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二、工业品企业如何做广告

工业品企业在大众媒体做广告需要具备的条件在大众媒体上，我们偶尔可以接触到这样一些工业品广告，在广告中并不诉求具体的产品功能和利益，而是多出现品牌和企业形象，多诉求品牌理念，多采用非常艺术化的创作形式。我们看到的这类企业有GE、IBM、巴斯夫、博世、思科、道达尔、BP、淡水河谷、中国石化、宝钢、上海电气等。其中GE、IBM、巴斯夫的广告尤其使人印象深刻。按照通常工业品品牌营销的观点，工业品企业由于行业的专业性和客户决策及购买行为的复杂性，在大众媒体上打广告被认为不是一种有效的营销方法，甚至被认为是不必要的。那么这些工业品企业在大众媒体大做广告究竟演的是哪一出呢？是否可以说，工业品品牌营销模式和大众消费品品牌营销模式已经开始趋同，是否其他工业品企业也可以如法炮制、效仿呢？在营销界甚至出现了认为工业品营销模式和大众消费品营销模式二者之间不存在实质性差异的观点。我认为这些工业品企业在大众媒体上投放广告是非常特殊的，存在严苛的条件。如果一个工业品企业不去分析这些条件，而是盲目地去接受和效仿，那么将会给自身带来很大的损失。工业品企业需要什么样的条件才能在大众媒体做广告呢？条件一：企业要拥有巨大的经济规模，要能承受起巨额的广告支出。GE、IBM、巴斯夫等跨国公司，都有着巨大的营收规模，2014年GE年营业收入超过1500美元，IBM超过900亿美元，巴斯夫超过700亿美元。这些公司富可敌国，在某一个或某几个领域有着绝对的竞争优势和话语权。中石化、宝钢、上海电气在中国也是庞然大物，处于一定的垄断地位，有着高额的利润。如2014年中石化年营业收入超过1800亿美元，宝钢2014年营业收入超过490亿美元，连规模相对较小的上海电气年营业收入也超过120亿美元。众所周知，在大众媒体特别是像央视那样的强势媒体投放广告的花费异常惊人，没有雄厚的实力作为后盾是无法实施的。此外，广告投放必须要有持续性，受众才能产生记忆度，这又对企业资金实力提出了更高的要求。条件二：企业经营者不对广告投放效果承担责任，也没有特别的压力。上文提到的那些跨国公司，市场和销售都是分离的，市场部不承担广告费和销售指标之间的评估压力。即使要评估，评估采用的指标，与销售业绩的关系也不是直接挂钩的。而国内像中石化那些大做大众媒体广告的公司，绝大多数都是央企，所有制和管理体制的不同，导致在广告资金的使用上，经营者并没有什么压力，承担的责任也有限。然而，相比之下他们在大众媒体做广告带来的收益却是可见的——提高了企业的知名度，满足了权力的膨胀，甚至成了某些灰色收入的来源。条件三：在大众媒体投放广告的工业品企业的销售模式大多跟政府采购有关。无论是GE、IBM还是宝钢、上海电气，其产品主要的购买者都是政府组织或国企。国内很多工业品企业的大单均掌握在政府和相关机构手中，比如某项公共设施建设的竞标。在政府的购买决策流程中，有相当一部分参与者未必具有足够的专业知识，例如，政府的领导层、财务、决策支持性部门等。这些“门外汉”手中却持有相当的话语权。他们受大众媒体广告的影响较大，高品牌知名度能促使他们投下有倾向性的一票。相比之下，民营企业成为政府采购目标的概率就小得多，因此，在大众媒体投放广告的冲动也小得多。条件四：大多数投放大众媒体广告的工业品企业，都拥有复杂的产品线，甚至涉足多元化领域。因为单一产品的目标客户群是非常有限的，投放大众媒体广告势必会造成很大的浪费。而产品线的延伸或多元化的经营，能够扩大目标客户购买群，减少在大众媒体广告上的浪费。如GE采用多元化经营，涉足电力、环保、航空、照明、医疗、金融等多个领域，目标客户群众多，如果要做行业广告，则需要选择许多行业，但若在大众媒体投放广告，则能同时影响到不同行业的购买者，从经济性上考量，也是值得的。IBM服务的客户群体遍及市政、金融、电力、通讯、信息技术等多个领域，为影响更多的购买群体，在不同行业扩大影响力，选择在大众媒体投放广告，也是企业考虑的重要因素之一。因此，工业品企业在大众媒体投放广告，背后有诸多原因，如果不加分析，盲目跟风，将会给企业造成巨大损失。工业品品牌广告与消费品品牌广告创作的差异工业品品牌广告的创作与消费品品品牌广告创作不同，有自身独特的规律和方法。第一，传播对象不同。工业品品牌广告的传播对象是行业客户，具体地说是对购买决策起影响作用的采购中心的成员，含采购层、管理层、技术层、用户层、外部咨询顾问等。传播对象不是具体的个人，而是比较复杂的一个群体。这是与消费品广告传播对象有很大不同的地方。消费品广告针对直接的购买者进行诉求，即能够决定购买行为的个人和家庭。传播对象相对简单，购买行为和购买心理比较好表述和把握。第二，传播内容不同。消费品品牌广告建立的是情感利益，旨在满足消费者的某种心理，产生情感上的共鸣。而工业品品牌广告传播的内容相对比较理性，总体来说是为了传递理念，增加信任，提供客户利益。我们将工业品品牌广告传播的内容总结为以下几方面：（1）品牌理念：向客户传达企业使命和品牌愿景，塑造品牌形象，产生品牌偏好。（2）行业地位：传达品牌在行业中所占的重要地位，树立客户对品牌的信心。（3）解决方案：为客户提供某种有效的解决方案，解决客户的根本性问题。（4）强调在某一方面具有的突出卖点：通常是指在技术领域的某项创新带给客户的利益或提供的某项增值服务等。第三，创意表现不同。消费品广告创意主要以激发购买欲望、产生购买冲动为主要目的。工业品品牌广告的创意与此有很大不同。工业品品牌广告的创意主要为达到以下目的：（1）获得与潜在客户在品牌理念和价值观上的认同。（2）拉近工业品与大众生活的距离，将工业品与生活的关系变得可见和可感。（3）让复杂的技术或解决方案变得容易理解、印象深刻。（4）树立企业社会责任和环保节能的新形象。第四，广告调性不同。广告调性指的是广告以什么样的态度和语气来与受众进行沟通。消费品广告的调性比较丰富，不同品牌的定位不同，其广告调性也不同，可用形容词进行描述，比如活力、热情、温馨、有趣、时尚、高贵、奢华、酷等。而工业品品牌广告的调性表现形式比较单一，主要归纳为以下几种：（1）稳重：传达出实力和信任。（2）专业：传达出信任。（3）单纯：传达出专业和信任。（4）真实：传达出信任。第五，对广告的评价标准不同。消费品广告与销售业绩有着较大的关联，往往在短期内就能够看到市场反馈，销售业绩是评价广告是否有效的一个重要标准。而工业品品牌广告对市场的驱动比较缓慢，短期内无法反馈到销售数字上。从长期看，工业品品牌广告是销售的润滑剂，能够对品牌资产的积累起到长期促进作用。工业品品牌广告是否有效，主要从以下几个方面进行评估：（1）广告能否让客户树立起对品牌的认同度？（2）广告能否让客户建立起对品牌的好感度？（3）广告能否让客户对企业产生信任度？（4）广告能否建立差异化的品牌形象？（5）广告能否赢得客户对企业的尊重？只有切实掌握了工业品品牌广告的特性和规律，并在实际工作中加以贯彻，才能创作出有效的工业品品牌广告。工业品广告创作的基本原则原则一：简单。工业品由于技术复杂，非专业人士较难理解。但工业品广告传播的对象不仅仅是技术人员，往往针对管理层和决策层——那些缺乏专业背景，但能影响购买决策的群体。在这样的情况下，如果不厌其烦地解说技术细节，只能是“对牛弹琴”，收不到好的效果。因此，删繁就简，将繁琐的技术特性简单化，直至淬炼到针对客户的利益点上，或者提升到解决方案的层面上来，与客户的“痛苦”之处直接挂钩。这样表现出的概念就很强烈，对受众的触动就会很深。信息爆炸的时代，要将简单的概念搞复杂很容易，但要将复杂的事情抽丝剥茧、纲举目张地简单化就需要很强的功力了。君不见Apple系列的产品，无论是Mac电脑，还是ipod、iphone、ipad，都讲求一个“简”字；相反，那些山寨手机，花里胡哨，唯恐不够复杂。又如，乔布斯在演讲的时候，所用的幻灯片都是尽可能的少，只需几页就把问题说清楚了，不会像商学院出来的MBA，使用图标复杂的PPT，令人费解而生厌。原则二：有趣。人的压力越来越大，房价、物价、工作、教育、医疗，就像一座座大山一样，压得人喘不过气来。生活已经很沉重了，人们不希望有更沉重的东西来压着他们。相反，他们希望有点轻松，有点幽默，有点乐趣，给沉闷的心灵增加一丝亮光。这一点跟工业品广告的创作有什么关系？关系很大！工业品是隐藏在每个人生活中的幕后英雄，单就产品而言，它很难激起人们心灵的感受，这一点不能够与大众消费品相比。很少有人会因面对一台钻井设备而感到心跳，但多数人看到名车美宅都会心动，这就是二者的差异。如果在工业品广告创作上，依然煞有介事，一本正经，就很容易被受众的心理所抛弃。受众会想：你那样装腔作势的干什么？我根本就不买你的账！相反，我们如果能够以轻松有趣的风格来创作，将冷冰冰的工业品做得具有人情味、可爱，与人们的生活息息相关，那么受众一定愿意接受它，愿意与它打交道。原则三：相关性。传统的工业品广告创作完全是产品介绍式做法，从表现上看，就是直接放产品照片，再放技术性能或指标，这是彻头彻尾的产品说明，相关性虽然做到了，但却违背了上述两个原则，了无新意、令人生厌。这是一个极端。另一个极端是，过于强调“创意”，这一点可能是受大众消费品广告或者获奖广告作品的影响，刻意去模仿，不顾工业品广告要达到的目的。整个广告看不到产品在其中扮演的角色，或者要费很大力气才能搞明白广告想传递给受众什么信息。这种广告创作思路依然是不可取的。广告大师奥格威说，广告的目的就是为了销售。即使你的创意再好，表现力再强，如果受众看了后竟然联想不到你的产品或提供的解决方案，仅仅是博得一个喝彩的空响，那也是毫无意义的。工业品广告创作中特别容易走这两个极端。“相关性”是工业品广告创作的最基本的原则，如果这一条没有得到贯彻，那么前两条做得再好、再精彩也是无用的。

3.执行过程的监督管控层面

江西某著名的汽车物流城内有近千家汽运公司，它们是商用车经销商最主要的客户群体。怎么有效地挖掘这些汽运公司需求，直接关系到经销商销量的多少。然而，我们在辅导当地多个经销商时发现，尽管很多汽运公司的所在地距离经销商只有几步之遥，经销商也有相关的行销任务要求，但很多销售员仍然不愿意走出去，以发现可能的市场机会。何以如此？具体的原因可能有很多，但根本原因还在于缺乏有效的执行管控。简单来说，监督管控执行过程的主要方法有：（1）行为管控：外出拜访客户，通过微信群或专业CRM软件（如“深远云”）进行定位、拍照及集客实时反馈；（2）过程记录管控：是否按要求填写执行过程的工具表格（须合理设计，尽量简化，降低操作的复杂度）；（3）对过程执行情况的评估：是否达到目标、是否按要求执行、效果如何，等等。

第三节销售管理的六个关键点

销售管理泰斗RobertCalvin（罗伯特·卡尔文？）认为，销售管理应该被看作是一个流程，计划P、组织O、领导D、控制C是一个闭循环，这一流程的各个环节都有影响业绩的关键控制点。它们分别是：P——目标计划，O——人员招聘，D——培训员工、有效激励，C——日常管理、绩效面谈。针对这些关键控制点建立标准化的管理模型、管理工具和方法，使各个环节的运行精细化、规范化、科学化。真正实现销售管理从粗放向精细的转变，将会大幅度提升销售团队的绩效。经济危机让粗放式的销售管理模式暴露太多的问题，如何实现从销售精英到合格管理者的转变，除了从思想上完成向管理角色的转变外，销售经理掌握针对目标计划、人员招聘、培训员工、有效激励、日常管理、绩效面谈六个关键点的管理方法和工具，是最有效的解决之道。面对未来越来越严峻的市场环境，有必要提升销售管理者的管理水平，使销售管理的每个环节运行精细化、规范化、科学化，这也是企业应对未来更大挑战的唯一出路和选择。仔细想一想，销售管理的六个关键点和销售管理方法，与你如何搞定客户的销售技巧没有直接关系。所以，你是一个出色的销售人员不代表你是一个成功的销售经理，如果你从来没有做过销售人员，可不可以成为一个合格的销售经理呢？我的观点是，基层销售经理与你的销售实战经验会有一点关联，但更高层次的销售管理者关联就小很多，因为他们的工作重点主要是计划和目标，其中包括市场分析、销售目标确定、销售策略、配备的资源而不是实际搞定客户。销售管理的六个关键点

