如图7-1所示，企业生产过程就是将所需要的资源转化成客户所需要的产品的过程。随着社会及企业的发展，这个转化过程越来越依赖于设备。

目前，设备自动化、智能化程度越来越高，黑灯化（完全无人化）工厂逐渐出现，并且这一过程并不会逆转，而且会越来越高。同时，随着社会的发展，产品的生产速度、上市速度也越来越快。这就要求生产过程中，设备尽可能能够处于一种良好的状态，才能保证生产过程顺利进行。可事实上，设备在使用过程中，受到磨擦、灰尘、温度、湿度等等的因素影响，会逐渐劣化甚至发生故障。这就与设备要持续保持良好状态这一需求产生了矛盾。

另外，如图7-2所示，设备就像你的女朋友一样，一旦发生问题后并不会告诉你她那里发生了问题（除非智能化程度特别高的设备），需要你去判断、分析甚至是猜测，如果一旦猜测不对，她就要发脾气，罢工、甚至要狂揍你一顿。一旦这种状况出现，就不得不去停工维修甚至更换配件，总之就是要花费更多的费用去处理和善后。

因此，作为企业管理者，就不得不去研究如何能保证设备不发生故障。

那么究竟该如何防止设备发生故障？首先我们得先了解故障和故障发生的机理。

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7.1​ 故障及“零”故障思维

所谓故障就是指设备、机器等规定的机能丧失的情况。也通常被称之为人为故意引起的设备功能障碍。为何？要想知道具体原因，那就需要详细分析故障产生的机理。

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7.1.1​ 故障产生的机理

设备到底怎么丧失规定的机能的？经过分析发现，故障是一个从量变到质变的过程，发展过程如图7-3所示，由于空气和环境中含有灰尘、脏污、水汽等，这些东西附着在设备上，会逐步造成设备锈蚀等；同时，设备运转过程中产生的热量，会造成设备部分部件老化、发热、变形等；再加上设备运动中的震动，会使某些部件松动、脱落、磨损、甚至产生裂纹等，这些问题虽然不会造成设备的故障，但是这些已经使设备的原有状态发生了变化，我们将这些变化统统称之为微缺陷。这些微缺陷虽然不会造成设备故障，但是如果我们置之不理，任由其发展，久而久之，就会因为某些缺陷逐步变大，比如某些部件破损需要更换，或者某些部件松脱造成设备运转不良等等，这些问题就会使设备出现短暂的停机，就形成了中缺陷。这时候，如果我们还是置之不理，任由其发展，则会形成更大的一些缺陷，甚至造成设备的一些小的故障，我们将其称之为大缺陷。如果我们还对其不管不问，置之不理，这些大缺陷就会形成设备的故障。这就是故障的整个发展过程。

从故障的整个发展过程可以看出，所谓的设备故障，竟然是因为人们在使用过程中，操作不当或者未进行相应的维护所造成的。所以也有人说，故障就是人为故意引起的设备障碍。这一说法也得到了专业统计数据的支持，经过统计发现，70%-80%的设备故障的确是因为人们的操作不当及未进行保养维护所造成。大家一定还会好奇，剩下的20%-30%的故障是什么原因产生呢？主要是设计、制造过程中的一些缺陷所总成。

7.1.2​ “零”故障思维

之前，人们一直认为设备故障是一定会发生的，所以，只要努力的去解决这些故障即可。因此，大家将重点放在了研究如何能够快速维修所产生的故障上。

然而，从上文故障发生机理可以看出，绝大部分故障产生的原因主要是由于一些微小缺陷没有得到及时的处理所造成。这就意味着只要能够消除掉这些微缺陷，设备就可以不发生故障，也就可以达到零故障的状态，如图7-4所示。也就是说改变了人的思维方式，那么实现零故障是完全可能的。

看到这里，一定会有人说，处理了微缺陷，那不是还有20-30%的故障不能解决吗，还是不能做到零故障。我们既然知道了剩下的20%-30%的故障是因为设计及制造过程中的考虑不足所产生的，那么一方面在设备设计和制造过程中，将后期使用过程中可能出现的问题点进行着重考虑，逐一提前预防；另一方面在后期使用过程中，也要对前期设计不足及制造缺陷部位进行改善。通过这两方面处理，设备设计和制造过程考虑不足所产生的缺陷也是会得到解决的。因此，零故障是完全可以实现的。

