茶油腐乳广合、王致和的区域市场占有率超过50%。但是，由于腐乳比较依赖人工，上述腐乳领导品牌常常会面临断货的困扰，因此，就给区域性品牌留下了市场空间。腐乳的口味差异性也给地方品牌留有提升的空间，我认为这个品类的机会还是很大的。调味酱品类该品类的增长会加快。海天、李锦记主要大厂都重点投入推广。中小企业可以从红海之中找蓝海，获得新的机会。泡椒品类泡椒品类的市场需求超过30%速度增长。以小米椒为代表的泡椒已经成为一种经典味型，在食品工业、餐饮渠道、家庭消费的市场均有较大提升空间。而出现下滑的品类，行业集中度都在提高。料酒品类料酒品类的集中度会提高。以前这个品类还是一个小品类，现在老恒和、恒顺、老才臣开始发力。调味油品类芝麻油、藤椒油、花椒油、香炒油等，机会都非常大。（二）机会把握1、关注新品类的发展，获得新机会除上面提到的产品之外，还有汤类、火锅类、增鲜类产品、食材类产品。2、抢先进行品类细分所有的调味品品类都将细分，企业应及时发现趋势，尽早细分出有特色的产品，就能率先抢占市场。趋势四、价格高低两极化（一）趋势分析同一品类产品，会向高价格和低价格两个方向发展，中档价格变得不好卖。1、什么原因造成价格向高端发展（1）家庭消费者需求档次提高.家庭消费由“吃饱”向“吃好”发展；口味由“有味”向“好味”发展；档次由“滋味”向“品味”发展。2004年，中国大陆人均GDP首次超过1000美元，按照国际惯例，这意味着居民从此进入高品质生活阶段。这也是为什么产品向中高档发展的重要原因。（2）厂家提升品牌和缓解成本压力的需要，出于本地市场竞争环境恶化，依靠本地生存困难，调味品企业必须通过品牌运作走出去，另外一方面，成本压力增大，包括制造成本、人工成本、运输成本、经营成本等。（3）其中酱油整体定价还有上涨的空间。2、什么原因造成价格向低端发展（1）大众餐饮对降低成本的需要专业消费为了成本控制，选择价格实惠型的产品，又造成低档产品的需求增加。便宜的产品也会很好卖，例如内蒙古的一家酱油品牌，以极便宜的产品冲向市场，只用了3年多的时间让销售额过亿，全国没有一个酱油厂家有这样的成长速度。（2）领导品牌提高市场占有率的需要策略性打击地方品牌，以实现市场占有率增长。在2013年以前，我们一直讲的是调味品价格趋向中高档，从调味品整体上依然如此。2013年之后，有一个新的变化，年初，加加酱油开始降价销售，中山、美味鲜、厨邦等主推中低价位的美味鲜酱油，海天低价推出了一虎牌酱油。而且一线酱油厂都在扩产，产能肯定会过剩，过剩就会进入价格竞争。估计接下来的几年里，酱油可能在局部地区会与水同价。（二）机会把握中小厂家，区域性品牌，注意的要点如下：促销战不要跟，避免价格战；特别注意防守重点区域，不能分散精力；尽可能把渠道下沉到县级市场以下，以地域优势对抗全国大厂的品牌优势。2013年-2015年三年间酱油市场整体利润会下滑。从竞争环境整体上看，酱油要依靠规模获得利润已成为行业共识，这也是行业克服零散，走向集中的必然，因此，行业大厂都在进行扩产运动，毫无疑问，酱油品类在接下来的5年市场集中度至少会提高15%，海天、李锦记、美味鲜厨邦、味事达、加加、欣和、东古等企业，企业规模只会越来越大。这些企业在市场争夺过程之中，必定会冲击到县级市场，而这正是酱油区域品牌原来的固守之处。那么，一线品牌是否已经准备好开打这场争夺战了呢？从2013年初，行业领导品牌海天、加加、美味鲜都已从区域市场开打低价酱油，这种势头已经从区域向全国方面全面打开。趋势五、渠道急剧大变革（一）趋势分析1、市场渠道结构升级商超渠道的重要性将提升。近3年的发展变化表明，过去大流通、餐饮渠道的快速增量的模式，现在会有一些新的突破。商超渠道成为推广高端调味品的重要渠道。欣和六月鲜、仲景香菇酱都已经在这个渠道取得了极大的突破。高举高打，大投入大产出。2、销售渠道缩短批发渠道中二批商的重要性弱化。渠道的重点会向商超渠道、县级分销渠道转移。中国已经进入城镇化市场为主的市场。