（1）

3. 提高运输配送效率的方式

我们所谈的提高运输配送效率，讲究的不仅仅是“快”，伴随的是“服务优质与成本较低”。通常情况下，配送效率低会从三个现实结果反映出来：一是运输成本与运输量之间的关系波动比较大；二是客户对产品配送周期不满意；三是运输成本偏高。因此，将从物流自身及企业自身两大部分来分析，通过对这两大部分在实际操作中出现的资源浪费及操作流程的不合理，共同探讨提高运输配送效率的方式。（1）订单发货量与频率。对企业自身来讲，运输配送的指令是订单，订单自然成为产生配送的先行条件。订单的发货量及订单的频率是影响运输配送效率最大的因素之一。为什么这么说呢？前面无论是哪一种运输方式，只要该货量达到该运输方式的整车运输的，它的运输配送速度是最高的。如走水路运输，一个集装箱的货量可以使整个服务包揽上门提货、整柜运输、目的地港口直接配送至客户工厂的一条龙服务，所有环节都可以做到无缝对接，等同于整个货柜“私有化”的操作模式，速度可以说是可以自己掌握。对于小订单，走水路运输拼货，从企业自身的工厂到港口需要自己做配送，到港口要拼柜、等柜，到达目的地港口需要等提货或安排另外的物流从港口提货，再送至客户手中。这些过程可以说是都在“等条件成熟”，或者会等到拼满货柜才能起运，运输时间存在一定的“宽度”，不好控制。虽然此方式也是全权由货代去代理，但毕竟价格会相差甚远。所以，订单量是直接影响配送效率的最大因素之一。因此，在提高配送效率上，业务部首先尽量让客户所下的订单集中，尽量减少送货量少而送货次数多的情况，或与客户约定采用定期配送的形式操作。（2）企业对产品的包装形式的开发与利用。对于化工企业来讲，水剂的产品应尽量开发大包装，采用液袋（吨）、集装箱液袋（20吨）、槽罐车等大包装形式运输，这样既有利于运输过程中对产品的装卸与保护，也能加大整个配送效率。每次的整袋、整箱、整车、整罐的运输，可以寻找最优的运输路线和成本最低的运输模式。另外，还有一种运输模式是，企业采用自身拥有的包装容器（如槽罐），使用外部的物流资源作为运送（如与槽罐相配套的车头），只需要仓储物流部门向物流发起送货需求，物流按客户到货时间把罐满产品的包装容器拉至客户处卸货即可。这样有利于降低成本及提升管理效率，进而提高整个产品运输配送效率。（3）自有车辆的合理利用。企业拥有配送车队——自有车辆，应该按客户群体所需货量的大小、客户对包装的要求、客户地址、产品的毛利来综合考虑自有车辆的配送模式，以及通过自有车辆在配送过程中发现一些可优化的点。首先，针对自有车辆所能覆盖的区域，以及区域内的客户的具体地址去设置每条送货路线。然后每天根据实际的订单需求，派送同一条线路上的订单，再根据订单数量调配同一条线路上的送货车辆。如果同一条线路上的客户送货数量过多，货车不能在一天内送货完毕，可以把同一条线路上比较偏离主路线或在路线上跑得比较远的订单先做剔除，与业务部商量后再做第二天拼单发货。其次，对于一些经常性重复送货的客户，除了从订单源头上减少少量多次的配送需求外，还可以在该区域内寻找一个第三方仓库，让该仓库的配送覆盖该片区域。只需要对该仓库所需配送的量核算清楚，制定一个该仓库所需要放置的安全库存，通过远程操作订单与出库单，由该仓库管理人员做当地的简单配送（如三轮车）。自有车辆只需要定期做中间仓库的安全库存补充即可。这样既可以提高片区的产品运输配送效率，又能通过降低每天来回多次跑同一天路线做配送所带来的高运输成本。（4）服务质量。从物流本身来看，物流的服务质量往往决定了整个产品的运输配送成本与效率。因为物流的服务质量体现在到货准时率及客户满意度上。在当前物流网络覆盖全球的时代，选择一个高服务质量的物流运输商，也是提高运输配送效率的方式之一。企业应该从自身的客户服务理念需求出发，从物流运输商的资质、配送线路、送货时长、运输费用等多个维度考核与选择物流运输商。引入一到两个物流运输商参与企业的产品运输配送服务，通过竞争的方式相互激励与提升合作物流商的服务水平。另外，还可以通过对合作物流商的内外部考核的模式，进一步提升他们的服务水平。这些考核条款的设定，一定是从高效产品运输配送及现场服务两大因素上设置的。虽然物流可以触及好多区域，但在整个运输配送过程中，相当于整个产品的运输交付另外一个系统去操作，企业无法时刻了解运输配送的整个过程。通常情况下，第三方物流在承运物品时会出现以下问题： 物流为了本身的利益和成本，一般情况下都会约定上门提货的起重数与数量，而企业为了产品能第一时间送到客户手上，都会与物流约定上门提货的反应时间。但物流内部也有自身的物流路线，对于上门提货都按自己的操作原则进行。因此，经常会出现上门提货不及时的情况，进而导致企业仓库在发货、装货问题上出现困难。 物流提货后，一般情况下会收集整车货或足够效益的数量后才开始运输产品至目的地物流点。此时，虽然产品已提走，但实际尚未正式在运输的路途上，最终导致企业不能按客户要求到货。 在整个运输途中，运输车辆或许因为车辆问题或道路政策问题导致延误，严重的因违规操作导致运输车辆被扣。但物流为了不被企业投诉，不会及时将实际情况告知企业，企业不停地追问进度而无法得知准确的信息，一步步让客户失去信任。 在到达目的地，物流实施产品配送的过程中，也因为配送数量及路线成本较高，物流会因成本问题存在等货再配送的情况。 在配送产品与企业客户对接的过程中，首先被投诉的问题是配送人员的态度问题及与客户的配合度问题，其次是产品的外观问题，最后是物流与客户的签收单据问题。在与物流运输商合作的时候，还需向其提出一个可查询整个产品的运输动态情况系统。无论是在淘宝还是在京东上买东西，都可以实时看到所购买的产品的去向及到货时间。因此，无论是自有车辆还是与合作的物流商，都需要在日常物流跟踪中有一个系统。在做供应商考核的时候，也需要一并把这个作为供应商的能力进行考核，如表8-1所示。表8-1物流供应商日常考核表物流供应商名称:考评年/月:到货总批数：合格批数：不合格批数：准时交付批数：未准时交付批数：考评项目权重绩效目标得分说明提货情况是否准时提货10准时提货次数与总提货次数的比例关系（按双方确认为准）　　提货状况5提货人员的穿戴是否规范，车辆证照是否齐全，车辆是否符合装货要求，装运货物是否与送货单一致　　　　15小计：　　考评部门：物流部/业务部考评人：考评日期：　　交付情况是否准时交付10准时交付次数与总交付次数的比例关系（按双方确认为准）　　交付状况10配送人员的穿戴是否规范，车辆证照是否齐全，车辆及其辅材是否符合装卸货要求　　　　20小计：　　考评部门：业务部/物流部考评人：考评日期：　　货物交付情况包装脏乱、破损10货物包装是否脏乱，货物包装是否破损（含辅助包材）　　货物短缺10是否漏提货、漏送货，包装材料破损导致货物短缺　　送错、货物丢失10货物是否按指定地址送达，货物是否如数送至客户　　　　30小计：　　考评部门：业务部/物流部考评人：考评日期：　　单据流转及信息反馈　单据齐全5回单、托运单是否齐全　　回单及时5回单、托运单是否每月月底准时寄回　　异常情况反馈及时5客户退货及少收货是否及时反馈，延期到货是否提前通知，需提前送至客户处是否提前通知等　　异常情况处理5出现异常并反馈后，问题处理的及时性和配合度；能否按重新承诺的送货时间准确交付　　　　20小计：　　考评部门：物流部考评人：考评日期：　　服务质量司机态度5是否认真负责，是否及时沟通，是否电话保持畅通，是否文明用语等　　接单人员、对账人员5接单人员是否及时响应，对账人员是否按时配合对账　　其他配合5是否积极配合客户的要求，是否积极配合甲方公司相关人员要求　　　15小计：　　考评部门：仓储中心/业务部/采购部考评人：考评日期：　　其他加分提出有效性建议1~10　　　客户表扬1~10　　　其他1~10　　　考评部门：仓储中心/业务部/采购部考评人：考评日期：　　其他减分严重影响公司形象1~10　　　客户投诉1~10　　　其他1~10　　　考评部门：仓储中心/业务部/采购部考评人：考评日期：　　　100合计：　　本月考核结果：判定等级：级A级80分以上A.优秀（加大运输量）B级60~80分B.合格（正常运输）C级小于60分C.仅为合格（需进行辅导，暂停运输，直至取消资格）制单人:　批准人:　日期：　日期：　

20. 思考后的才是自己的

听培训课时，老师会有讨论、互动、等待大家的思考即经常的停顿。这是听课的好处，有人引导着思考，并最终能印证思考的结果。但是，读书则不同。这是一个自主的、自觉性的学习过程。我们在读书（非文学性的书）时，是在同步的思考呢，还是一边读一边期待着看后面作者的答案呢？后者其实就不是在思考。这种读书的意义也就不大。读完，什么也不会发生，仅仅是思想的享受而已。我们是习惯带着思考读书吗？与作者同步的思考，不是对作者的结论的思考、分析。这样的读书才有价值。这就看得更清楚了，对于讲课者（培训）来说，讲课过程的重点是启发大家思考问题，力图让人们在思考中各自得到课程所要讲的结论，而不是以解释讲课者的观点为主。这样的讲课才能带来人的真正的改变。因为经过思考后的东西才能变成自己的。因此，这样的讲课是善的、利他的，而不是追求自己的名利，这是在授之以渔。这立即能引发我们的反思：我们是在欣赏这样的讲课者吗？也就是说，我们是在喜欢善、真理和光明吗？一个沉浸在自私里的人，有能力喜爱真善美吗？思考是划破心灵黑夜的一道闪电。让我们由衷地尊重、喜爱思考吧！