7.1.3​ “零”故障对策

有了“零”故障思维是不够的。零故障思维只能让大家知道故障是可以预防和消除的，但是究竟怎么做才能够真正做到零故障呢？从前文的分析可以看出，设备故障的主要源头有以下几点：

灰尘脏污——产生锈蚀、圆滑不良（润滑液脏污）、卡死等劣化

润滑不良——产生过度磨损、温度升高、破损、变形等劣化

紧固不良——产生脱落、泄露、动作不良等劣化

受热、潮湿——产生锈蚀、磨损、破损、过热保护等劣化

针对这些劣化改善的具体方法有以下几点：

1）、预防劣化：

需要通过正确使用、精心维护、合理润滑和改善维修几个方面来实现，具体如下：

（1）日常点检维护：给油脂、更换、调整、紧固、清扫；

（2）改善维修：维持性能。

2）、测定劣化方法：

点检检查、故障诊断 。

3）、消除劣化的措施：

----适时修理、技术改造、更新设备

（1）修理：预防预知维修、事后维修；

（2）更新：更新、改善

这些对策一个个看着都很面熟，他们都认识我们，可我们貌似对他们还是不够理解，不能掌控。因此，我们还需要深入的去研究该如何开展这些工作，这就需要引入TPM内容。

7.2​ TPM概况

TPM——Total Productive Maintenance的缩写，它是一套用于设备设计、制造、操作、保养、维护以及和提高作业质量与保养协调程度的常识性方法。

近年来，经各大企业实践验证，TPM是一套设备管理的最佳实践方法。

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7.2.1​ TPM的定义及内涵

TPM主要研究如何通过全员维护来提升设备可靠性的方式和方法。所以人们也将TPM称之为全员生产设备维护体制，这就是对TPM的狭义理解。

然而在实施过程中，所有对策要能够落地，就需要对公司生产管理过程中的制度、流程、标准等进行全方位的梳理，对于存在问题的地方进行全面改善，所以TPM也被称之为全面生产管理体制，这也是对TPM的广义理解。

TPM的任务是要建立一种涉及与设备相关的所有部门（包括设计规划、制造安装、使用、维护保养等），通过企业从最高管理部门到基层员工全体人员都参与的，贯穿整个设备寿命周期的生产维护管理体制， 来提升设备运营稳定性，使设备的运行总效率达到最高。

要想完成以上内容并达成其目的，就要在TPM实施过程中不断的采用不同的方式方法开展教育培训，使各级人员理解TPM的精髓，掌握TPM管理方法和知识，掌握实施的具体内容和方法。并且还要再教育培训完成后，积极实践，使TPM真正能在企业生根发芽。

7.2.2​ TPM来源及发展

如图7-5TPM发展历程所示，1951年，美国人在军工产品制造过程中，率先提出了预防保全（Productive Maintenance）的概念，主要内容是通过对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等方法防止设备故障的发生。我们将这一阶段称之为预防保全阶段。

然而这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远不够的。因此，通过预防保全的实践，到了1957年，人们开始对原来的保养方法进行改良，除了上述的简单保养内容之外，又增加了根据设备零件的使用周期来定期更换零件内容，使设备运转更加正常。这种方法既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。我们将这一阶段称之为改良保全阶段。

随着企业进一步的发展，从1960年开始，人们通过对设备的运行情况进行记录，根据设备的运行情况（比如声音、颜色的变化）来判断设备是否正常工作，这样不但对设备进行了保养，还把保养和预防结合了起来。这种做法，我们将其称之为保全预防，这个阶段我们也将其称之为保全预防阶段。

1971年，日本人引进了PM活动。在引入了PM活动之后，日本人开始注重全员参与（total），将其改造成为生产现场部门的TPM改善活动。这样，侠义TPM活动就出现了。此时的TPM主要以生产部门为主，因此我们也将其称之为生产保全阶段。

1989年，TPM被重新定义为广义的TPM，它是指以建立不断追求生产效率最高境界（No.1）的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。

2000年开始，随着全球化发展，TPM已经跨行业、跨国际发展。TPM并不是只属于日本的产业界，世界各地对TPM的关心逐年升高。这时也不是在某个企业实施，它逐渐向服务、流通等行业发展，逐步优化供应链系统。

