厂家总部调整市场政策，大区经理麾下无一经销商达标，被逼默许进货联盟，联合套取公司支持。谁知“分赃不均”后院起火，进货联盟分崩离析，拴在同一条绳上的区域经理也风雨飘摇。

残局案例：头疼的区域内部窜货

案例提供：林炽锦

突然一天，P公司内传出了“正准备提升为销售总监的古经理因为窜货被停职调查”消息。大家都非常惊讶。古经理负责的是华东地区（包括江浙地区），服务公司4年内并没有窜货等不良记录。怎么会在这个当口涉及窜货的问题呢？

事件的实情是怎样的呢？

P公司经营了10年，经销商的发展已经步入比较稳定的阶段。但由于受到上海的外资品牌辐射，江苏和浙江两省经营一直不太理想。2003年前，在江浙地区最初仅有3家总经销商（分别在扬州、苏州和温州），经营情况一般，进货量平均15万元/月。2003年6月，古经理在杭州又发展了一家潜力较大的总经销，月销量在短短3个月内已达到20万元/月，但仍然远远低于公司经销商平均50万元/月的水平。

同一时刻，P公司根据实际情况调整了《市场推广政策》和《物流运输管理办法》，提高了总经销获得市场推广费用的基数（从原来的月销量20万返还3%，提高到40万返还7%）以及获得运费补助的标准（新规定月销量须达到25万才提供全额的运费补助）。新规定明显更倾向培植大经销商“做大做强”，为以后的渠道扁平化做好准备。

江浙原来的3个总经销得知公司政策的调整，发现自己的销售量不可能再从公司里获得市场推广费用和运费补助了，便把一肚子怨言统统发泄在了古经理身上。面对江浙地区的形势，古经理陷入了沉思。此时，杭州的经销商杨老板找到了古经理。“古经理啊，公司的政策调整对我们江浙的影响好像很严重啊，你看我们江浙地区是否可以联合起来啊？”话到此处，古经理已经基本明白，“联合计划”被提上了日程。

1个月后（03年10月），4个江浙的经销商齐聚杭州花中城宴会厅，召开了“联合计划”的“研讨会议”。主持人当然是古经理。2天后，几人基本达成一致共识——“以后江浙的4个经销商的货统一以杭州经销商的名义从入货，然后再发往其余3个经销商处。为了防止公司觉察，原来3个经销商基本保持每月从公司进货量为3－5万元之间浮动。如此操作获得的公司政策补助按销售额比例进行江浙地区‘内部分配’，分配由古经理监控执行。”

从原本江浙4个经销商都没有推广费用，到现在多少总算有推广费用；从原本江浙没有大经销商，到现在“培育”了“大经销商”，总算勉强有了交代；况且，3个老经销每月还是保持着进货，仍是公司总经销，那自己也不算“丢失客户”；此时公司产品正在涨价，他们的销量降低也是情理之中的事情。另外，涂料行业经销商的销量急剧上升，也不是个案，当杭州经销商与装修公司等渠道的合作、或者接到了工程项目，杭州经销商杨老板的销量自然会急剧增加。如此一来，给公司也有了交代，古经理算是放下了心中的大石头。

3个老的经销商心里也乐意，即使是自己承担了从杭州到自己地盘的费用，也远比承担从公司到自己地盘的费用划算，而且推广费用也有了“公司的补助”，对业务发展还是有帮助的。会议就这样“圆满”结束了。

如意计划执行了数个月，效果完美。

春节刚过，2004年3月，P公司加重了推广力度，提出了新的拉动政策：月销售额达到80万以上的经销商为首级重点客户，50万（含）以上的经销商列为第二重点客户。此两类客户推广费用在原来的基础上追加6%和3%。另外，形象高端产品（如纳米抗菌乳胶漆和不变黄木器漆等）以原有的出厂价下浮2%供应。

杭州经销商自然归入了第二重点客户之列。相关的政策，原来江浙的3个老经销商自然没有收到传真。

此时，杭州杨老板连忙联系古经理，希望他共同遮天，封锁消息不让3个老经销商知道。古经理权衡了杨老板承诺的好处，也同意了。对古经理来说，也不是没有意识到风险，但是他即将升任总监，遗留问题就甩手给后任了。