第六节星级评定，让药店扭亏为盈

市场主体必须不断满足目标客户和可能客户的需求，否则，结局只能是被市场淘汰。在新医改后的药店业绩提升和转型道路上，我们必须关注到，我们的主流顾客群正在由价格敏感型的低端客户转向服务敏感型的中高端顾客，我们必须根据中高端顾客的需求，向其提供更为专业的用药指导和健康服务，强化内功，采取措施，从提升学习专业的兴趣和动力入手，全力提升药店人员专业素质。从笔者实践情况来看，收益也是非常之大。案例：浙江某连锁公司，在2010年8月时，拥有门店近30家，年营业额2000万元，毛利率22%。从业人员150人，其中药师45人，月平均工资2300元；执业药师6名，月平均工资4000元左右；门店其他人员约90人，月平均工资1100元左右，加上部分人员的年终奖金，年人力成本在300万元左右，占到了整个销售额的15%。从经营品类来说，该店药品销售在整个销售中的占比为82%，受医改政策和药品降价的影响，销售额同比负增长5%左右；该门店自2009年开始进行多元化经营，多元化品种总数占到总品种数的40%左右，但是销售额只占到17%，毛利占到整个毛利额的30%左右。诊断：该公司所面临的问题主要有三个方面。第一，在实际销售上，对药品的依赖度过大；第二，门店人员对西药（含中成药）等比较了解，销售上也比较得心应手，对其他多元化产品却知之甚少；第三，随着当地最低月工资标准上升到1160元，初步统计，全年人力成本预计硬性上升40万元左右，扣除房租、水电费、税金等，肯定会处于亏损状态。解决方案：全面提升人员对非药知识的掌握和销售技巧，以收入上升抵消新医改对药店销售额和工资福利水平上升对药店盈利水平的不利影响。在此背景下，该公司启动了“星级评定”工作。具体来说，主要做法是：1．建立星级评定题库。首期由营运部确定题目，后期由采购部、营运部根据具体品种的销售情况和问题分析，随时补充。所有题目及评分要点均为门店在实际销售和管理中遇到或者可能遇到的问题。2.稳步推行星级评定。人力资源部随时对全体门店人员公布题库；每月接受门店人员星级评定自愿申请并组织考试一次，考试分成笔试和面试两种，每个星级均设定有笔试和面试、总分数三个分数线，必须同时达到三个标准以上方为通过相应星级评定；在星级通过率达到70%以上的门店，将通过星级人员的最低星级确定为该门店的最低星级要求，按照减人不减薪的原则进行淘汰；在运行半年后进行全员强制星级评定。3．星级与基本薪资挂钩。具体星级供分为五等，分别比现有基本工资标准高50元到1250元，在通过评定考试的当月兑现。4．培训指导。按照公司组织，门店人员利用休息时间自愿参加的原则进行培训，每两周进行一次。效果：目前该店已经初步完成了星级评定的题库建设和初评工作，正在开展利用强制星级评定淘汰不适应多元化经营员工的工作。自2010年9月份开始，该店销售额同比增长率从最初的负5%逐步上升到目前的20%以上，毛利额同比增长率更是从略负增长上升到目前的50%以上，非药的销售额占比达到了45%左右，非药的毛利额占比达到65%左右。��:��其实说到底，还是一个转变思路的问题。经营过程中的成本管理永远没有止境。长期以来，我们的药店均以空旷、开朗为布局原则，在商品动销率等方面的指标考核也做得不够，造成坪效普遍不高，空间浪费严重。现阶段不妨转变一下思路：比如我们在陈列时往往在费尽心思力求丰满，但是在空间上又往往讲求通透，从笔者的经验来说，如果增加空间的利用率，对视觉上的丰满感觉会更好，利用率也会更高。自然，单位产出的房租成本也会出现下降。>=�ns�第四、推行5米范围内接待制。要求所有员工必须对距离自己5米范围的客户问一句：“您需要点什么？”如果未询问，处以每次50元的罚款；第五、开展“捐资3万元，扶持60个家庭”活动。整个活动贯穿3个多月，期间还与市电视台开展走访困难户等活动，最后在药店进行了现场捐赠仪式。通过该活动，提升了药店的社会形象。第六、建立价格快速反应机制。凡客户反映门店知名品种的价格高于其他门店的，如差距在10%范围内，由店长或者组长根据经验当场作出是否降价销售的决定；如差价超过10%，由总部决定是否降价销售。总部同时还确定了100个敏感品种不定期进行采价，凡是高于周边门店的，立即降价销售。第七、每个门店根据日常销售情况，确定20个左右的常用品种进行亏本超低卖活动。第八、推行“单品种提成、总销售加权”的考核体制。即所有人员的考核按照主推品种的销售额进行提成，但是总销售指标完成的比例将作为提成比例的加权系数，即门店整体销售额完成率越高，品种的提成率越高。　　实施效果　　经过两个多月的业绩提升，目前，该门店日销售额基本稳步提升到25000元以上，毛利率达到33%。最为重要的是萎靡不振的员工士气得到彻底扭转。

第四章长寿化产品智造方法

如果说策略、创新、结构化产品智造是纯方法，那么长寿化产品需要的是方法+心法。心法是长寿产品的心智密码，方法包括创造长寿产品的四个方法：性价比管理、需求管理、灾变管理和价值链管理。心法统驭方法。无心法，方法皆无效。长寿化产品的智造，要心法与方法完全协调统一，缺一不可。长寿产品智造方法，需具有穿越时空的思维视野，长寿产品是于平凡处见功夫。不仅产品长寿困难，认识这些智造方法，也不容易。站在青春期的角度看长寿，这本身就是对心智的巨大挑战。图4-1长寿化产品的心智密码与智造秘方

二、让顾客对买单说“YES”

让顾客接受基于对症用药的推荐，是药店人日常工作的主要内容。药店人掌握药店常见疾病的甄别和用药保健知识固然很重要，但由于药店人在顾客心目中还不具备医生的专业强势地位，必须借助一定沟通技巧，方可让顾客接受推荐。而惯性思维的应用即是一种非常有效的方法。人的思维和语言都有惯性，这被一个屡试不爽的经典实验无数次验证。让一个人连说5遍“老鼠”，再说5遍“鼠老”，并周而复始。然后，向其发问：“猫怕什么？”几乎所有人都下意识地回答：“老鼠”。同理，要让顾客对推荐商品说“YES”，就要减少或避免“NO”的出现。为此，需要在沟通初期，店员在简要了解购买者的实际情况后，设计出一系列让顾客不断说“YES”的话题，培养其说“YES”的惯性，并一直延展到销售达成的时刻。下面举例说明。春天，很多顾客进店要求购买某眼药水，营业人员可以马上询问：“是有人眼睛不舒服吗？”以便了解使用者，并避免太具体而得到“NO”的回答。当购买者即为使用者，则可以直接观察，如顾客眼睛没有炎症，可基本判断为春节白领多发病——干眼患者。根据该病患的症状设计交流话题：“您是不是主要感觉眼睛发干？”“您眼睛是不是不痛，主要就是感觉有点胀？”“您是不是最近看书或看电视、电脑时间有点长？熬过夜？”“您是不是最近感觉脾气有点大？容易生气？”“您的睡眠是不是也没有以前的质量好？”……如果以上的问题，顾客都回答“YES”，则可以介入主题：您主要是由于睡觉太晚，影响了肝脏的休养，加上春天属于肝脏负荷比较大的季节，而肝开窍于目，进而影响了眼睛！建议您在使用眼药水滋润眼睛的同时，服用一些养肝的药品，也可以日常饮茶时加入枸杞、决明子、杭白菊等中药，饮食中也可以加入枸杞、山药等。“您看这个，品牌不错，很多人反映养肝效果不错，价格也合适，要不就拿2盒，正好可以用半个月！”基于对顾客病症的判断，以及系列设问所造成的惯性，大多数顾客都会习惯性地说出“YES”，并买单。我个人的经验就是如此。

二、健康管理的两条主线：生理和心理

我们有必要循着生理和心理这两条主线，进一步探讨培训师切实做好健康管理的一些方向和思路。就当下社会的普遍状况看，随着人们整体生活水平的提高，健康问题已经被越来越多的人关注、重视，甚至这种关注和重视已经露出某些“病态”的端倪。无论是主流的大众媒体还是微博、微信等自媒体，关于“健康”“养生”之类的节目或者文章，大有席卷神州大地的意味。虽然作者并非此方面的专家，不敢妄自判断，但至少从不断被曝光的一些新闻事件中，我们可以相信有人选择的某些“健康”“养生”的方式及其实践做法，并非是一条“合适的”、真正“对自身健康有益”的路径。注意，作者之所以慎重使用“合适的”“对自身健康有益”的表述，而不是使用“正确”这个词来表述，是因为虽然在解剖学意义上的生理结构层面，人与人之间没有太大的差异，但是受到遗传基因、生活环境，乃至自小养成的生活习惯等各种不同因素的影响，人与人的个体之间（无论是生理的还是心理的）必然呈现非常大的差异，势必导致同样的某种方式对于不同的个体会产生迥然不同，甚至是完全相反的效果。培训师作为一个个体的人，也同样不会例外。所以，关于培训师生理和心理两个维度的健康管理，作者更愿意从认知层面谈谈自己的看法。第一点，就是要学会感知自身生理和心理在某一时间周期的微妙变化。具体的做法可以尝试：设定一个时间周期，比如半个月、一个月或者更长的时间周期，观察（条件允许的情况可以适当做一些记录）自己在如下一些方面的真实感受和反应： 生理层面的：对不同饮食类别的不同取舍和喜好；睡眠的时长和质量；排泄的状况；运动的频次和强度及其事后反应；各种脏器的运行指标等。 心理层面的：比如对新知识、新领域的接受程度；对极端事件信息的反应表现；工作时注意力的集中程度；生活状态下的愉悦程度；对未来生活图景的预设与想象；对周边人际关系的回应等。只有当我们能够对自身生理和心理上的各种微妙变化有了一个相对全面的了解和把握之后，才有可能发现可能存在的健康问题，继而选择合适的调理、调节乃至治疗方式。第二点，理性、冷静应对某些不适状况。我们知道，无论是生理层面还是心理层面，人都有近乎本能的应激反应机制。也就是说，当我们出现某些不适的时候，首先需要追溯这种反应是否是某一特殊因素诱发的。一般而言，只要是某一特殊因素诱发的某种不适反应，都会在该因素消失之后恢复到正常状态。所以，不必过于惊慌，乃至“病急乱投医”。第三点，保持清醒的头脑，学会形成自己的独立判断。作者无意质疑某些商业机构的经营行为，但我们必须知道，即便没有任何恶意的商业行为，至少会激发或者利用人们的从众心理，制造某种让人恐慌的舆论氛围，从而促使人们做出不理性，甚至是毫无克制的冲动选择。当然，这一建议的实施具有相当的难度，因为要形成自己的独立判断至少需要具备一定的理论认知，更重要的是能够最大限度地占有冗余信息（这是传播学中的一个概念），以便提供无限接近真相的有力支撑。第四点，学会承认并接受已经发生的事实。当我们的健康状况经由科学的检查和专业人士的判断后，确认出现了某种问题的时候，承认并接受事实是解决问题的重要前提。所谓“医者无力”，指的是当人们不愿意承认并接受自己的某些“病变”的时候，对于所有的治疗方式和手段就可能产生排斥反应，即便是神医，恐怕也“束手无策”。这些建议，仅仅来自作者自身的经验和体悟，至少对于已经从事培训工作快二十年的本人来说，是有效而且有益的。在以下的章节中，作者将进一步围绕培训师健康管理的重要事项及其关键指标，进行详尽的分享和尝试性的探索。