在20世纪90年代开始，我国企业也逐步引入了TPM管理活动。

7.2.3​ TPM的两大基础及八大支柱

如图7-6所示，TPM的两大基础（也叫两大基石）分别是彻底的6S活动和重复性的小组活动。

其中，彻底的6S活动主要要起到两个方面的作用，其一就是要去除微缺陷，去除故障发生的基础。其二就是要通过6S活动，通过减量改善（让工作变得轻松、容易的改善），让后续工作变得轻松，容易完成。

重复不断的小组活动，就是由不同层级、不同部门的人员组成联合攻关小组，然后根据小组活动方法及流程，对现场设备不断进行改善活动，减少设备的问题点，使设备持续保持在良好的状态。

下文着重介绍八大支柱的具体内容和开展方法。由于本书主要讲述管理的逻辑和思维方法，具体每个步骤实施的方法写的较为粗略，大家学习时，可根据实际需要选择相应的工具书进行深入学习。

7.3​ 个别改善

个别改善是TPM八大支柱之首，其工作方法就是利用QCC工具和方法，对设备相关疑难问题点进行分析和改善的活动。

在TPM中，为何将个别改善放在八大支柱之首呢？其主要有以下两个方面的原因。

(1)、根据木桶原理，迅速找到企业的短板，并给予改善，这样做能够用最小的投入，产生最大的效果，既可以改善现状，又能够最大程度地给员工以良好的示范及为活动热身，让员工对TPM推进产生信心和产生兴趣。

(2)、在一项变革过程中，组织中一定会存在如图7-7所示的几种表现。同样，TPM导入初期，大家对其将来所能产生的效果是有疑虑的，不同的人对TPM的接受程度也是有差异的。这个时候，我们选择TPM的某个模块或者某个项目推进，一方面能够集中有限的力量给予局部突破，既为推行人员积累第一手经验，也给企业上下增添信心；另一方面在这些局部模块和项目推进过程中，可以不断的磨合，让各人员体会活动的意义和效果，逐步打消大家的疑虑和担心，统一思想，以便后期更好地开展后续内容。

既然是利用QCC工具和方法，那么其开展步骤就与QCC相同，同样是采用PDCA十步法进行，具体如图7-8所示。

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7.3.1​ 选择课题

（1）课题选择可以从三个方面进行：

A、系统分解选题

所谓系统分解选题就是要对所管理的内容进行详细分解，并设定相应的指标，进行指标数据统计。数据统计后，与指标目标进行对比，寻找未达成目标且有较大差距的指标进行改善。

系统分解选题的切入点主要就是生产企业要管理的五大内容：Q——考虑设备对产品质量方面的影响；C——考虑设备问题造成的维修成本、管理成本以及损失成本；D——考虑设备故障对生产效率的影响程度；S——设备问题对安全管理方面的影响；F——敏锐感觉市场，使设备能够敏捷适应变化并预见性地满足顾客需要。

采用系统分解选题的优势在于是自主选择，自己能全力投入研究，自主性强。但其劣势是单兵作战的可能小较大，所以项目成功的几率较小。

B、VOC选题

VOC——Voice Of Customer的缩写，意思是客户的声音。只要是客户所关注的问题点，公司必须无条件的予以改善。所以，一旦有客户提出投诉、建议或者关切的内容，就可以将其设置为改善课题进行改善。

这里要注意的是，所谓的客户并非一定是外部客户，下一道工序就是上一工序的客户，属于内部客户。内部客户同样属于客户，内部客户所关心的，也需要进行改善。

采用VOC选题，其优势是针对性强，各方面关注度也较高，所以项目实施过程中资源获取较为容易。有优势就会有劣势，其劣势就是客户提出的问题点一般比较难解决，课题开展难度较高，需要各方面共同努力才能达成较好结果。

C、VOB选题

VOB——Voice Of Boss的缩写，意思是老板的声音。所谓老板的声音，既可以指公司老板所指定的内容，也可以指部门领导所指定的项目，还可以是指根据公司或者部门经营方针，在一定时期内必须完成的工作任务。

采用VOB选题，由于是领导所指定的改善内容，所以领导比较关注，其资源获取较为容易，项目成功率高。但其困难点在于领导指定的内容一般都会涉及面比较广，并且主观性较强，项目实施难度较大。