如下：厂家——经销商——二批商——零售商——餐厅——工业厂家——经销商——零售商——餐厅——工业3、渠道推出自有品牌为提高产品毛利和对于渠道的控制力，经销商、大零售商、餐饮企业纷纷推出自有品牌。标志性动作：（1）经销商自有品牌调味品协会的十大经销商每一家都有自己的品牌产品。（2）大零售商自有品牌世纪联华等企业，也都开始有所切入。（3）餐饮企业自有品牌小肥羊、德庄、小天鹅。这些企业凭借其全国餐饮影响力推出一些特色的调味品。其实原来老干妈就是餐饮企业自有品牌发展起来的。（二）机会把握1、渠道选择和控制经销商和商超主推自己的品牌，那么就会弱化厂家品牌。合作模式就变——成大品牌选择中小型经销商，中小品牌与超级经销商谈大区域合作，如东古酱油、乌江榨菜、老干妈油辣椒的典型案例。2、融入渠道选择为经销商和商超贴牌生产。3、外销拓展4、电商渠道营销专员在销售部或市场部里设置一到两名人员，来专职进行电商渠道销售。如山东欣和、东莞百利，都在电商渠道里尝到了甜头。5、针对餐饮渠道设计产品市场容量在快速扩大；调味品业整体增长快；餐饮线要求的产品，和家庭产品有相似的地方，也不完全相同，渠道运作上面，也有差异。企业在机会的把握上还要想清楚如下一些问题：产品：是在中式调味品类里面做深入开发，细分市场？还是开发未来可能会快速成长的西式餐饮产品？渠道：即便是餐饮化的产品，也有很多的销售渠道，应该往哪儿走？是高档餐饮店还是中低档餐饮店或家庭？价格：是定为高价还是低价？促销：决定高价格高促销或是刺激餐饮终端？抑或是刺激二批渠道？服务：是直攻餐饮终端？还是低价让经销商操作？趋势六、经销商快速转型（一）趋势分析1、厂商竞合：经销商与厂家市场控制权争夺以经销商为核心的调味品销售渠道，与厂家关系变微妙了，厂家和经销商争夺市场，变为了既竞争又合作的关系；双方争夺市场控制权或进行深入合作，而这都是市场竞争加剧的结果。包括以下一些标志性事件：2003年47家经销商广州成立百龙商贸2004年全国一批重量级经销商主动放弃海天2005年14家经销商加盟中国调味品协会经销商会2005年全国10家调味品经销商评选2006年杭州李兵官收购桂林花桥2006年苏浙林杰林祥兄弟合资杭州百味佳2007年北京/江西/安徽等地经销商大规模推自有品牌2008年江苏味门开全国连锁品牌及自有门店及加盟2009年成都庆龙凤开全国餐料连锁-代理及OEM2010年广州渝龙商贸用ERP管理自主品牌同时向上游投资2011年山东赵青产品创造（三不加鸡精）2012年河南阳明因所投资的加加食品股票上市而获得极大发展2013年河南阳明、河北吴麦臣经销商联盟显山露水2、两极分化：区域经销商数量趋向集中现象：全国调味品经销商在接下来3-5年内会发生急剧的洗牌，整体上会进一步集中。经销商两极分化，表现就是大的越来越大，小的越来越小；强的越来越强，弱的退出区域市场。例如：北京余华明一年可以做到4个多亿，而绝大多数的调味品经销商只能做到1000万左右。本质：（1）传统调味品的毛利已经在进一步下降。要推新产品，对于经销商的综合能力要求比较高，不能再像过去那样开一个档口守着卖货。现在要主动出击。（2）渠道距离缩短，转型慢的经销商失去优势。3、抱团取暖：群体联合对抗下挤上压全国经销商有形成联合体的趋势。年销售额在1亿元左右的经销商和组成调味品协会、经销商协会的经销商，如：河南阳明的河南调味品商会、河北吴麦臣组成区域性的经销商协会等。（二）机会把握1、对于区域经销商而言综上，经销商必须马上开始转型，包括：向下游终端转型向上游厂商转型向物流中心转型向专业细分转型向其他行业转型2、对于厂家而言如果制造商不马上帮助经销商实现转型，企业在接下来的3年内会做得非常艰难，直接造成企业成长率限制在5%以内，甚至负增长。趋势七、资本整合产业链（一）趋势分析从项目投资来讲，调味品行业的稳定性、持续盈利能力、抗风险能力被资本所了解和关注。属于稳健型的投资项目。从实体投资来讲，由于调味品行业品牌建立比较困难，所以，资本还是倾向通过收购来切入调味品行业，这样可以减少好几年的摸索过程。1、国家资本国有企业。如中粮集团。