第7章建立企业安定化运营基础—设备管理

如图7-1所示，企业生产过程就是将所需要的资源转化成客户所需要的产品的过程。随着社会及企业的发展，这个转化过程越来越依赖于设备。目前，设备自动化、智能化程度越来越高，黑灯化（完全无人化）工厂逐渐出现，并且这一过程并不会逆转，而且会越来越高。同时，随着社会的发展，产品的生产速度、上市速度也越来越快。这就要求生产过程中，设备尽可能能够处于一种良好的状态，才能保证生产过程顺利进行。可事实上，设备在使用过程中，受到磨擦、灰尘、温度、湿度等等的因素影响，会逐渐劣化甚至发生故障。这就与设备要持续保持良好状态这一需求产生了矛盾。另外，如图7-2所示，设备就像你的女朋友一样，一旦发生问题后并不会告诉你她那里发生了问题（除非智能化程度特别高的设备），需要你去判断、分析甚至是猜测，如果一旦猜测不对，她就要发脾气，罢工、甚至要狂揍你一顿。一旦这种状况出现，就不得不去停工维修甚至更换配件，总之就是要花费更多的费用去处理和善后。因此，作为企业管理者，就不得不去研究如何能保证设备不发生故障。那么究竟该如何防止设备发生故障？首先我们得先了解故障和故障发生的机理。1 2 3 4 5 6 7 7.1 故障及“零”故障思维所谓故障就是指设备、机器等规定的机能丧失的情况。也通常被称之为人为故意引起的设备功能障碍。为何？要想知道具体原因，那就需要详细分析故障产生的机理。1 2 3 4 5 6 7 7.1 7.1.1 故障产生的机理设备到底怎么丧失规定的机能的？经过分析发现，故障是一个从量变到质变的过程，发展过程如图7-3所示，由于空气和环境中含有灰尘、脏污、水汽等，这些东西附着在设备上，会逐步造成设备锈蚀等；同时，设备运转过程中产生的热量，会造成设备部分部件老化、发热、变形等；再加上设备运动中的震动，会使某些部件松动、脱落、磨损、甚至产生裂纹等，这些问题虽然不会造成设备的故障，但是这些已经使设备的原有状态发生了变化，我们将这些变化统统称之为微缺陷。这些微缺陷虽然不会造成设备故障，但是如果我们置之不理，任由其发展，久而久之，就会因为某些缺陷逐步变大，比如某些部件破损需要更换，或者某些部件松脱造成设备运转不良等等，这些问题就会使设备出现短暂的停机，就形成了中缺陷。这时候，如果我们还是置之不理，任由其发展，则会形成更大的一些缺陷，甚至造成设备的一些小的故障，我们将其称之为大缺陷。如果我们还对其不管不问，置之不理，这些大缺陷就会形成设备的故障。这就是故障的整个发展过程。从故障的整个发展过程可以看出，所谓的设备故障，竟然是因为人们在使用过程中，操作不当或者未进行相应的维护所造成的。所以也有人说，故障就是人为故意引起的设备障碍。这一说法也得到了专业统计数据的支持，经过统计发现，70%-80%的设备故障的确是因为人们的操作不当及未进行保养维护所造成。大家一定还会好奇，剩下的20%-30%的故障是什么原因产生呢？主要是设计、制造过程中的一些缺陷所总成。7.1.2 “零”故障思维之前，人们一直认为设备故障是一定会发生的，所以，只要努力的去解决这些故障即可。因此，大家将重点放在了研究如何能够快速维修所产生的故障上。然而，从上文故障发生机理可以看出，绝大部分故障产生的原因主要是由于一些微小缺陷没有得到及时的处理所造成。这就意味着只要能够消除掉这些微缺陷，设备就可以不发生故障，也就可以达到零故障的状态，如图7-4所示。也就是说改变了人的思维方式，那么实现零故障是完全可能的。看到这里，一定会有人说，处理了微缺陷，那不是还有20-30%的故障不能解决吗，还是不能做到零故障。我们既然知道了剩下的20%-30%的故障是因为设计及制造过程中的考虑不足所产生的，那么一方面在设备设计和制造过程中，将后期使用过程中可能出现的问题点进行着重考虑，逐一提前预防；另一方面在后期使用过程中，也要对前期设计不足及制造缺陷部位进行改善。通过这两方面处理，设备设计和制造过程考虑不足所产生的缺陷也是会得到解决的。因此，零故障是完全可以实现的。7.1.3 “零”故障对策有了“零”故障思维是不够的。零故障思维只能让大家知道故障是可以预防和消除的，但是究竟怎么做才能够真正做到零故障呢？从前文的分析可以看出，设备故障的主要源头有以下几点：灰尘脏污——产生锈蚀、圆滑不良（润滑液脏污）、卡死等劣化润滑不良——产生过度磨损、温度升高、破损、变形等劣化紧固不良——产生脱落、泄露、动作不良等劣化受热、潮湿——产生锈蚀、磨损、破损、过热保护等劣化针对这些劣化改善的具体方法有以下几点：1）、预防劣化：需要通过正确使用、精心维护、合理润滑和改善维修几个方面来实现，具体如下：（1）日常点检维护：给油脂、更换、调整、紧固、清扫；（2）改善维修：维持性能。2）、测定劣化方法：点检检查、故障诊断。3）、消除劣化的措施：----适时修理、技术改造、更新设备（1）修理：预防预知维修、事后维修；（2）更新：更新、改善这些对策一个个看着都很面熟，他们都认识我们，可我们貌似对他们还是不够理解，不能掌控。因此，我们还需要深入的去研究该如何开展这些工作，这就需要引入TPM内容。7.2 TPM概况TPM——TotalProductiveMaintenance的缩写，它是一套用于设备设计、制造、操作、保养、维护以及和提高作业质量与保养协调程度的常识性方法。近年来，经各大企业实践验证，TPM是一套设备管理的最佳实践方法。1 2 3 4 5 6 7 7.1 7.2 7.2.1 TPM的定义及内涵TPM主要研究如何通过全员维护来提升设备可靠性的方式和方法。所以人们也将TPM称之为全员生产设备维护体制，这就是对TPM的狭义理解。然而在实施过程中，所有对策要能够落地，就需要对公司生产管理过程中的制度、流程、标准等进行全方位的梳理，对于存在问题的地方进行全面改善，所以TPM也被称之为全面生产管理体制，这也是对TPM的广义理解。TPM的任务是要建立一种涉及与设备相关的所有部门（包括设计规划、制造安装、使用、维护保养等），通过企业从最高管理部门到基层员工全体人员都参与的，贯穿整个设备寿命周期的生产维护管理体制，来提升设备运营稳定性，使设备的运行总效率达到最高。要想完成以上内容并达成其目的，就要在TPM实施过程中不断的采用不同的方式方法开展教育培训，使各级人员理解TPM的精髓，掌握TPM管理方法和知识，掌握实施的具体内容和方法。并且还要再教育培训完成后，积极实践，使TPM真正能在企业生根发芽。7.2.2 TPM来源及发展如图7-5TPM发展历程所示，1951年，美国人在军工产品制造过程中，率先提出了预防保全（ProductiveMaintenance）的概念，主要内容是通过对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等方法防止设备故障的发生。我们将这一阶段称之为预防保全阶段。然而这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远不够的。因此，通过预防保全的实践，到了1957年，人们开始对原来的保养方法进行改良，除了上述的简单保养内容之外，又增加了根据设备零件的使用周期来定期更换零件内容，使设备运转更加正常。这种方法既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。我们将这一阶段称之为改良保全阶段。随着企业进一步的发展，从1960年开始，人们通过对设备的运行情况进行记录，根据设备的运行情况（比如声音、颜色的变化）来判断设备是否正常工作，这样不但对设备进行了保养，还把保养和预防结合了起来。这种做法，我们将其称之为保全预防，这个阶段我们也将其称之为保全预防阶段。1971年，日本人引进了PM活动。在引入了PM活动之后，日本人开始注重全员参与（total），将其改造成为生产现场部门的TPM改善活动。这样，侠义TPM活动就出现了。此时的TPM主要以生产部门为主，因此我们也将其称之为生产保全阶段。1989年，TPM被重新定义为广义的TPM，它是指以建立不断追求生产效率最高境界（No.1）的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。2000年开始，随着全球化发展，TPM已经跨行业、跨国际发展。TPM并不是只属于日本的产业界，世界各地对TPM的关心逐年升高。这时也不是在某个企业实施，它逐渐向服务、流通等行业发展，逐步优化供应链系统。在20世纪90年代开始，我国企业也逐步引入了TPM管理活动。7.2.3 TPM的两大基础及八大支柱如图7-6所示，TPM的两大基础（也叫两大基石）分别是彻底的6S活动和重复性的小组活动。其中，彻底的6S活动主要要起到两个方面的作用，其一就是要去除微缺陷，去除故障发生的基础。其二就是要通过6S活动，通过减量改善（让工作变得轻松、容易的改善），让后续工作变得轻松，容易完成。重复不断的小组活动，就是由不同层级、不同部门的人员组成联合攻关小组，然后根据小组活动方法及流程，对现场设备不断进行改善活动，减少设备的问题点，使设备持续保持在良好的状态。下文着重介绍八大支柱的具体内容和开展方法。由于本书主要讲述管理的逻辑和思维方法，具体每个步骤实施的方法写的较为粗略，大家学习时，可根据实际需要选择相应的工具书进行深入学习。7.3 个别改善个别改善是TPM八大支柱之首，其工作方法就是利用QCC工具和方法，对设备相关疑难问题点进行分析和改善的活动。在TPM中，为何将个别改善放在八大支柱之首呢？其主要有以下两个方面的原因。(1)、根据木桶原理，迅速找到企业的短板，并给予改善，这样做能够用最小的投入，产生最大的效果，既可以改善现状，又能够最大程度地给员工以良好的示范及为活动热身，让员工对TPM推进产生信心和产生兴趣。(2)、在一项变革过程中，组织中一定会存在如图7-7所示的几种表现。同样，TPM导入初期，大家对其将来所能产生的效果是有疑虑的，不同的人对TPM的接受程度也是有差异的。这个时候，我们选择TPM的某个模块或者某个项目推进，一方面能够集中有限的力量给予局部突破，既为推行人员积累第一手经验，也给企业上下增添信心；另一方面在这些局部模块和项目推进过程中，可以不断的磨合，让各人员体会活动的意义和效果，逐步打消大家的疑虑和担心，统一思想，以便后期更好地开展后续内容。既然是利用QCC工具和方法，那么其开展步骤就与QCC相同，同样是采用PDCA十步法进行，具体如图7-8所示。1 2 3 4 5 6 7 7.1 7.2 7.3 7.3.1 选择课题（1）课题选择可以从三个方面进行：A、系统分解选题所谓系统分解选题就是要对所管理的内容进行详细分解，并设定相应的指标，进行指标数据统计。数据统计后，与指标目标进行对比，寻找未达成目标且有较大差距的指标进行改善。系统分解选题的切入点主要就是生产企业要管理的五大内容：Q——考虑设备对产品质量方面的影响；C——考虑设备问题造成的维修成本、管理成本以及损失成本；D——考虑设备故障对生产效率的影响程度；S——设备问题对安全管理方面的影响；F——敏锐感觉市场，使设备能够敏捷适应变化并预见性地满足顾客需要。采用系统分解选题的优势在于是自主选择，自己能全力投入研究，自主性强。但其劣势是单兵作战的可能小较大，所以项目成功的几率较小。B、VOC选题VOC——VoiceOfCustomer的缩写，意思是客户的声音。只要是客户所关注的问题点，公司必须无条件的予以改善。所以，一旦有客户提出投诉、建议或者关切的内容，就可以将其设置为改善课题进行改善。这里要注意的是，所谓的客户并非一定是外部客户，下一道工序就是上一工序的客户，属于内部客户。内部客户同样属于客户，内部客户所关心的，也需要进行改善。采用VOC选题，其优势是针对性强，各方面关注度也较高，所以项目实施过程中资源获取较为容易。有优势就会有劣势，其劣势就是客户提出的问题点一般比较难解决，课题开展难度较高，需要各方面共同努力才能达成较好结果。C、VOB选题VOB——VoiceOfBoss的缩写，意思是老板的声音。所谓老板的声音，既可以指公司老板所指定的内容，也可以指部门领导所指定的项目，还可以是指根据公司或者部门经营方针，在一定时期内必须完成的工作任务。采用VOB选题，由于是领导所指定的改善内容，所以领导比较关注，其资源获取较为容易，项目成功率高。但其困难点在于领导指定的内容一般都会涉及面比较广，并且主观性较强，项目实施难度较大。（2）课题选择注意事项A、课题宜小不宜大，课题范围应灵活，不受限制。如果课题过大，需要投入的资源（人力、物力、时间）较大，有可能由于投入不足，改善项目难以完成。无论是因为投入不足还是时间不足，只要项目不能完成，就会对实施人员自信心造成打击，同时也不能起到对观望的人员的示范效应，这样企业人员会失去信心，将会导致后期项目开展困难重重。B、课题的名称应一目了然地看出解决什么问题，不可抽象。如果课题过于抽象，模糊，不能让大家很清楚的了解到想要解决什么问题；也不利于项目团队成员在研究课题时，做到有的放矢，后续的改善可能会走向歧途。C、选题理由应直接写出选此题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述选题背景。7.3.2 成立小组选定了课题后，就需要成立小组，由小组成员共同来完成课题的分析、研究及改善。这里要说明的是有些企业将成立小组放在第一步，其主要指导思想是，先成立了小组，然后由小组成员共同来选定课题，然后再进行课题改善。这样做的好处是课题是由小组成员共同选择，项目开展起来思想较为统一，课题开展较为容易；但缺点是不能针对具体课题针对性的选择小组成员。还有一些企业将成立小组放置在了课题选定后，正如本文所使用的顺序。这样做，优点是针对前面三种选题方法都可适用，另外在选定课题后，可以根据课题内容针对性的选择小组成员，改善更有针对性。在选择小组成员时，需要根据课题需要，这里一定要注意的是根据需要选用小组成员，而不是为了凑人数。人员选择时，可采用不同岗位，甚至不同部门人员，组成联合改善小组进行课题实施。成员选择后，要对成员进行分工，确定各个成员各自负责什么内容。另外，小组成立后，还要确定小组组名，确定小组活动方针、活动体制以及小组口号等，具体如图7-9所示。这里要注意的是很多人认为小组名称、口号以及方针等都没有用，属于作秀。