杭州杨老板算盘是精。每月额度50万左右的货，意味着额外带来了1.6万的推广费用。另外，在高档产品上还赚了其他3老经销商的差价。

在信息和资金都占有上风的杭州总经销迅速成长，拿到推广费用后的3个老经销商销量却大不如以前了。

温州总经销发现分销商的进货额度最近两个月少了很多，于是派业务员前去拜访，发现油工和装饰公司在温州分销商处拿货的数量迅速减少。问题马上引起了温州总经销李老板的注意。（在涂料行业，油工和装饰公司的关系一但建立很少改变的）是他们换牌子了？李老板又派出家装公司的业务代表前往装饰公司调查了解，发现他们使用产品的牌子没有换，只是该装饰公司的杭州总公司要求江浙地区的分公司统一要到杭州入货。原因是杭州分销点的零售价居然与温州分销价处于同一水平。

温州李老板连忙打电话给其余2个老经销商，发现基本情况一致。纸总是包不住火。他们发现，原来杭州杨老板窜货到了自家兄弟头上了。

古经理的手机响了。面对李老板的质问，古经理只能支吾应答。电话刚挂下，古经理又接到了公司的电话，要求立即回公司。原来李老板与其通话时，其余2位老经销商已经把电话打到了P公司总部。结果就出现了文章开始的一幕。

破解：你的预警机制在哪儿

文/精确制导营销顾问公司总经理，前进纵队首席策略长官 李政权

窜货，有许多直接或间接的原因。比如P公司案例中以树立大经销商、培育重点客户刺激渠道产能就是其中的原因之一。不过，重点客户政策上的漏洞、执行上的偏差，并不仅仅可能成为滋生窜货的帮凶，它还可能带来如下的一些问题：

重点客户待遇让一些不是重点客户的客户巧取豪夺了去，不但使重点客户政策失去意义，使渠道成员内部失去能者多酬的竞争公允，还会让自己企业因此直接承受不小的利益损失。

这些损失也并不是仅仅体现在自己今年原本可以赚一千万但最终只赚了八百万的数字上，还可能连锁引发自己现金流恶化，市场推拉支持无力维持，渠道成员对自己渐失信心、渠道向心力弱化、销售队伍腐化等方面。

市场管理无小事！可是，该怎样让自己避免踏入P公司般的重点客户陷阱呢？

一、不要等着问题出现过后才想着去管理、去规范，而应该主动清理自己渠道所可

能潜藏的运营及管理问题，并试着建立与完善自己的渠道管理机制。

首先，我们需要树立或强化自己的如下意识：没有一个企业完美到没有引发问题的瑕疵，也不要以为在自己的渠道体系中以前没有出现过某个问题，从而就不会出现这个问题。事实上，在和平与繁荣的背后，可能暗流正汹涌。一个最简单的事实就是：因为利益追逐等方面的弱点，从某种程度上来说，销售人员、经销商都是既要信任又要怀疑的主。

其次，考虑专门的人或组织负责渠道运做、激励、监管等环节的检修（或赋予某些人、组织这方面的长期职能），尤其需要注意的是那些执行在外和监管力度比较薄弱的环节，并对容易出现问题的环节进行重点照顾。

比如，案例中重点客户政策的执行就是一个容易出问题的环节。

再次，渠道运作及管理问题也不会因为自己没有意识到就会让自己免遭危难，因此，一定要善于从别人的成功与失败中鉴取。

现实的情况是：渠道病并不象我们自2003年以来接踵经历的非典、禽流感，因从未发生过而无法参鉴。在难以计数企业的渠道世界，成功经验和失败教训，实在有着太多的类似资鉴。

最后，让可以标准化的作业尽量标准化。渠道运做中的许多事都是不容易被量化的，但没有任何一件事情，其影响渠道链的问题是不可以条理化和清晰化的，我们要做的就是，把这些问题点一个个的找出来，建立并完善自己的 “作业”模板，而后用这些标准化模板去衡量自己在销售政策的执行、重点客户的培育、经销商分区而治等方面是否存在问题。

防范多家经销商和区域经理联手虚构重点客户的预警体系，就可以成为这样的标准化作业。

二、有一套预警体系给自己报警。

P公司案例中的“联合计划”是因为杭州经销商和古经理的“贪得无厌”而直接暴光的，但我们更应该看到的是：假如杭州经销商和共谋的古经理，仍然将新政策带来的好处拿出来与联合者分享的话，这个事情就可能继续让P公司蒙在鼓里。