中粮集团凭借其雄厚的资本，以及遍布全国的庞大销售网络，轻易地进入了调味酱等领域，挤压企业的生存空间，甚至其一年可以亏损几千万，作为投入，这种投入，对于同类中小企业产品造成了很强的抑制。国家投资。国家社保基金投入对应的调味品企业，如鼎辉创投投资梅花味精。2、民营资本大型民营。如海天等。个体投资。如福建商会收购桂林花桥食品、温州企业家收购沈阳红梅味精。调味品稳定的投资，较小的风险，长远稳定的回报，被民营资本看好，因此，从其他行业进入调味品行业的民营投资多了起来。3、公众资本业内上市公司。如涪陵榨菜、中炬高新、佳隆股份、梅花集团、莲花味精、加加食品、恒顺醋业、星湖科技、上海梅林、安琪酵母、阜丰集团、山东富氏（鲜咔）等。业外上市公司。洽洽瓜子收购小康牛肉酱进入调味品行业，其他还在寻找调味品项目的上市公司还有华宝国际、海航等。潜在上市公司。行业内正准备上市的公司。如海天、珠江桥、安记、天味等。4、异业资本如：鲁花向酱油类、食醋类发展。金龙鱼寻求调味品市场机会。5、海外资本外商投资一般是来做风险投资或价值投资。如IDG、巴菲特等。外商实体外商实体是整合能力最强的。这些外资进入中国市场，用资本和全球经验迅速整合市场，可以在极短的时间内垄断某个品类，如十几年前，雀巢整合鸡精行业一样。下面做个小练习，下面13个最重要的调味品品类，对应的相关外资品牌如下。酱油：美国亨氏（美味源、味事达)、日本味之素、日本龟甲万、联合利华家乐等。食醋：暂无（新加坡第一食品进入后退出）味精：日本味之素鸡精：联合利华家乐、雀巢太太乐、味好美酱料：香港李锦记、联合利华（家乐、四季宝）、味好美蚝油：亨氏味事达鸡汁：家乐、雀巢太太乐汤料：美国金宝汤（金宝、史云生）、家乐、味好美、味之素调味汁：雀巢美极调味粉：希杰调味油：金龙鱼、亨氏（广合、美味源）酱腌菜：希杰香辛料：味好美（二）机会把握从2004年底，笔者代表港方收购桂林一家调味品企业开始，到后来又代表上市公司和大型国有企业去收购其他调味品企业，也积累了不少心得体会。企业要做大做强，除了要懂企业经营以外，还要学会用资本的力量来使自己的企业发展壮大。加加酱油、佳隆股份就是这样的典型的例子。1、数据清晰化无论是寻求合作共赢，还是做大上市，一定要明确思想，同时对于财务数据一定要非常清晰。例如：广东某企业。该企业希望通过资金引入带来快速发展，广州名道先后带了四家资金实力雄厚的投资者到该企业面谈，均因该老总要么举棋不定、要么要价过高、要么数据可疑、要么瞻前顾后而失败，总结为一点，就是在思想还不明确的时候，就要走捷径，会给人以诚信缺失的感觉，非常可惜。又例如：华中某企业。该企业也是希望通过股份转让来获得快速发展，我们建议将内部改造提升上去，同时财务数据清晰化，以取得投资者的信任，但是由于管理者在“内部优化”和“资金引入”的先后次序上摇摆，造成数据不清，让几个非常好的投资者望而却步。2、经营方针明确企业一方面要明白自己的卖点和品牌定位是什么。并需要考虑清晰企业如何上市？上市后如何大发展？如果企业的经营方针不明确，那么，是很难取得市场及投资资本的。例如：佳隆股份已经上市，但发展不尽如人意，如果企业经营上面方针再明确一点，市场拓展步子再大一点，股票升值速度会很快。又例如：恒顺醋业上市后，资金分散到主业以外，造成资源没有整合好，重新回归主业后，拓展步伐还需更快。趋势八、管理技术现代化（一）趋势分析管理背景：营销环境发生了变化，信息量大但不对称、不可靠，决策就变得更加困难。传统的管理方式：传统的管理是用人管人，粗放管理，如用纸质的报表和电话来管理生意，这些都是相对低效率的管理方式。现代化管理方式：现代管理是用制度来管人，用技术来管人——管理模式化，系统化，如“通路精耕”管理系统；将新技术不断应用在管理之中，如“BMS系统”。从2013年下半年起的接下来三年，调味品制造商和经销商要特别注意使用技术手段来提高自己的公司营销、财务、物流方面的水平，你的同行将使用这些技术手段拉开与你的距离。下面就是几种技术手段的介绍，和传统模式对比，孰优孰劣一目了然。