古人司马谈曾说“神者生之本也，形者生之具也”、“神大用则竭,形大劳则敝,形神离则死”，这两句虽然都说的是人的精神与肉体的关系，前一句意思是精神是人生命的根本，形体是生命的依托；后一句意思是大凡人活着是因为有精神，而精神又寄托于形体。精神过度使用就会衰竭，形体过度劳累就会疲惫，形、神分离就会死亡。做事情也是一样，做事情本身可以看作是人的形体；口号，方针等则是人的精神。如果没有精神，那只剩下一具空洞的形体，与行尸走肉无异，所以形体与精神不可分离。所以，小组建设中，不但要做事情，同时还要有相应的小组文化。其目的是使小组成员能够有一种使命感，让大家清楚的知道做这件事情的重要性。稍微延伸一下，很多企业既没有相应的企业文化内容（理念、信条），也没有相应的文化行动，员工到了时间就上班工作，下班走人，这样的企业员工有多少归属感？企业还有多少凝聚力？看到这里很多人一定会说，哪个企业没有企业文化，差不多每个企业都有经营理念，信条等，怎么能说是没有企业文化内容？是的，绝大部分企业都建立了经营理念和信条，可那是放在文件夹中的理念和信条，有几个员工能清楚的知道？又有多少员工做事情的时候是按照理念、信条作为衡量标准的？这样躺在文件夹里的理念和信条与没有有什么差别？另外，即使员工也背会了，问起来都知道，可没有一些强化活动又怎么让员工来重视这些理念和信条？7.3.3 现状调查所谓现状调查就是要了解问题严重到什么程度。就是要采用三现两原（现场——到现场去、现物——确认实物、现实——掌握事实、两原——原理、原则）主义去了解改善课题的实际状况。其主要目的是确定项目改善的关键指标的实际能力；其目标是一方面要了解关键指标的实际能力，另一方面还要了解关键指标可能的最佳状态。现状调查的步骤及实施注意点分别如下：A. 确定关键指标关键指标应与项目课题保持一致，能够真实反应改善课题的实际状况。B. 确定关键指标的数据采集期限指标数据采集如果太短，则数据量太少，不能反映出指标的实际状况，因此正常流程情况下，需要收集6个月以上的数据进行分析，并取这六个月的数据平均值作为基线。但是如果数据显示连续上升和下降的趋势，可以取最近3个月的平均值做基线或取最后一个月做基线。C. 关键指标数据采集分析D. 关键指标数据分析结果确认7.3.4 目标设定在现状调查完成之后，就需要设定改善目标，这就是目标设定。目标设定就是要明确通过小组活动，将问题解决到什么程度，为效果检查提供依据，其中要包括什么指标（对象特性）、指标设置为多少（目标值）、何时为止达到目标（活动期间）等。（1）目标设定时，要注意以下几点：A. 目标应与课题名称一致：例：课题名称为《降低XXX的故障率》，则目标应该设定为：故障率由？%下降到？%以下。B. 目标要定量不能定性；C. 目标要定量不能定性。（2）目标值设定水平要具备以下特性：A. 目标要有一定挑战性；B. 目标应该通过小组的努力可以达到的；C. 当所要解决的课题，其现状与上级的考核指标或与产品、工艺的规格要求有较大差距时，可以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求作为小组活动的目标值。（3）目标值设置的依据分别如下：A. 上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到；B. 顾客提出的需求，必须予以满足；C. 通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标；D. 历史上曾经达到过的最好水平。（4）目标值设置的国际通用公式如果从以上几个方面仍无法确定目标值，那么这里给大家介绍一个国际通用的目标设置公式：目标=现状+差距×60～70%这里大家要记住，这知识各经验公式，并不是万能公式。所以用该公式设定的目标值就未必准确。所以，使用该公式设置目标，一定是要在采用其它方法无法设置出具体目标值时再使用。（5）目标设定后还需要进行必要性和可行性分析A. 必要性分析必要性分析就是要用简短的语言说明为什么一定要设置这么高的目标，有没有必要？大家都知道，做一件事情从较差努力到较好相对比较容易，但要从较好到极好，那就需要付出巨大的努力。可问题是，这样的努力有没有必要？那么到底怎么来判断有没有必要？这就要取决于客户（内、外部客户）的需求，如果客户有需求，那么就必须要达成，如果客户没有需求，则就没有必要。B. 可行性分析必要性分析则是要用简短的语言说明设定的这个目标能不能达成。可以通过确认人员能力有无提升、历史最好水平、同行最好水平、行业最佳水平是否可以达到等方面进行分析。7.3.5 原因分析（1）原因分析步骤原因分析就是对课题指标的不足点原因进行详细分析、查找的过程，其步骤如下：A. 绘制课题所涉及的工作整体流程图B. 筛选关键影响流程（岗位）C. 筛选关键影响工序D. 分工序设置树状图（原因分析表）E. 头脑风暴，输出所有末端影响因子F. 绘制原因分析图（因果图、系统图、关联图、鱼骨图……）（2）原因分析切入点具体分析时，可将5M1E1T（人、机、料、法、环、测、时）作为分析切入点进行分析，其具体有以下几个方面的内容：人——操作人员/管理人员：班（组）、个人、熟练程度、性别、年龄等；机——机器设备：型号、机（台）号、结构、新旧程度、工装夹具、模具等；料——材料及零部件：规格、成分、产地、供应商、批次等；法——作业方法：工艺、操作参数、操作方法、生产速度等；环——作业环境：温度、湿度、清洁度、照明度、地区、使用条件等；测——检查及测量方法：计量器具、测量人员、检查方法等；时——作业时间：班次、日期等。（3）原因分析注意事项A. 要针对所存在的问题分析原因；B. 要展示问题的全貌—5M1E1T；C. 所有可能的因素都要分析到，不能靠主观判断进行删减；D. 要采用5why分析法，一定要分析到末端因素，直到可采取对策为止；E. 要根据实际情况选择合适工具。7.3.6 要因验证所谓要因就是主要原因的简称。要因验证就是要针对所有末端因素，进行一个个分析、确认，找出主要原因的过程。前文讲过，原因分析的过程是一个推理、分析甚至是猜测的过程，并且是将所有可能的因素全部要罗列出来。所谓推理，就是一个假设的过程，大致如“假如发生XX事情，则会产生XX结果”，这其中发生XX事情是条件，产生XX结果是发生XX事情这个条件的结果。所以，要因验证的过程就是要证明两个方面，第一：发生XX事情这个条件是城里的，也就是XX事情是肯定会发生的；第二：发生了XX事情，就一定会产生XX结果。只有这两方面都证明是成立的，则为要因。这样说明可能大家很难理解，这里举例来说明。如图7-10所示，是某压缩机的密封填料寿命提升课题，从理论分析来看，如果活塞杆下沉且未及时处理则会使填料磨损，降低填料使用寿命。从这个分析来看，活塞杆下沉是条件，填料磨损是结果一，填料使用寿命降低是结果二。要因验证就是要验证使用过程中会不会出现活塞杆下沉，并且还要验证如果出现活塞杆下沉会不会出现填料磨损这个结果和填料寿命下降这个结果。在现场对设备进行拆解并使用塞规进行检查确认后发现，活塞杆上部间隙为1.1mm，下部间隙为1.7mm，其插值为0.6mm，而标准要求是不大于0.065mm，超过了标准值，这就可以证明活塞杆下沉这个条件是成立的。同时再对填料进行检查发现，填料下部磨损比上部磨损严重，这就可以证明只要出现活塞杆下沉，则会造成填料磨损不均匀这个结果。那么填料磨损后会不会降低其寿命呢？这个从原理分析就可以看出，只要填料出现磨损不均，则会造成气体泄露，属于常识，就不用再进行验证。这就意味着只要出现填料磨损不均，就一定会使填料寿命降低。通过这个验证过程可以看出，活塞杆下沉这个条件是成立的，填料磨损这个结果也是成立的，填料寿命降低这个结果也是成立的，所以活塞杆下沉就是使填料寿命降低的一个要因。这就是要因验证过程。7.3.7 对策制定及实施改善对策制定如图7-11所示，其具体制定方法及注意事项如下：（1）对策制定要采用5W2H原则制定 Why(为什么)说明为什么制定对策，问题是什么； What（做什么）做到什么程度，即目标值； Where（在哪里）回答在哪里进行； Who（谁），回答谁来做，即负责人； When（何时），回答何时进行和完成，即完成限期； How（怎样），回答怎样来进行和完成，即对策措施； Howmuch(多少）回答需要多少钱或者要达到什么程度。（2）对策制定注意事项 应尽可能对每一项要因制定出不同的对策； 对每项对策根据经济性、可实施性、有效性进行评价，最终选择出最适合的改善对策。（3）对策实施注意事项 对策实施应严格按照对策制定表中内容及时间进行实施； 对策实施时，要采用定点摄影法将改善前改善后的照片进行拍摄并保留；不仅如此，还要保留好过程中的照片，以便后期改善报告的编写； 对策实施完成后，要在改善课题报告中详细阐述改善实施过程。7.3.8 效果检验在改善完成后，需要对改善效果进行检验和确认。效果检验有如下三个方面的内容：第一：确认项目指标目标是否达成。确认时，可采用推移图等图形进行数据展示，如图7-12所示。第二：如果项目目标达成了，还需要对改善的有形效果及无形效果记性确认。有形效果就是指经济效益，所有改善最终都希望能够计算到其经济效益，这样才能够让大家更清楚了解改善所取得的效果。无形效果则是指通过改善，小组成员得到了哪些成长，公司得到了除经济效益之外的那些效益。具体如图7-13所示。第三：如果项目目标未达成，则需要再次进行原因分析、要因验证，确认哪些因素有可能在分析时未考虑到，然后再制定改善对策进行改善，直至项目目标达成为止。7.3.9 成果巩固及标准化改善目标大城后，需要将改善对策进行巩固，以便以后这些改善成果能够长久保持下去，这就是成果巩固及标准化。具体有以下三个方面内容：（1）进行标准书制定及改进A. 为了防止再发，问题解决的方案和内容必须进行标准化；B. 标准化时，要作成作业标准化文件，要按照公司标准化文件制作流程和方法进行；C. 作业标准文件以一目了然、简明易懂、能够得到遵守为基本条件。（2）确定管理的方法A. 全工序依据品质管理工程图（QC工程表）实施；B. 各工序作业依据作业标准文件（标准作业书、作业指导书）实施；C. 作业标准文件中必须明确写有发生异常时的处理方法，以便能够迅速地对应。（3）落实管理、效果跟踪A. 对操作人员进行教育培训，采用“做给他看，说给听，让他做做看”为基本思想进行，让其掌握管理内容；B. 对各基层管理人员进行教育培训，确保各基层管理人员理解并掌握管理工程图和作业标准书；C. 管理人员运用QC手法每天确认是否处于受控状态（检查表、折线图、管理图、工程能力指数）。7.3.10 总结及下步打算在完成课题后，采用简短的话语总结课题实施的感想和体会，并对团队成员进行感谢，然后再确定小组成员下一步的改善课题。这样，课题改善就完成了，但是工作还未结束，课题改善完成后，还需要组织课题发表。课题发表其目的是要让所有人员了解课题改善的实施过程、结果，让所有人员学习这种改善方法。课题发表时，可以采用各种各样好玩的形式进行，如记着采访式、单口相声式、对口相声式、擂台赛式等，语言要幽默风趣，简洁明了，一方面要快速让听众听懂所改善的内容，另一方面还要使这项工作变得有趣，这样才能激发大家改善的兴趣。发表完成后，还要对各项目进行评价，对优秀的项目及项目成员进行相应的激励，这样才能够更好的激发员工的改善积极性。7.4 自主保全自主保全是TPM活动的第二大支柱。那么什么是自主保全？该如何开展自主保全活动？我们一起继续来详细了解。1 2 3 4 5 6 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.4.1 自主保全定义自主保全顾名思义就是设备使用部门在设备管理部门的指导和支持下，自行对设备实施日常管理和维护。实施自主保全是实现设备零故障的基本要求。1. 自主保全的目的及实现手段1) 防止设备劣化——通过正确的操作，减少微缺陷，去除设备故障发生基础，防止设备劣化；2) 实现设备最佳状态——通过日常自主维护及保养，减少设备劣化，最终实现设备最佳状态；3) 培养设备专家级操作员工——通过保全技能培养及小组活动实践，让操作人员掌握设备原理、设备日常维护及保养技能，最终实现设备专家级操作员工，让操作员工具备以下6种能力☞具备可以明确判别正常与异常(可以设定条件的能力)；☞具备确实遵守条件管理的规则(能够维持的能力)；☞具备迅速确实的处理异常事件(处理及修理的能力)；☞具备发觉设备不妥当的地方；及时改善的能力；☞具备了解设备的构造功能；发现异常原因的能力；☞具备了解设备质量关系；预知质量异常与原因的能力。7.4.2 自主保全实施之前要改变的三个思维1) 改正故障的发生是因为设备部门没有做好的观念很多企业的生产部门员工在设备发生故障后，往往都认为是设备部门没有将设备管理好，而实质上，设备首先是生产部门在使用的，其管理权当然应该是由设备部门负责，所以设备的故障，更多的是需要生产部门反思设备是怎么管理的。在自主保全实施后，一定要养成我的设备我做主的观念。2) 改正设备引进的错误选择与我无关的观念设备引进的错误确实可能存在，但是既然已经引进了，存在的错误或者不足点最终一定影响生产过程和生产结果。另外，无论多严谨的设计，多多少少都会存在一些不足。所以抱怨是没有任何用处的。既然没有用处，那么就需要所有相关人员努力进行改善，以弥补这些错误和不足。3) 改正我只要懂得如何操作设备的观念作业人员不仅要懂得如何操作设备，还要懂得如何保养和维护设备，一旦设备保养维护不到位，设备就会产生故障，故障一发生，就会影响生产工作正常进行。所以，操作人员除了要会操作设备，还要会维护和保养设备。这里说的生产部门操作人员的意识，管理人员的意识同样需要改变。作者在很多企业服务时，经常发现设备故障之后，操作人员和生产管理人员一致认为是设备部门没有做好，这个意识是要不得的，必须改变。除了生产管理人员之外，很多企业的高层管理人员也存在这样的思维，同样也需要转变。7.4.3 自主保全实施步骤及方法自主保全实施共分7个步骤，分别如下：1) 初期清扫初期清扫的目的就是要去除设备的各项微缺陷，并进行基础保养，从而让设备达到正常状态。