很多医药商业企业经过多年的发展，已经沉淀出自身的诸多资源和能力要素，这些要素可能包括：

1.产品供应方资源

医药商业企业可能经营的产品包括药品、医疗器械、耗材、消毒用品、其他用品等，但不同的商业企业获得的供应方授权经营的程度是有很大区别的。

一般情况下，较大的医药商业企业可以获得更多的产品资源，尤其能获得品牌企业的产品经营资源。这种商业在渠道结构中具有较强的谈判能力和话语权，因为有更多的良好的产品资源供给，较大的医药商业企业可以快速形成销售规模。

很多以纯销为主的医药商业企业虽然掌控着数量庞大的终端资源，但获得产品资源的能力较弱，大部分产品资源来自上游的医药商业企业，很多中小纯销商业很难直接从制药企业获得区域产品经营权利。所以，更多的以纯销为主的商业企业其实是被上游的商业控制的，这些纯销商业帮助上游商业完成终端纯销任务，帮助上游商业完成指定的市场工作，甚至完成仓储、物流工作。

新的时期，纯销商业要逐步构建起自身的产品资源获取架构和能力，通过自身和第三方途径获取更多的区域独家经营的产品资源。

2.终端资源

大部分医药商业企业其实最缺乏的是终端资源，终端资源始终是医药商业结构中最重要的一环。国内很多大型商业的终端资源也不多，主要依靠庞大的物流网络向下一个层级商业供货，由下一层级商业完成终端销售任务，而盘踞在各省的老牌原省级医药商业公司，主要终端资源是医疗机构，药店终端、诊所终端、民营医院终端、社区卫生服务中心终端等其实是非常缺乏的，主要原因是这些老牌的省级医药商业公司缺乏对各类终端的管理团队，也无法控制管理终端的各项成本。

即便是纯销商业企业，区域终端资源也是分散的。一个区域的终端资源被很多家医药商业企业掌控，分散程度非常高，这也是在区域内医药商业很难集中化发展的主要因素。

未来纯销商业要想尽办法整合更多的区域终端资源，通过并购、收购、人才资源整合、股份制公司构建等系列方式在区域内构建庞大的终端资源体系，以对抗大型医药商业的侵袭和竞争。

其实终端资源本身是具有很大的流动性的，终端资源获得的根本是产品资源。个纯销商业获得的区域独家产品经营的产品越多，终端资源也会越多，因为各类终端对接长久的是产品，而不是人际关系。

区域纯销商业要获得更多的区域独家产品经营权，就要和第三方体系合作，通过纯粹第三方性质的厂商服务平台直接对接制药企业、医疗器械生产企业获得其他工业企业，获取更多的区域独家产品经营权。

医药物流商业公司不需要终端资源，主要是构建起向区域内的任何终端配送产品的能力，医药物流公司更多的是考量区域仓储能力、物流时效、物流成本、物流信息等因素。

3.资金资源

资金资源是限制很多医药商业企业的重要资源。

大型商业公司因为有较强的资金沉淀，在和上游工业企业谈判时，可以凭借庞大的资金实力首批大规模采购并以现金方式采购。他们可以获得上游工业企业的合作，但大型商业公司终端纯销更多还是依靠盘踞在区域的纯销公司完成销售和市场等工作，很多大型医药商业公司其实就是依靠自己的资金能力来上游接盘产品、下游雇用纯销商业，具体的销售能力和市场能力是弱化的。

其实很多纯销商业可以通过阶段性、层级的融资解决资金问题，同时要考虑各类终端的回款周期，明白市场的纯销商业应该脱离哪些回款周期长或者回款差的终端资源，构建自身优质的终端资源结构，这样可以形成很好的现金流。

另外，商业公司还应该和制药企业达成长期诚信合作，让制药企业允许批次压隔批回款，以此解决资金问题。但医药商业不要完全依靠现金现货获得良好的资金流，这种方式可能导致终端资源分解。

4.仓储配送资源

很多医药商业公司虽然通过了GSP认证，但仓储能力相对较差，面积小、容积小，很多冷链类的产品无法存储和经销。如果能获得当地政府的支持，构建较大的仓储配送体系，就可以获得区域内更多的产品资源、政策资源和市场资源。

尤其是配送资源，很多中小型纯销商业是不具备的，未来区域内好的医药商业公司一定是仓储、配送、销售、市场等都能高质量供应，还能为上下游提供更专业的增值服务。

中小纯销商业不可能长期为上游商业服务获得一点微薄的佣金，而是要重新审视本区域的医药商业现状，构建政府认可的仓储配送体系，这样可以承接更多的政策支持。

5.政府资源

医药商业的发展其实在任何区域政府中都是有规划的，因为医药商业是区域医药经济的重要体现。很多医药商业企业不重视或者不会做政府资源，这是限制医药商业企业尤其是纯销商业的一个重大问题。获取政府资源不一定要认识政府官员，也不是非要通过行贿，这些方式都存在重大风险。

获取政府资源的最佳策略是为当地政府考虑当地医药经济的发展，医药商业企业可以通过帮助政府规划本区域的医药经济发展规划，并把自身的发展融入区域医药经济发展规划中，最终帮助政府构建发展快速、整合到位、集中程度高、监管便捷等企业医药经济发展模式。在这个模式中，负责规划的医药商业企业会正当的获得广泛的、长久的政府资源。

当然，区域医药商业还需要考虑把一些具有较好政府资源的人士纳入自身的发展体系中，一起为当地的医药经济发展努力。

6.业内人脉资源

很多医药商业企业和区域内的其他医药商业企业是竞争关系，基本上是长期竞争、长期敌对的状态。这种做法其实是没有意义的。

在区域中，渠道商业和各类终端始终是分离的，终端资源彼此交叉、彼此拥有，如果区域内的商业企业在经营层面能够敞开心扉，更多的是合作而不是竞争，可能会彼此受益。比如在未来的医药商业企业转型中，几家区域医药商业企业整合起来，仓储配送、市场销售各自分工、统一结算，一起对工业企业或者上游商业进行谈判，一起对政府、药店和医疗机构等进行谈判和提供服务，这样可能有更好的发展结果。

这时，可以在区域内以构建股份制公司的方式整合资源，以响应国家的“两票制”，但增加了对上下游的增值服务。一方面，外拒强敌；另一方面，内部整合区域市场资源和销售资源，协同发展。

没有永远的敌人，但有永远的利益。

协同构建区域专业化、合规化的医药商业体系，才是未来诸多医药商业公司真正发展的路径。

对区域医药商业企业来说，随着国家94号文件的实施，很多自然人无法再以个体从事医药销售工作，那么这些区域商业企业应该尽快整合这些自然人，给出较好的条件，吸纳有能力、有资源的自然人进入自身的医药商业体系。既可以帮助自然人脱离违规销售药品的困境，又能给自然人一个可以依靠、可以长期发展的公司。但吸纳自然人进入医药商业体系需要有合理的内部管理模式，需要构建多样化的具有可激励性的薪酬绩效体系，如果自身管理混乱、人员内部争斗激烈，是留不住人的。