1、BMS系统2、终端拜访点读机传统模式——让业代每天在驻地客户处用手机打电话到公司上报行踪，甚至有的企业要求业代使用多媒体手机随时把身边环境拍照传回总部以示清白，到经销商处用经销商的电话打电话给销售内勤，用当地公共电话亭打电话等。业务员则采取用铁盒装手机干扰手机讯号，造成电话打不通等办法对搞查岗；而有的则买通内勤串通一气；终端拜访点读机——随时显示业代位置，同时业代随时可上传终端库存销售数据的设备。3、微信办公传统模式——电话汇报、纸质报表、照片、邮件等。微信——群组、语音、奖励、处罚、即时可行。4、餐饮终端动销王传统模式——给厨师回扣。动销王——积分奖励，积分随人走。5、卖场终端拦截技术新技术的采用，使沟通更加顺畅化。也就意味着，企业采取行动的速度加快了。（二）机会把握企业可以先做一个整体的规划，通过应用这些现代化的管理工具来使自己的企业管理水平、营销能力、财务决策能力上一个新的台阶。
第一节 选择促销的时机
一、促销的目的销售离不开促销，促销一定会有目的，任何企业都不可能无缘无故地做促销。茶叶企业做促销通常会有以下五个目的。第一，做品牌。很多做品牌的企业认为，要做一个有影响力的茶叶品牌，所以要稳定产品价格，不做促销，这样品牌定位就清晰了，品牌就容易被消费者接受了。其实这个观点是有问题的，为什么这么说呢？因为品牌是虚的，所以消费者对品牌的认知一定是通过一定的媒介来实现的。而对茶叶产品而言，最为主要的媒介一定是产品，如果产品都没有被消费者接受，企业的品牌定位还会有谁关心呢？产品卖不出去，又有谁关心？所以品牌一定是建立在销售的基础之上的，做促销和做品牌一点也不矛盾，它们是可以相辅相成的。第二，出销量。对于一些产品来说，把销量做起来是非常有意义的，一是销量增加，可以降低生产成本，二是可以有更多的主销产品。大家都知道，茶叶行业不大，产品品类不少，如果再把每一品类的产品进行细分，那可真是能用无数这个词来形容。但是我们看这么多的茶叶品牌、茶叶产品，能有几个产品是属于高销量的产品。笔者曾经服务的一家企业，规模不大，也就几千万元的规模，但是在做产品盘点的时候，发现产品有数一百多种。销售额分配到每个产品，平均每个产品的销售额是多少就可想而知了。产品不在多，在于精。也许很多企业研发那么多新产品是在试错，但是试错也要有方法，没有消费者去尝试，错也是试不出来的。第三，清库存。前面谈到了很多企业产品太多的问题，这些并不符合市场需求的产品，企业不能把它们都销毁了，肯定还得把这些产品变为资金。这个时候促销就是一个清理库存很好的手段了。不过现在的茶叶界有一个非常奇怪的现象，就是宁愿把产品放仓库也不拿出来促销变现，减少资金积压。实际上这种方式对企业来说是非常有意义的，我们可以在一些销售情况并不是太好的门店做库存产品的促销，这样可以一举两得，在解决库存问题的同时解决门店销售低迷的问题。第四，冲业绩。只要是做销售就会面临业绩的问题，而通常在月末、季末和年末这种业绩结算的节点，业绩就显得更为重要了。很多时候在业绩目标完成得不是太好，或者是想挑战更高的业绩目标时，促销是一个很好的办法。这种促销就是纯以短期冲量为目的，所以范围不能宽，时间不能长，产品不能多，一定要在一个非常合理的可控范围之内。第五，维系老客户。这种促销基本上都是以会员卡优惠的形式体现的，它可以是一个长期的促销活动，只是这种促销力度相对较弱，对销售的促进作用相对不明显，但是促销可以让老客户有更高的黏性。同时不能忽视这种促销，因为茶叶行业忠实的消费者是非常重要的资源，而且新客户的开发成本是老客户维系成本的好几倍，基于这个目的做促销也是非常有必要的。二、促销的时间促销要有合适的时间节点，作为茶叶产品来说，以下这些时间是比较适合做促销的。第一，门店开业。开业是一个很好的促销时间。开业是一个非常喜庆和高兴的时间，这个时间做一些促销活动是非常正常和合适的。开业这个促销可以一举几得：首先可以借这个机会宣传门店的情况，让更多的人了解品牌和产品；其次可以通过促销让消费者有更多的机会尝试产品；最后可以用这个机会抢夺一些市场份额。当然，这个时间的促销多数企业都会去做，也会想办法把它做好。第二，节庆促销。