初期清扫内容包括清扫、点检、润滑、紧固和可视化。清扫就是要让小组成员亲自动手对设备各个部位进行深度清洁，其主要作用有两个方面，一方面，去除掉设备常年存在的污垢，去除掉微缺陷；另一方面，亲自动手全面清洁的过程，也是一个对设备全面点检的过程。点检就是要发现设备的问题点，然后对这些问题点进行改善，通过改善，提升设备的稳定性。润滑及紧固顾名思义就是对该加油的点进行加油润滑，对该紧固的联接件进行紧固。那么什么是问题？怎么能够发现这些问题？这是能不能做好初期清扫的关键点。所谓问题就是指事物与应有状态的差异。所以设备问题点就是指设备现实状态与应有状态之间的差异。只要设备与应有状态不相符的地方就是问题点所在。光有这个概念，很多员工还是不能清楚的查找到问题点，所以，在初期清扫推进时，还必须先建立相应的方法，让员工能够清楚的知道设备哪些点存在问题，存在什么问题等。具体有三个方面的工作要做，具体如下：A、建立红票作战方法在活动之处，可以制作如图7-14所示的白票和红票，当现场发现小组成员自己可以处理的问题点时，挂上白票；当发现需要外部门协助（外部门、外协单位等）处理的问题点时，挂上红票。这样的红票和白票我们称之为问题票，当发现问题时挂上票，这样就可以提醒所有人员这里存在问题，需要解决。问题如果没有处理，则问题票一直存在于设备上，这样时时提醒所有人员，这个问题还没有得到处理，起到提醒和督促作用。等问题处理完成之后，再将问题票去掉，称之为撤票，这就让大家清楚的知道该问题已经得到了解决。B、建立挂票基准，让员工能够清楚分辨哪些问题需要挂票，挂什么票。有了问题票，可是哪些问题需要挂票呢？或者说什么样的不足是问题呢？为了让员工能够清楚的分辨和识别问题，并清楚的知道该挂什么样的问题票，还需要建立如图7-15所示的问题点挂票基准。C、建立问题点清单，对问题点进行统计，并制定改善计划。发现问题是解决问题的开始，问题发现且挂上问题票并不等于万事大吉，只是改善的开始，还需要对问题进行跟踪处理。那么谁去处理？什么时间去处理、怎么处理等，还需要制定相应的改善计划进行改善，具体如图7-16所示。D、按照计划，对问题点改善。问题改善一般有三种方式，在实际改善时可根据其改善困难性、经济性及有效性等方面进行综合评估，选择最优改善方式进行改善。第一种方式：直接改善，使该问题不复存在。这种改善方式主要是针对必须要彻底改善掉，且改善较为容易、花费不高的问题点进行改善。如某设备的某个部件有生锈破损，则直接对该部件进行更换，使其完整。这种改善就属于直接改善。第二种方式：间接改善，改善后该问题虽然存在，但不会产生其它问题。如某个泵体的机封处有泄露，但是泄漏量较小，不影响使用，可如果任由泄露存在，则会造成设备或者环境脏污。那么该问题改善时，就可以制作一个接液盒对泄露的液体进行收集，定期清理。此改善方法虽然不能直接解决泄露问题，但可以使泄露后的液体不污染其它部位。第三种方式：通过管理改善。如某个零部件会定期损坏，则对其进行寿命管理，在其寿命到达时直接更换，这种改善方式就是管理改善。E、制作改善B/A表，以便汇报及展示。在改善前，要对问题点进行拍照，改善后，在同一位置、同一高度、同一角度再次进行照片拍摄。改善完成后，制作如图7-17所示的改善B/A(Befor/After)表，以便改善过程留存和展示。2) 两源改善（发生源、困难个所）发生源：是指对环境和设备造成污染的污染物及出处（根源）。困难个所：来自日文翻译，是指受客观原因所限，阻碍人行动、工作困难（清扫困难、润滑困难、紧固困难和操作困难）的场所或部位，一时无法解决的问题点称之为困难个所（第一步遗留）。困难个所也称之为困难部位、困难源等。两源改善所要追求的效果如下： 清扫容易\控制脏的范围\断绝脏源\加速切削油流动、减小切削积聚\使切削油流动范围最小\使切削油、切削液的飞溅最小 防止松动\防止破损（含配线）\更换配管布置 容易点检\容易操作 容易润滑\容易分辨油量的多少\变更加油口\变更加油方式 容易保养\使零件更换更容易 ……具体改善如图7-18案例所示。3) 建立基准当设备达到良好状态时，那么怎么才能将这种良好状态持续保持下去，那么就需要将各管理点形成管理基准，以便后期按此基准执行。所以建立基准就是为确保在短时间内有效地进行清扫、注油、锁紧、点检活动，员工制定的在规定的时间内即可执行的行动基准，如每天上班10分钟或周末30分钟进行清扫、加油、紧固、更换配件等内容。建立基准的步骤如下：第一步：确定清扫、点检项目和部位；第二步：确定清扫、点检的周期与时间；第三步：清扫的工具、方法与合格之基准；第四步：确定点检的工具、方法与是否异常之基准；第五步：确定润滑部位、油品、方法及周期等；第六步：参考图7-19，制作表格，将以上内容置入表格中，形成《设备清扫、点检、润滑作业指导书》。4) 总点检及教育培训自主保全改善阶段都是由小组成员实施的，但是改善完成后是需要全员进行实施。所以在基准建立后，就需要开展两方面的工作，一方面对所有操作人员进行培训，使其掌握基准内容并能按照基准内容进行日常保养；另一方面，小组成员要亲自使用基准对设备再次进行总点检，以期发现基准中不合理的地方并加以改善。5) 自主点检通过第四步的实施，各操作人员掌握了保养基准，那么这时候就需要各操作人员按照基准进行自主点检实施，确保设备保养基准能够正常实施。在实施过程中，要及时发现基准中不具合的问题点，提交给小组成员，进行标准改善。6) 标准化通过4-6步的实施，设备保养基准已经非常完善，这个时候就需要公司标准化委员会进行审核确认并下发至各个部门实施。7) 自主保全当标准书下发后，就可以让全员按照自主保全标准书进行自主管理。这个过程中，小组成员还需要建立设备管理规章制度，以保证自主保全能够有效开展。当员工开始进行自主保全工作后，那么小组成员的工作就结束了吗？不，他们还要制定一些管理措施，保证各级员工都能按照标准作业书进行作业。另外，各级管理者还需要各自进行相应的管理，可称之为三级管理制度，具体如图7-20所示。7.4.4 自主保全活动评价自主保全七步骤实施完成后，自主保全工作就基本上可以实现自主化管理工作了，那么这项工作到底做好了没？所以还要建立相应的评价机制，确保该项工作能够做到位，具体可参考图7-21所示验收表进行。7.5 专业保全所谓专业保全是通过培养一批专业的设备维护保养人员，通过他们对设备的点检、分析、预知等方法所收集的情报，早期发现设备故障停止及性能低下的状态，制定对策并实施的预防保全活动。专业保全就是要积极的运用其活动中所收集的资讯，建立以专业人员为主的保全技术体系，提高设备的可靠性、保全性和经济性。专业保全是个大概念，专业人员做的保养维护均称为专业保全。如图7-22所示，在企业经常实施的时候一般会分为定期保全、预知保全和事后保全三方面内容。预知保全是指对反映设备工作状态的参数进行监控，达到规定的劣化值时开展的保全活动；事后保全是指设备发生故障后的维修保全，也称之为事后维修。那么哪些设备是需要定期保全？哪些设备需要预知保全？哪些又可以事后保全？这就要根据设备的重要性不同进行不同的设置。所以首先要做的就是要对设备进行分类管理。7.5 7.5.1 专业保全工作基础建立1) 制作设备台账及设备履历设备台账应包括：设备说明书、图纸（机械、电气）、备品备件清单、设备参数备份、设备履历（故障及维修记录）等内容。2) 实施设备评价：制作评价基准/划分等级理论上所有设备应该采用计划保全进行定时维护保养，使其不发生故障。但实际上有些设备价值较低，发生故障后的维修耗时短，维修成本低，即使故障后再维修也不会影响生产活动，这种状况下，如果采用计划维修，则其设备保养成本可能远大于事后维修，这类设备采用事后维修即可。还有一些设备，一旦发生事故将会造成不可挽回的损失，是坚决不能发生事故的，那仅有计划包全工作还是不够的，还需要尽心状态监控。因此，在开展计划保全时，应根据设备特性以及使用状况不同，对设备进行分类，根据类别不同，制定不同的维保措施。一般情况下会将设备分为A/B/C三类。A类为重点设备，是重点管理和维修对象，尽可能实现以状态监测为主的预知保全活动；B类为主要设备，以预防保全（PM，也就是常说的计划保全）为主进行；C类为一般设备，考虑维修的经济性，以事后维修（BM）为主。设备分类时，应根据设备的重要性、价值、安全性以及对环境的影响等因素进行评分，具体可参考图7-23所示。仅有评分表，员工在评分时会因人而已，评价出的结果千差万别，只有评分表还是不能够很好的进行评分，所以还需要制定评分标准，具体如图7-24所示。有了标准，按照标准评分，任何人的评分结果都不会相差太大。在制定标准时，各企业可根据各自企业设备特点，对具体标准条款进行相应的更改。3) 故障等级定义：重大故障、中等故障、轻微故障管理时，设备要进行分级管理，同样，故障内容也需要进行分类管理。一般可将故障分为重大故障、中等故障和轻微故障三大类，具体分类方法如图7-25所示。重大故障发生后，造成的损失大，影响大，所以该类故障是绝对要杜绝的，即使已经发生了，也要完全分析清楚发生的原因并进行根除。中等故障虽然造成的后果没有重大故障大，但是如果频繁的发生，会影响生产效率，所以也是需要在故障发生后，对其原因进行分析并改善。轻微故障发生后，其影响相对较小，所以其改善的方法就可以采用劣化还原的方法进行改善即可。如果是重大故障，改善时要采用个别改善的方式方法进行，具体参见个别改善部分内容。如果是中等故障，每次故障后，需要采用故障原因分析表进行分析，找到根本原因并制定再发防止对策进行改善，具体可参见图7-26所示内容进行。讲到这里可能就有人会想，这么多的故障，每个故障都要写故障报告，岂不是时间都花费在写报告上了？有这样的疑问很正常，但是大家一定要想明白，为什么故障那么多？什么原因造成的？在企业内部，所有的问题都是管理的问题。设备故障多就是因为管理不足所造成。如果不写报告不进行分析，员工一定会只维修到设备可用状态，也就是指做了临时对策，而未进行深入分析，未对根本因素进行改善，所有，维修完成后，后续还会再次发生故障这样一来故障就越来越多。现在就需要转化思维，当故障发生一次后，就直接对其根本原因进行改善，改善后这项故障将不复存在，这样，故障项目就会越来越少，会有更多的时间进行分析和改善。轻微故障改善时，则按照设备劣化复原的办法进行处理，具体见设备劣化复原部分内容。4) 设备劣化复原设备劣化是指设备在使用过程中，由于零部件磨损、疲劳或环境造成的变形、腐蚀、老化等原因，使原有性能逐渐降低的现象。设备劣化复原就是要将已经降低的性能恢复到应有的状态。为了能够顺利实施定期保全、预知保全以及事后维修工作，首先就需要将设备劣化问题进行快速处理，这就要开展设备劣化复原工作。设备劣化复原应包括以下内容：A. 劣化复原，基本条件整备，强制劣化排除B. 弱点改善，寿命延长，个别改善C. 重复故障再发防止、类似故障再发防止对策D. 工艺故障减少对策应做的内容清楚了，可实际进行中应该怎么来做？怎么才能快速的进行设备劣化复原？这里给大家介绍自己常用的一个方法，具体如图7-27所示，分为三个步骤进行实施。第一步：调查设备所有劣化内容，建立劣化清单。在调查时，通过三方面进行调查：A. 从设备的历史故障记录中提取设备故障故障信息；B. 与现场操作人员进行交流，了解设备调整、操作、点检等方面实施困难项目；C. 现场问题点查找，采用红牌作战方式（参考自主保全初期清扫内容）寻找设备劣化内容。第二步：针对第一步所调查出的设备劣化项目，小组成员逐一进行分析，分析其劣化的原因，并制定临时对策和再发防止对策。这一步一定要注意，原因分析一定要分析到根本因素，且不可只看表面原因，再发防止对策也一定是针对根本原因的内容。具体可见下面图7-28案例分析：该案例中，劣化内容是托瓶弹簧断裂，其劣化的原因分析是生锈断裂？那么问题来了，为什么会生锈？是什么原因导致的？正确的原因应该是长期未对弹簧进行润滑。那么再看对策。其临时对策是更换弹簧，这没有问题，属于快速恢复生产。而再发防止对策是弹簧涂黄油防止托瓶弹簧生锈。那么这个再发防止对策先不说能不能防止生锈，谁来实施？什么时间实施？怎么实施等均未制定，可想以后的实施状况如何。所以正确的再发防止对策应该是：每个月由润滑人员使用2#锂基脂对托瓶弹簧进行一次润滑防护，润滑时，先要将原有脏污的润滑油清理干净，然后再用毛刷在弹簧表面刷一层2#锂基脂进行润滑防腐。并将该改善内容纳入到设备计划保全管理基准中。这样一来，改善内容、方法、人员清晰明了，并且将其纳入到管理基准中，采用基准管理方法来确保实施正常有效。第三步：对改善措施进行实施，实施完成后确认其效果。7.5.2 定期保全所谓定期保全就是指固定时间周期进行的保全活动，其内容包括定期更换、修理、润滑、清扫、点检、精度测定等，包含我们常做的月度计划保全和年度大修。定期保全其主要内容包括以下几个方面：1) 专业巡检：保养部门的点检(根据设备以及设备分类确定保养)。虽然在自主保全活动中，设备使用部门和设备操作人员日常对设备进行了点检和保养维护，但使用部门的操作人员在设备保养过程中存在两方面的不足，其一是专业技术能力欠缺，不能对一些专业性要求较强的部位进行点检和确认；其二是日常保养时间不足，生产过程中时间非常紧迫，操作人员不可能能够腾出更多的时间对设备进行保养维护。所以除了操作人员的日常点检和维护工作之外，还需要设备专业人员对设备的关键部位和专业性要求较高的部位进行巡回检查。专业巡检在实际实施过程中，与自主保全一样，需要制作巡检作业指导书和记录表（如果企业有设备管理系统的话，也可直接在线记录）。作业指导书的目的是要让巡检人员清楚知道哪些部位需要巡检、巡检的内容以及巡检的标准等。检查表是具体实施记录，其目的是确保巡检人员认真的进行实施，作业指导书与检查表的具体格式可与自主保全的《设备清扫、点检、给油作业指导书》一致，也可另行设计，只要其内容完整，标准清晰，可实施性强即可，这里就不再赘述。2) 计划保全：按计划对设备进行调整、换油、零件交换等。设备各部件及油液等都有一定的寿命，因此，需要根据各部件的寿命进行定期维护。这种维护一般都需要对设备进行拆解维护，花费时间较长，专业度较高。计划保全工作开展有以下几个方面的内容：A. 制作计划保全业务体系流程计划保全业务流程主要包括前期的保养项目和内容收集、计划制定、备件采购、保全实施、实施总结几个方面。