（2）课题选择注意事项

A、课题宜小不宜大，课题范围应灵活，不受限制。如果课题过大，需要投入的资源（人力、物力、时间）较大，有可能由于投入不足，改善项目难以完成。无论是因为投入不足还是时间不足，只要项目不能完成，就会对实施人员自信心造成打击，同时也不能起到对观望的人员的示范效应，这样企业人员会失去信心，将会导致后期项目开展困难重重。

B、课题的名称应一目了然地看出解决什么问题，不可抽象。如果课题过于抽象，模糊，不能让大家很清楚的了解到想要解决什么问题；也不利于项目团队成员在研究课题时，做到有的放矢，后续的改善可能会走向歧途。

C、选题理由应直接写出选此题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述选题背景。

7.3.2​ 成立小组

选定了课题后，就需要成立小组，由小组成员共同来完成课题的分析、研究及改善。

这里要说明的是有些企业将成立小组放在第一步，其主要指导思想是，先成立了小组，然后由小组成员共同来选定课题，然后再进行课题改善。这样做的好处是课题是由小组成员共同选择，项目开展起来思想较为统一，课题开展较为容易；但缺点是不能针对具体课题针对性的选择小组成员。

还有一些企业将成立小组放置在了课题选定后，正如本文所使用的顺序。这样做，优点是针对前面三种选题方法都可适用，另外在选定课题后，可以根据课题内容针对性的选择小组成员，改善更有针对性。

在选择小组成员时，需要根据课题需要，这里一定要注意的是根据需要选用小组成员，而不是为了凑人数。人员选择时，可采用不同岗位，甚至不同部门人员，组成联合改善小组进行课题实施。

成员选择后，要对成员进行分工，确定各个成员各自负责什么内容。另外，小组成立后，还要确定小组组名，确定小组活动方针、活动体制以及小组口号等，具体如图7-9所示。

这里要注意的是很多人认为小组名称、口号以及方针等都没有用，属于作秀。古人司马谈曾说 “神者生之本也，形者生之具也”、“神大用则竭,形大劳则敝,形神离则死”，这两句虽然都说的是人的精神与肉体的关系，前一句意思是精神是人生命的根本，形体是生命的依托；后一句意思是大凡人活着是因为有精神，而精神又寄托于形体。精神过度使用就会衰竭，形体过度劳累就会疲惫，形、神分离就会死亡。做事情也是一样，做事情本身可以看作是人的形体；口号，方针等则是人的精神。如果没有精神，那只剩下一具空洞的形体，与行尸走肉无异，所以形体与精神不可分离。所以，小组建设中，不但要做事情，同时还要有相应的小组文化。其目的是使小组成员能够有一种使命感，让大家清楚的知道做这件事情的重要性。

稍微延伸一下，很多企业既没有相应的企业文化内容（理念、信条），也没有相应的文化行动，员工到了时间就上班工作，下班走人，这样的企业员工有多少归属感？企业还有多少凝聚力？看到这里很多人一定会说，哪个企业没有企业文化，差不多每个企业都有经营理念，信条等，怎么能说是没有企业文化内容？是的，绝大部分企业都建立了经营理念和信条，可那是放在文件夹中的理念和信条，有几个员工能清楚的知道？又有多少员工做事情的时候是按照理念、信条作为衡量标准的？这样躺在文件夹里的理念和信条与没有有什么差别？另外，即使员工也背会了，问起来都知道，可没有一些强化活动又怎么让员工来重视这些理念和信条？

7.3.3​ 现状调查

所谓现状调查就是要了解问题严重到什么程度。就是要采用三现两原（现场——到现场去、现物——确认实物、现实——掌握事实、两原——原理、原则）主义去了解改善课题的实际状况。其主要目的是确定项目改善的关键指标的实际能力；其目标是一方面要了解关键指标的实际能力，另一方面还要了解关键指标可能的最佳状态。

现状调查的步骤及实施注意点分别如下：

A.​ 确定关键指标

关键指标应与项目课题保持一致，能够真实反应改善课题的实际状况。

B.​ 确定关键指标的数据采集期限

指标数据采集如果太短，则数据量太少，不能反映出指标的实际状况，因此正常流程情况下，需要收集6个月以上的数据进行分析，并取这六个月的数据平均值作为基线。但是如果数据显示连续上升和下降的趋势，可以取最近3个月的平均值做基线或取最后一个月做基线。