中国人讲究“礼尚往来”，逢年过节送礼的需求特别明显，所以在其他行业的节庆促销是非常多的，不管是中国的传统节日，还是新创造出来的光棍节等纯商业性的节日，节庆促销都非常多。但是茶叶行业的促销相对来说比较少，节日的促销也不像其他行业那样有那么激烈的竞争。实际上茶叶企业也可以好好利用一下节庆的市场需求。以前笔者服务一些茶叶企业的时候看到它们在节庆都会应时的推出一些促销，例如打折之类的，但是这些做法对消费者都没有什么吸引力。企业需要做的只是找到一个更合适的促销方式，足以改变消费者行为的促销方式。第三，新品上市。很多做品牌的人会告诉企业新品上市的时候最好不要做促销，这样会影响产品的定位和利润率。其实不然，新品并非不可以做促销，关键做不做、能不能做还得看品牌和产品的具体情况。如果主要产品的消费者认可度很高了，新推出来一个相关的产品，那么这个就不太适合做促销，因为品牌自然会带动产品的销售。但是如果品牌新上了一个不相关产品，或者这个品牌知名度也不是那么高，这个时候做促销就非常有必要了。消费者要重新建立认知和信任，必须有一个尝试的机会，所有的产品都必须经历这样一个尝试的过程，促销可以提高尝试的概率，减少尝试的时间周期，对新品的成熟是大有益处的。第四，新茶上市。现在新茶上市的时候通常是不做促销的，特别是绿茶，在新茶上市的时候消费者都抢着要货。一般情况下没有人会想到在这个时候做促销，但是往往大家都不做的时候，有人做了就会取得更好的效果。这个时候也不是所有的茶叶企业都适合做促销，应该是处于竞争比较关键位置的品牌，它们可以做促销，这样可以很快地抢占领头羊的一部分市场份额。而这种新茶上市也并不适合品牌所有区域同时做，只适合在一些战略竞争的关键区域做，这样可以攻其不备。三、促销的机会前面所谈到的促销时间是指企业可以主动安排的促销时间，但是还有一些时间不由企业决定，但是也可以利用，所以称为促销的机会。这种机会稍众即逝，能不能敏锐地把握住，要看企业市场营销的反应能力和速度。竞争需要。有时候做不做促销也得看竞争对手都在做什么。如果竞争对手推出了一个效果很好的促销活动，那么我们就必须跟进，或者采用另一种促销方式以应对。不久前发生的电商大战就是这样的一个案例，由京东商场发出了促销的信息，苏宁电器和国美商城就在第一时间跟进应对了，事件的最后虽然并没有让消费者有那么多的实惠，但是却让几个参战的品牌有了很明显的业绩增长。当然，茶叶行业现在这类的事件还比较少，那也是因为暂时大家的市场都不大，还没有到抢市场的时候，如果到了必须抢市场的时候，这种做法就非常现实了。商业竞争就像逆水行舟，不进则退。重大事件。如果说竞争是完全被动，而重大事件则是让我们可以有一些相对的营销主动权。所谓的重大事件是指对社会、对行业有重大影响的某一事项。这个可能是自然灾害，例如雅安的地震，可能是重大活动，如上海世界博览会，也可能是国家的某些政策法规，如八条禁令等。这些重大事件的出现，能否有一些市场机会，这个需要仔细辨认。例如雅安的大地震，这就是茶叶企业可以利用的一个机会，雅安是传统产茶区，有蒙顶甘露和蒙顶黄芽等传统名茶，也有不少藏茶叶企业。这时可以用一个向雅安捐款的名义，做一些产品促销。这种方式农夫山泉用过，“买一瓶水向希望工程捐款一分钱”，效果非常不错。只是这个活动举办了，该捐的款一定是实实在在的，这样才能积累品牌美誉度，企业下次做活动的时候才会有消费者支持。要抓住这种机会，企业首先要对市场信息极其敏锐，在这些机会信息出现之初就能做出很准确的判断，要判断这个信息的重要性如何、对企业有什么影响、能否利用这些信息做些工作，如果判断后这个信息可以利用，那企业还得有快速反应的流程和相应的市场能力。如果判断这个事情是有利的，企业可以用，但是企业内部流程太慢，等这个事情的热度已过，要做的事情都还没有决定下来，那这样就没有意义了。所以这种被动的机会要求企业一定要有敏锐的判断力和极其快速的反应，这样才可能有实实在在的应用效果。
  
    
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