虽然内容不多，但如果某一个环节做不好，则后续的保全实施可能都无法开展，影响定期保全效果，所以就需要提前制定好工作流程，以免各环节工作不到位。具体业务流程可参考图7-29所示示例进行设计。B. 建立定期保全工作基准有了定期保全工作流程，那么，定期保全实施时，要对哪些部位进行保养维护？维护的标准是什么？需要多少工时等等？为了解决这些问题，可建立如图7-30所示的设备定修基准。定修基准中，设备模块是为了更方便查找定修项目而作，主要是对一台设备进行细分，如可将一台轿车分解为动力模块、行走模块、制动模块、控制模块、电气模块等。定修项目就是设备上需要定期维护保养的具体部件或部位。定修项目可有几个来源：其一、来自于设备厂家的附带的设备说明书；其二、来自于日常使用过程中，易于故障或劣化的问题点记录；其三、来自于专业人员的工作经验。定修周期指各定修项目多久需要进行一次保养维护。这个周期的设定同定修项目一样，同样是三个方面的来源，其一就是设备说明书中规定的各部位维护周期；其二是在使用过程中所统计出来的各部件的真实寿命；如果以上两方面都无数据可获得，那就需要以工程师的专业经验或查找相关部件的具体资料来设定。定修基准一般会包括几个方面：清洁、点检、紧固、润滑或更换。标准制定要清晰、明确且可执行。不能是是而非，也不能含糊其辞，具体可参考图7-31所示内容进行。基准中，定修工时中的人数是指做这一项保养需要几人同时进行，该数据后期可用于工作计划的制定。工期是指完成这项维修所需要的时间，目的是为了在制定保养计划时，与生产线协调设备停机时间。工时则是指人数与工期的乘积，目的是核算其保养的人工成本。专业点检关键点是指点检人员及巡检人员在点巡检过程中应点检的内容及标准。C. 建立设备备品备件清单在制定基准时，对每个部件的备品备件信息都进行了整理，那么在基准制定完成后，需要将备品备件整理形成备品备件清单，以便进行保养前的采购、仓储等工作，具体参见图7-32所示。D. 建立定期保全工作计划有了定修基准，定修基准中确定了每个部件的保全周期，这样一来，每个月都会有需要保养的项目，这些项目保养要想实施好，就需要制定保全工作计划，然后按照计划实施。除了定修基准中所需要的保养项目，日常点检和巡回点检时，还会发现一些设备问题点和劣化点，这些劣化点和问题点有些可能不会马上造成设备故障且维修时需要对设备进行拆解，在生产过程中要进行维修则会影响生产时间，那么就需要在每个月的设备保全活动时进行集中处理，这部分内容也要制定到设备月度保全工作计划中。所以，综上所述，设备月度保全工作计划来源有二，一是基准中规定的每月需要保养的项目，另一是日常点检及巡回点检时发现的需要在计划保全时实施的改善项目。保全计划制作时，可参考图7-33所示的月度保全工作计划表进行，也可自行制作。E. 保全完成后进行确认、总结定修完成后，要对定修结果进行确认。主要确认内容要包括以下几点：是否按照标准进行？标准是否有不合理内容？维护保养结果是否达到预期？确认的目的既要保证定修工作按标准进行，同时还要确认标准是否存在问题，以便进行修正，也要保证定修结果越来越好。具体确认实施时，可参考图7-34所示示例设计相关总结验收表进行确认。7.5.3 预知保全前文讲过，设备分为重点设备、主要设备和一般设备。重点设备在管理过程中不能发生故障，一旦发生故障则会产生不可承受之结果。所以在管理时，就需要想办法能够一直对其运行状态进行检测，根据检测结果判定其运转是否良好，一旦发现有劣化趋势，则提前进行保养维护。预知保全是通过对设备状态的监视，在发现设备状态变化时对设备进行维护，其内容主要有以下几个方面：1) 检测项目确定一般情况下，设备说明书中都会详细列明需要检测的项目。这些检测项目都是根据设备运行的特点、设备结构特点、以及运行工况进行设定。如转动部位、如果是高速转动，则要监控其温度、震动、噪音等；设备运转状态方面还需要监控液体压力、油液压力、气体压力等；电气部分需要检测电流、电压、电阻等等，具体内容较多，需要根据实际运行状况以及工况设定，这里就不再一一赘述。2) 设定检测数据采集方法各检测项目明确后，就应确定具体的数据检测及采集方法。数据采集方法既可以是人工定时采集，也可以安装传感器进行自动检测、自动统计，具体需要各企业根据自己企业的状况进行确定。3) 制定预警管理方法在各检测项目设定完成且数据进行了统计后，就需要对其检测数据制作成折线图进行管控，具体如图7-35所示。在管控时，要设定预警值，如果一旦超过预警值，则需要进行详细分析，找出原因，制定相应的处理措施。除了预警值监控外，还需要对各数据趋势进行分析，如果某指标的检测数值曲线变化过大、波动过大，也同样需要分析其原因，并制定相应的处理对策进行处理。7.5.4 事后保全所谓事后保全，就是指设备在发生劣化或者故障之后进行的维修活动，也称之为维修保全。事后保全一般有三类，分别如下： 故障维修：故障之维修。在设备发生故障时，对其故障内容进行维修、复原，以便设备能够接着进行生产。 预防维修：异常发现之维修。无论是自主点检还是巡回点检，点检过程中都会发现一些不合理的现象，这些现象一旦发现，就需要对其进行修理维护，这就是预防维修。 更新维修：劣化恢复的维修。设备在使用过程中，随着时间的推移，各零部件均会出现不同程度的劣化，需要根据其劣化的现象对其深入分析，并进行维护和保养。事后保全工作开展需要做好以下几件事情。1) 制定维修技术标准设备除各部件本身有精度要求之外，各部件之间的安装精度有一定的要求，随着设备的精度要求越高，其部件精度及安装精度要求也越高。所以在设备维修时，如果没有相应的技术标准作为支撑，则维修后的精度很难达到生产要求。因此，设备维修就必须要有相应的技术标准作为支撑，如图7-36案例所示。因此，在设备维修时需要建立设备维修技术标准对此进行明确。2) 制作维修作业标准有了设备维修技术标准，维修就能做好吗？答案往往是否定的。做同一件事情，不同的人员有不同的做法，因为做法不同，其结果也不同。有些人在设备安装后，发现会多出一些零件，不得不多次拆解、安装，其效率非常低下；还有些是维修完成后精度达不到要求，不得不进行多次维护；更有甚者是有些维修完成后，不但精度达不到要求，反而还会造成更多的损坏，包括设备损坏和产品不良损坏。然而，企业设备维修保养时，既要求精度要达到要求，还要求速度要快、效率要高。因此，在维修作业时，就需要建立维修作业标准，通过标准化来提升维修效率和维修效果。维修作业标准具体如图7-37案例所示，应包括维修作业资源投入（人、机、料、时）、维修步骤顺序、各步骤的工作方法、工具以及标准要求等。3) 制作维修后的验收标准前面的作业标准大家大概率不会有疑问，但是讲到维修后的验收标准，一定有很多人会提出疑问和反对。那么到底要不要再维修后进行验收呢？我们先来看一个案例，如图7-38所示，某太阳能电池片生产企业，生产过程中发现前清洗工序制冷机故障，发现是其内部接线断裂，随后维修人员对其进行重新接线，接线完成后开机生产，结果产生了80片的不良品。再次检查后发现，原有故障接线在重新接线时接反，导致故障未能解除又产生了新的问题，导致产生了批量不良，造成了较大的不良损失。通过以上事例可以看出，维修后的验收标准是不可或缺的。但还有人肯定会说维修后设备都安装好了，难道我还要再拆开设备再一步步测量下吗？如果这么做的话拆拆装装无穷尽也，所以肯定不能这么做，而是从设备应具备的性能要求方面进行验证。具体维修验收标准可参考图7-34示例所示内容设计。7.6 教育培训要想做好设备管理，人员教育训练是必不可少的。可实际工作过程中，员工并没有那么多的时间学习，这就形成了矛盾。怎么解决呢？那就需要管理者能够采用更灵活的办法，让员工更好的掌握设备知识及管理知识。7.6 7.6.1 OPL培训OPL—OnePointLesson的缩写，意思是一点课程，也称之为5A培训（anytime/anyproblem/anybody/anyway/anywhere/），也就是让任何人在任何时间对任何问题都可以采用任何办法进行教育培训的一种方法。其目的就是利用简短的时间，一次学习一个知识点，最终掌握所有相关知识的方法。其具体做法如下：1) 编写OPL可由每一位员工根据工作需要，可以以作业标准知识、清扫知识、润滑知识、点检内容、设备结构知识、设备改善知识等为内容，定期制作相应的OPL教案，如图7-39所示。2) OPL培训教案编写好后，在每日早会时，由OPL编写人员轮流采用简短的时间，向其他员工进行培训其所制作的OPL内容。培训时，可以是在办公室、也可以是在早会现场、也可以是在生产现场，怎么样方便怎么样进行。7.6.2 专题知识培训可定期开展专题知识对员工进行教育培训，如《TPM概论》、《自主保全》、《专业保全》、以及设备知识专题培训等。这种培训可结合公司的教育培训内容来进行。7.6.3 会议培训每周由各小组制定相应的周报和月报，然后由设备部门牵头召开设备管理周会、月会。会议上，各小组发表各自的周报和月报，各小组间相互学习，共同掌握设备管理知识。发表完成后，再由管理人员对其点评，指出其管理的优点及不足，加深各与会成员的认知，逐步提升各成员的设备管理知识。7.6.4 道场培训对于一些复杂问题，可以设置专用培训场地，场地内设置培训用的模拟设备以及关键零部件、相关知识看板等，这样的场地我们将其称之为道场。道场建成后，定期组织员工对其进行相关知识培训，使其身临其境和自己动手体会，以便更好的掌握相关知识。7.7 初期管理初期改善是指对设备及生产从概念设计、结构设计、试生产、评价等一系列量产前期的控制活动。其主要有以下几个方面工作内容。7.7 7.7.1 前期设计需求明确在设备采购及设计之初，设备管理人员与生产人员就应该将设备使用方法、技术要求及设备参数要求（加工速度、精度、工序能力等）以及设备生产过程中可能会存在的相关问题点整理，形成正式文件发送给设备设计、生产单位，作为设计输入资料。7.7.2 设备预验收及设备验收当设备设计及制造、安装达到一定程度，生产及设备人员就应对设备进行预验收和验收。在预验收及验收前，应制定详细的验收方案，从设备加工能力、加工后产品质量、设备外观、各部件构造等全方位进行问题点查找，并将查找到的问题点反馈至设备生产厂家进行改善。具体可参考图7-40案例所示内容进行。7.8 事务改善、质量保全、安全与环境改善在TPM八大支柱中，除了前面所讲的五个支柱外，还有三个支柱分别是事务改善、质量保全、安全与环境改善。对于这三个支柱，只要将前文所讲的前五个支柱做好，这三个方面的内容自然也会得到改善，这里就不再过多赘述。7.9 设备绩效及经营管理前面做了那么多的设备管理工作，可结果究竟如何，管理效果有没有达到预期？这就需要建立相应的管理指标以及相应的设备经营管理方法，对管理过程及结果进行管控和衡量。7.8 7.9 7.9.1 建立设备管理里指标设备管理指标有很多，这选择几个给大家进行介绍。1) OEE指标OEE——OverallEquipmentEffectiveness的缩写，即设备综合效率。OEE代表和设备理想状态（OEE=100%）相比，现时设备的运行状态。OEE=时间稼动率×性能稼动率×良品率×100%其中，时间稼动率是反映设备的时间利用情况，度量设备的故障、调整等项停机损失状况；性能稼动率：是反映设备的性能发挥情况、度量设备的短暂停机、空转、速度降低等性能损失；良品率反映设备的有效工作情况，度量了设备的加工废品、不良修正损失；OEE就是通过该三个指标的乘积，共同来反应设备管理、设备保养状况以及设备精度保全状况的综合管理指标，其计算方法及与三个指标之间的关系如图7-41所示。以上工时计算OEE时，在断续生产行业（如机械制造行业），各时间数据、设备C/T时间等收集起来较为方便，所以计算比较方便。但是，在连续流（如化工行业）的生产过程中，每个环节的时间是连续的，很难统计到细节的时间，所以用该公式就不太方便，需要对其进行变更，具体变更公式如下：OEE=良品数量/（技术速度×总计划开动时间）×100%2) MTBF指标MTBF——MeanTimeBetweenFailure的缩写，指平均故障间隔时间。是两次故障间的平均时间。该指标主要用来反映设备维修及保养结果好坏的状况。MTBF=3) MTTR指标MTTR——MeanTimeToRepair的缩写，指平均故障维修时间。是从故障发生到保全人员恢复完毕设备能够正常运转之间的时间。该指标主要是反映设备维修及保养人员的技能状况。MTBF=4) 成本指标所有的管理一定都需要对其成本进行控制。所以除了设置设备具体的管理指标外，还需要设置相关成本管理指标——设备维护保养成本。这部分各企业都会做，具体做法就不再赘述。5) 其它指标在设备管理过程中，还可根据企业管理实际需求，建立其它各管理指标，如可动率、完好率、事后保全率等指标。7.9.2 建立设备管理指标统计办法在有了各管理指标后，还需要建立相应的数据统计方法进行统计，具体可参考图7-42所示两种统计表设计企业所使用的指标统计表进行数据统计。7.9.3 建立设备经营、管理方法前文讲述了具体事项的管理方法，但仅有这些具体的事项处理方法，还需要好的统筹、安排来贯穿，来提纲挈领，这就是设备经营管理。要想将设备管理的更好，还需要做好以下事项：1) 制定好部门的管理方针、计划管理方针和计划是管理的纲领，简单点讲就是要管理什么？怎么来做？谁来做？什么时间来做等等。在每年的年初，就需要结合事业计划管理方式方法（见第二篇内容），制定好部门年度管理方针、重点工作内容以及相应的工作计划。该部分内容在第二篇事业计划管理中叙述较多，大家可参考事业计划的工作方法进行。2) 制定管理指标和目标，并对其进行细分制作年度经营方针、计划时，还要制定年度管理的指标及目标，然后对其分解，分解至每个细化模块和部门以及分解至每个月。3) 定期总结、分析并制定改善对策有了方针、计划、目标，每个月要对各指标目标数据、具体开展内容以及开展的活动进行统计、分析，查找不足，并制定改善对策进行改善。这样，只有每个月不断的复盘，才能发现管理中还有哪些不足及短板，通过不断的改善来弥补这些不足和短板。这样循环往复，形成螺旋上升通道，让企业的设备管理越来越好。具体做法参考事业计划管理内容。