C.​ 关键指标数据采集分析

D.​ 关键指标数据分析结果确认

7.3.4​ 目标设定

在现状调查完成之后，就需要设定改善目标，这就是目标设定。目标设定就是要明确通过小组活动，将问题解决到什么程度，为效果检查提供依据，其中要包括什么指标（对象特性）、指标设置为多少（目标值）、何时为止达到目标（活动期间）等。

（1）目标设定时，要注意以下几点：

A.​ 目标应与课题名称一致：

例：课题名称为《 降低XXX的故障率》，则目标应该设定为：故障率由？%下降到？%以下。

B.​ 目标要定量不能定性；

C.​ 目标要定量不能定性。

（2）目标值设定水平要具备以下特性：

A.​ 目标要有一定挑战性；

B.​ 目标应该通过小组的努力可以达到的；

C.​ 当所要解决的课题，其现状与上级的考核指标或与产品、工艺的规格要求有较大差距时，可以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求作为小组活动的目标值。

（3）目标值设置的依据分别如下：

A.​ 上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到；

B.​ 顾客提出的需求，必须予以满足；

C.​ 通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标；

D.​ 历史上曾经达到过的最好水平。

（4）目标值设置的国际通用公式

如果从以上几个方面仍无法确定目标值，那么这里给大家介绍一个国际通用的目标设置公式：

目标= 现状 + 差距 × 60～70%

这里大家要记住，这知识各经验公式，并不是万能公式。所以用该公式设定的目标值就未必准确。所以，使用该公式设置目标，一定是要在采用其它方法无法设置出具体目标值时再使用。

（5）目标设定后还需要进行必要性和可行性分析

A.​ 必要性分析

必要性分析就是要用简短的语言说明为什么一定要设置这么高的目标，有没有必要？大家都知道，做一件事情从较差努力到较好相对比较容易，但要从较好到极好，那就需要付出巨大的努力。可问题是，这样的努力有没有必要？

那么到底怎么来判断有没有必要？这就要取决于客户（内、外部客户）的需求，如果客户有需求，那么就必须要达成，如果客户没有需求，则就没有必要。

B.​ 可行性分析

必要性分析则是要用简短的语言说明设定的这个目标能不能达成。可以通过确认人员能力有无提升、历史最好水平、同行最好水平、行业最佳水平是否可以达到等方面进行分析。

7.3.5​ 原因分析

（1）原因分析步骤

原因分析就是对课题指标的不足点原因进行详细分析、查找的过程，其步骤如下：

A.​ 绘制课题所涉及的工作整体流程图

B.​ 筛选关键影响流程（岗位）

C.​ 筛选关键影响工序

D.​ 分工序设置树状图（原因分析表）

E.​ 头脑风暴，输出所有末端影响因子

F.​ 绘制原因分析图（因果图、系统图、关联图、鱼骨图……）

（2）原因分析切入点

具体分析时，可将5M1E1T（人、机、料、法、环、测、时）作为分析切入点进行分析，其具体有以下几个方面的内容：

人——操作人员/管理人员：班（组）、个人、熟练程度、性别、年龄等；

机——机器设备：型号、机（台）号、结构、新旧程度、工装夹具、模具等；

料——材料及零部件：规格、成分、产地、供应商、批次等；

法——作业方法：工艺、操作参数、操作方法、生产速度等；

环——作业环境：温度、湿度、清洁度、照明度、地区、使用条件等；

测——检查及测量方法：计量器具、测量人员、检查方法等；

时——作业时间：班次、日期等。

（3）原因分析注意事项

A.​ 要针对所存在的问题分析原因；

B.​ 要展示问题的全貌—5M1E1T；

C.​ 所有可能的因素都要分析到，不能靠主观判断进行删减；

D.​ 要采用5why分析法，一定要分析到末端因素，直到可采取对策为止；

E.​ 要根据实际情况选择合适工具。

7.3.6​ 要因验证

所谓要因就是主要原因的简称。要因验证就是要针对所有末端因素，进行一个个分析、确认，找出主要原因的过程。

前文讲过，原因分析的过程是一个推理、分析甚至是猜测的过程，并且是将所有可能的因素全部要罗列出来。所谓推理，就是一个假设的过程，大致如“假如发生XX事情，则会产生XX结果”，这其中发生XX事情是条件，产生XX结果是发生XX事情这个条件的结果。所以，要因验证的过程就是要证明两个方面，第一：发生XX事情这个条件是城里的，也就是XX事情是肯定会发生的；第二：发生了XX事情，就一定会产生XX结果。只有这两方面都证明是成立的，则为要因。