因此，我们一定要给自己一双更为明亮的眼睛——这对厂家而言，更多的体现在预警体系的建立上。

其一，建立问题的警戒防线。

一些需要重点考量的因素如下：

·经销商进货量的急剧增大与缩小（这是针对做得不够聪明的经销商和区域经理）。

·把能够公开的政策传达给所有的经销商，而不是重点客户政策就传达给重点客户，也不是各种政策的传达仅仅依靠区域经理负责传达。

谈到这个问题，我认为大多数针对某类经销商群体制定出来的普适性政策，都可以传达给所有的经销商，因为它们可从中得到激励或鞭策，甚至为我们监督政策执行中的偏差与公允。

在具体做的时候，我们可以将相关政策的传达任务，作为销售后勤或市场监管部等部门及岗位的一项基本职责；在以传真、邮件等形式进行政策传达后，还要再将“电话落实”作为一项基本的政策传达程序。有人来做这件事了，区域经理再利用信息可能不对称的空子的机会就会少很多。

·管理和服务经销商不仅是区域经理的事，还应该让更多对区域经理形成管理和牵制的部门及人参与进来，方便企业获知更多有关区域市场及经销商的信息。

这些部门可以是制订及督导计划执行的部门，也可以是专门负责市场监管、物流及售后服务的机构；这些人可以是这些部门的人，也可以是某区域经理辖区内的经销商及其旗下成员，甚至是区域经理的下属。

我们所要做的事，就是让其中的相关部门及人员肩负起传达市场多面信息，建立、健全经销商档案信息管理，分析及甄别信息真假的相关任务。因为，在销售管理上，信息对称管理就是对区域经理及经销商最好的牵制方式之一。

·培育重点客户的销售政策只有怎么做的内容，缺少对所可能带来负面影响的问题的预防和应对措施。

比如，在我们也出笼一些类似P公司的重点客户政策的时候，就应该多问自己几个问题：假如某区域的经销商们联合起来“冒大”怎么办？区域经理同流合污咋办？又该如何预防这些问题的出现及其如何鉴别不是重点客户的经销商？

接下来，就到了你给自己答案、制定政策执行及督导规范的时候了。

·执行类似销售政策的其他企业在这个问题上出事了。

在市场的问题上，别人的教训在许多时候都比其成功的经验更可贵。当然，这要求我们的企业在关注对手之外，去更多关注的别的企业。显然，这比呆在办公室闲聊和看花边新闻更有意义。

其二，要在销售管理及其后勤部门、市场监管部、市场部等相关部门设置关注、分析和处理预警信息的负责人或者是相应的岗位，而不是发生了预警信息，却因为没有人负责跟踪分析，从而延误了对问题的及时认知和处理。

以P公司来讲，假如它建立起了类似上述的一套预警体系，但却没有专门的人来负责收集和分析预警信息，但却没有给这些岗位制定类似每多长时间例行汇报预警动向，及其应该负上什么连带责任的职责规范，那么这套预警体系就可能得不到正常的运转，起不到应有的作用。从这一点来说，我认为：所有的企业都应该建立起专门的预警岗位。

不过，这也对销售管理部门、市场督导部门及其与销售势力形成一定牵制效应的其他部门和岗位的工作“能量”提出了更高的要求。毕竟，一个没有市场运做及管理经历的人，是难以敏感地意识到某些问题的。

在这里，我的意见是：将我们服务和管理市场的员工更多的赶出办公室，因为市场的问题只有在市场上才能更为切实的体悟；或者是为我们的渠道预警信息管理者找到一些更合适的人选。

三、要在重点客户政策的执行中着重实现三个联防。

其一是：让经销商参与进来联防。

充分利用区域内及邻近区域市场的经销商希望竞争不失公允，希望自己“地盘”不受侵犯的要求，发动他们互相监督。

其二是：让更下级客户参与联防。

在将区域经理及经销商的渠道体系谋变为企业自身的渠道体系的时候，我们将可能因为“手伸得过长”，而触动区域经理尤其是经销商们的敏感神经。如此情况下，管理重心难以实现下移，可为何不通过专门针对更下级客户的渠道促销政策及部分服务重心的下移实现“曲线救国”呢？

其三是：让自己的销售管理及市场督导等部门切实的肩负起联防的重任。

案例中“温州总经销发现分销商的进货额度最近两个月少了很多”还会派业务员进行专门查证，我们又为什么不能呢？我们又为什么不能给这些部门安上负有连带责任的奖惩呢？