5.条件交换策略

在谈判中，谈判者每满足对方一个条件，也要让对方满足自己一个条件，这种谈判策略被称为条件交换策略。条件交换策略是谈判进入中场阶段时最重要的谈判策略。运用条件交换策略给对方让步时，会让对方感觉你的每1分钱让步都是有理由的，让你做出的每1分钱让步，自己都是需要付出代价的。在生活中，运用条件交换策略进行谈判的场景比比皆是。比如某位顾客去某品牌汽车4S店买车，顾客说：“这款车要是再优惠5000元，我们就下单。”4S店的销售经理会说：“优惠5000元可以，但你需要在我们这里上保险。”4S店的销售经理采用的谈判策略就是典型的条件交换策略。某位顾客买空调，说：“这款空调要是再优惠200元，我就下单了。”空调店的店员会说：“优惠200元可以，但我们不负责运送和安装费用。”顾客和空调店的店员都在使用条件交换策略。当销售人员面对采购经理降价的要求时，最好的办法就是运用条件交换策略与其沟通。因为条件交换策略可以给销售人员带来的好处是：既不会因为强硬拒绝而导致谈判破裂，又能够适当满足采购经理的诉求，还能尽量为己方争取更多的利益。比如采购经理说：“你们的价格需要再降3%，否则就无法签约。”销售人员应该怎么运用条件交换策略回应呢？销售人员可以要求采购经理给自己更好的付款方式，比如如果付款周期从三个月变成两个月，价格就可以再降3%；也可以要求采购经理给自己更多的订货量或者份额，比如如果采购份额可以从目前的30%提高到40%，价格就可以再降3%。

八、工业品品牌老化如何涅槃重生

“工业品品牌的老化”现象及表现如果你是一家国企，有二十年的工业制造经验，在相当长时间内产品不愁销路，是行业内令人仰慕的品牌，但这几年，客户需求发生改变，产品和技术创新跟不上，没有新的发展思路，市场份额不断萎缩，企业上下没有一点儿活力与生机，碰到这种情况怎么办？能否东山再起重振黯淡的品牌呢？如果你是一家民营制造企业，曾经依靠销售团队和渠道优势，使企业获得了快速发展，占据了有利的市场地位，但近几年，随着客户采购体系愈发健全，采购流程愈发复杂，从前屡试不爽攻城略地的销售方式开始失灵，在招标战中屡屡败北，市场份额不断被竞争对手蚕食，企业陷入困境，碰到这种情况该怎么办？能否重现过去的辉煌？我们将这种现象称为“工业品品牌的老化”。工业品品牌为什么会出现老化现象呢？（1）躺在过去胜利的果实上，不思进取，思想僵化。（2）在产品经济下形成的狭隘的经营观念，已不适应品牌经济的发展。（3）长期以销售为导向，缺乏品牌营销意识。（4）内部缺乏创新土壤，产品、技术、营销手段过时，已不能跟上市场的发展。工业品品牌的老化有四大表现：（1）最直观的表现是品牌形象僵化、品牌广告落伍、传播方式固化。（2）最实质的表现是产品与技术缺乏创新、营销滞后，导致了市场萎缩。（3）最根本的原因是企业思想观念僵化，无法把握市场趋势，与市场需求脱节。（4）最缺乏的是品牌营销的观念，还停留在产品导向和销售导向的阶段，没有意识到品牌是企业的核心竞争力和核心资产。如何解决、创新和突破品牌老化问题首先，品牌的老化是企业经营机制与思维僵化的直接反映。要勇于面对市场，改变旧的思维方式，要深刻把握市场需求的新动向、新变化，积极调整与应对。要在公司内部培养起学习与创新的氛围，引入新的人才，不断激活组织固有的僵化思维。要创造有利于创新的制度，打造具有创新精神的企业文化，以此建立起品牌创新的基础。其次，要不断进行产品与技术创新。品牌恢复活力，很重要的一点是要依靠产品和技术创新来带动品牌转型升级，而技术创新甚至能带来革命性的变化。比如，原先只生产产品的节能企业通过技术创新，可发展成为整体节能解决方案服务商，这就是技术带动品牌升级的典型案例。又如，在数码技术取代传统影像产业的时代潮流中，柯达却把主要精力放在传统的相机胶卷业务上。相比之下，它的老对手富士却做出了相应的调整：从胶片业务中抽出资金；为数码影像业务做准备；开展新的业务。如今，富士依然屹立在市场中，而柯达却淡出了人们的视线。第三，要从以产品和销售为导向转变到以品牌为导向上来，不断根据市场变化调整品牌策略。实践证明，无论是消费品还是工业品，谁能够率先实施品牌营销战略，并长期坚守，谁就能在竞争中获胜。海尔成功的品牌营销案例能很好地说明这一点。20世纪90年代初，当别人都在一味地贴牌生产的时候，海尔便开始走自主品牌的道路。通过长期的坚持，海尔已经构建起了围绕品牌的核心竞争力。而当国内家电市场竞争日益激烈时，海尔又以“缝隙产品”进入美国，开拓世界高端市场，成为美国消费者认可的家电品牌，逐步改变了中国家电产品“质低价廉”的印象。第四，要进行营销方式与传播手法的创新。要以品牌营销统领整个营销工作，将品牌精神贯穿到每一个员工心中，转化为员工的自觉行动，而不仅仅是营销部门的工作。要站在品牌的高度，重新审视现有营销方式和传播手法的不足。要根据品牌传播目标和传播对象制定品牌传播策略。要围绕品牌定位，不断在品牌识别、包装、广告、公关、展会、网络等方面进行创新。要打造一整套品牌化营销工具，彻底改变过去传播工具单一、形象落伍、没有突显客户价值、与客户利益点联系较弱的状况。要密切关注网络、微博、视频等新媒体和新的传播方式对工业品品牌传播带来的机遇与挑战，要敢于对传统的预算方式进行调整，从中探索出传统媒体和新媒体相结合的有效的传播组合。

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