这样说明可能大家很难理解，这里举例来说明。

如图7-10所示，是某压缩机的密封填料寿命提升课题，从理论分析来看，如果活塞杆下沉且未及时处理则会使填料磨损，降低填料使用寿命。从这个分析来看，活塞杆下沉是条件，填料磨损是结果一，填料使用寿命降低是结果二。要因验证就是要验证使用过程中会不会出现活塞杆下沉，并且还要验证如果出现活塞杆下沉会不会出现填料磨损这个结果和填料寿命下降这个结果。

在现场对设备进行拆解并使用塞规进行检查确认后发现，活塞杆上部间隙为1.1mm，下部间隙为1.7mm，其插值为0.6mm，而标准要求是不大于0.065mm，超过了标准值，这就可以证明活塞杆下沉这个条件是成立的。同时再对填料进行检查发现，填料下部磨损比上部磨损严重，这就可以证明只要出现活塞杆下沉，则会造成填料磨损不均匀这个结果。那么填料磨损后会不会降低其寿命呢？这个从原理分析就可以看出，只要填料出现磨损不均，则会造成气体泄露，属于常识，就不用再进行验证。这就意味着只要出现填料磨损不均，就一定会使填料寿命降低。

通过这个验证过程可以看出，活塞杆下沉这个条件是成立的，填料磨损这个结果也是成立的，填料寿命降低这个结果也是成立的，所以活塞杆下沉就是使填料寿命降低的一个要因。

这就是要因验证过程。

7.3.7​ 对策制定及实施

改善对策制定如图7-11所示，其具体制定方法及注意事项如下：

（1）​ 对策制定要采用5W2H原则制定

​ Why (为什么)说明为什么制定对策，问题是什么；

​ What（做什么）做到什么程度，即目标值；

​ Where（在哪里）回答在哪里进行；

​ Who（谁），回答谁来做，即负责人；

​ When（何时），回答何时进行和完成，即完成限期；

​ How（怎样），回答怎样来进行和完成，即对策措施；

​ How much(多少）回答需要多少钱或者要达到什么程度。

（2）​ 对策制定注意事项

​ 应尽可能对每一项要因制定出不同的对策；

​ 对每项对策根据经济性、可实施性、有效性进行评价，最终选择出最适合的改善对策。

（3）​ 对策实施注意事项

​ 对策实施应严格按照对策制定表中内容及时间进行实施；

​ 对策实施时，要采用定点摄影法将改善前改善后的照片进行拍摄并保留；不仅如此，还要保留好过程中的照片，以便后期改善报告的编写；

​ 对策实施完成后，要在改善课题报告中详细阐述改善实施过程。

7.3.8​ 效果检验

在改善完成后，需要对改善效果进行检验和确认。效果检验有如下三个方面的内容：

第一：确认项目指标目标是否达成。确认时，可采用推移图等图形进行数据展示，如图7-12所示。

第二：如果项目目标达成了，还需要对改善的有形效果及无形效果记性确认。有形效果就是指经济效益，所有改善最终都希望能够计算到其经济效益，这样才能够让大家更清楚了解改善所取得的效果。无形效果则是指通过改善，小组成员得到了哪些成长，公司得到了除经济效益之外的那些效益。具体如图7-13所示。

第三：如果项目目标未达成，则需要再次进行原因分析、要因验证，确认哪些因素有可能在分析时未考虑到，然后再制定改善对策进行改善，直至项目目标达成为止。

7.3.9​ 成果巩固及标准化

改善目标大城后，需要将改善对策进行巩固，以便以后这些改善成果能够长久保持下去，这就是成果巩固及标准化。具体有以下三个方面内容：

（1）​ 进行标准书制定及改进

A.​ 为了防止再发，问题解决的方案和内容必须进行标准化；

B.​ 标准化时，要作成作业标准化文件，要按照公司标准化文件制作流程和方法进行；

C.​ 作业标准文件以一目了然、简明易懂、能够得到遵守为基本条件。

（2）​ 确定管理的方法

A.​ 全工序依据品质管理工程图（QC工程表）实施；

B.​ 各工序作业依据作业标准文件（标准作业书、作业指导书）实施；

C.​ 作业标准文件中必须明确写有发生异常时的处理方法，以便能够迅速地对应。

（3）​ 落实管理、效果跟踪

A.​ 对操作人员进行教育培训，采用“做给他看，说给听，让他做做看”为基本思想进行，让其掌握管理内容；

B.​ 对各基层管理人员进行教育培训，确保各基层管理人员理解并掌握管理工程图和作业标准书；

C.​ 管理人员运用QC手法每天确认是否处于受控状态（检查表、折线图、管理图、工程能力指数）。

7.3.10​ 总结及下步打算

在完成课题后，采用简短的话语总结课题实施的感想和体会，并对团队成员进行感谢，然后再确定小组成员下一步的改善课题。

这样，课题改善就完成了，但是工作还未结束，课题改善完成后，还需要组织课题发表。课题发表其目的是要让所有人员了解课题改善的实施过程、结果，让所有人员学习这种改善方法。

课题发表时，可以采用各种各样好玩的形式进行，如记着采访式、单口相声式、对口相声式、擂台赛式等，语言要幽默风趣，简洁明了，一方面要快速让听众听懂所改善的内容，另一方面还要使这项工作变得有趣，这样才能激发大家改善的兴趣。

发表完成后，还要对各项目进行评价，对优秀的项目及项目成员进行相应的激励，这样才能够更好的激发员工的改善积极性。

7.4​ 自主保全

自主保全是TPM活动的第二大支柱。那么什么是自主保全？该如何开展自主保全活动？我们一起继续来详细了解。

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7.4.1​ 自主保全定义

自主保全顾名思义就是设备使用部门在设备管理部门的指导和支持下，自行对设备实施日常管理和维护。

实施自主保全是实现设备零故障的基本要求。

1.​ 自主保全的目的及实现手段

1)​ 防止设备劣化——通过正确的操作，减少微缺陷，去除设备故障发生基础，防止设备劣化；

2)​ 实现设备最佳状态——通过日常自主维护及保养，减少设备劣化，最终实现设备最佳状态；

3)​ 培养设备专家级操作员工——通过保全技能培养及小组活动实践，让操作人员掌握设备原理、设备日常维护及保养技能，最终实现设备专家级操作员工，让操作员工具备以下6种能力

☞具备可以明确判别正常与异常(可以设定条件的能力)；

☞具备确实遵守条件管理的规则(能够维持的能力)；

☞具备迅速确实的处理异常事件(处理及修理的能力)；

☞具备发觉设备不妥当的地方；及时改善的能力；

☞具备了解设备的构造功能；发现异常原因的能力；

☞具备了解设备质量关系；预知质量异常与原因的能力。

7.4.2​ 自主保全实施之前要改变的三个思维

1)​ 改正故障的发生是因为设备部门没有做好的观念

很多企业的生产部门员工在设备发生故障后，往往都认为是设备部门没有将设备管理好，而实质上，设备首先是生产部门在使用的，其管理权当然应该是由设备部门负责，所以设备的故障，更多的是需要生产部门反思设备是怎么管理的。在自主保全实施后，一定要养成我的设备我做主的观念。

2)​ 改正设备引进的错误选择与我无关的观念

设备引进的错误确实可能存在，但是既然已经引进了，存在的错误或者不足点最终一定影响生产过程和生产结果。另外，无论多严谨的设计，多多少少都会存在一些不足。所以抱怨是没有任何用处的。既然没有用处，那么就需要所有相关人员努力进行改善，以弥补这些错误和不足。

3)​ 改正我只要懂得如何操作设备的观念

作业人员不仅要懂得如何操作设备，还要懂得如何保养和维护设备，一旦设备保养维护不到位，设备就会产生故障，故障一发生，就会影响生产工作正常进行。所以，操作人员除了要会操作设备，还要会维护和保养设备。

这里说的生产部门操作人员的意识，管理人员的意识同样需要改变。作者在很多企业服务时，经常发现设备故障之后，操作人员和生产管理人员一致认为是设备部门没有做好，这个意识是要不得的，必须改变。除了生产管理人员之外，很多企业的高层管理人员也存在这样的思维，同样也需要转变。

7.4.3​ 自主保全实施步骤及方法

自主保全实施共分7个步骤，分别如下：

1)​ 初期清扫

初期清扫的目的就是要去除设备的各项微缺陷，并进行基础保养，从而让设备达到正常状态。

初期清扫内容包括清扫、点检、润滑、紧固和可视化。

清扫就是要让小组成员亲自动手对设备各个部位进行深度清洁，其主要作用有两个方面，一方面，去除掉设备常年存在的污垢，去除掉微缺陷；另一方面，亲自动手全面清洁的过程，也是一个对设备全面点检的过程。点检就是要发现设备的问题点，然后对这些问题点进行改善，通过改善，提升设备的稳定性。润滑及紧固顾名思义就是对该加油的点进行加油润滑，对该紧固的联接件进行紧固。

那么什么是问题？怎么能够发现这些问题？这是能不能做好初期清扫的关键点。

所谓问题就是指事物与应有状态的差异。所以设备问题点就是指设备现实状态与应有状态之间的差异。只要设备与应有状态不相符的地方就是问题点所在。

光有这个概念，很多员工还是不能清楚的查找到问题点，所以，在初期清扫推进时，还必须先建立相应的方法，让员工能够清楚的知道设备哪些点存在问题，存在什么问题等。具体有三个方面的工作要做，具体如下：

A、​ 建立红票作战方法

在活动之处，可以制作如图7-14所示的白票和红票，当现场发现小组成员自己可以处理的问题点时，挂上白票；当发现需要外部门协助（外部门、外协单位等）处理的问题点时，挂上红票。这样的红票和白票我们称之为问题票，当发现问题时挂上票，这样就可以提醒所有人员这里存在问题，需要解决。问题如果没有处理，则问题票一直存在于设备上，这样时时提醒所有人员，这个问题还没有得到处理，起到提醒和督促作用。等问题处理完成之后，再将问题票去掉，称之为撤票，这就让大家清楚的知道该问题已经得到了解决。

B、​ 建立挂票基准，让员工能够清楚分辨哪些问题需要挂票，挂什么票。

有了问题票，可是哪些问题需要挂票呢？或者说什么样的不足是问题呢？为了让员工能够清楚的分辨和识别问题，并清楚的知道该挂什么样的问题票，还需要建立如图7-15所示的问题点挂票基准。

C、​ 建立问题点清单，对问题点进行统计，并制定改善计划。

发现问题是解决问题的开始，问题发现且挂上问题票并不等于万事大吉，只是改善的开始，还需要对问题进行跟踪处理。那么谁去处理？什么时间去处理、怎么处理等，还需要制定相应的改善计划进行改善，具体如图7-16所示。

D、​ 按照计划，对问题点改善。

问题改善一般有三种方式，在实际改善时可根据其改善困难性、经济性及有效性等方面进行综合评估，选择最优改善方式进行改善。

第一种方式：直接改善，使该问题不复存在。这种改善方式主要是针对必须要彻底改善掉，且改善较为容易、花费不高的问题点进行改善。如某设备的某个部件有生锈破损，则直接对该部件进行更换，使其完整。这种改善就属于直接改善。

第二种方式：间接改善，改善后该问题虽然存在，但不会产生其它问题。如某个泵体的机封处有泄露，但是泄漏量较小，不影响使用，可如果任由泄露存在，则会造成设备或者环境脏污。那么该问题改善时，就可以制作一个接液盒对泄露的液体进行收集，定期清理。此改善方法虽然不能直接解决泄露问题，但可以使泄露后的液体不污染其它部位。

第三种方式：通过管理改善。如某个零部件会定期损坏，则对其进行寿命管理，在其寿命到达时直接更换，这种改善方式就是管理改善。

E、​ 制作改善B/A表，以便汇报及展示。

在改善前，要对问题点进行拍照，改善后，在同一位置、同一高度、同一角度再次进行照片拍摄。改善完成后，制作如图7-17所示的改善B/A(Befor/After)表，以便改善过程留存和展示。

2)​ 两源改善（发生源、困难个所）

发生源：是指对环境和设备造成污染的污染物及出处（根源）。

困难个所：来自日文翻译，是指受客观原因所限，阻碍人行动、工作困难（清扫困难、润滑困难、紧固困难和操作困难）的场所或部位，一时无法解决的问题 点称之为困难个所（第一步遗留）。 困难个所也称之为困难部位、困难源等。

两源改善所要追求的效果如下：

​ 清扫容易\控制脏的范围\断绝脏源\加速切削油流动、减小切削积聚\使切削油流动范围最小\使切削油、切削液的飞溅最小

​ 防止松动\防止破损（含配线）\更换配管布置

​ 容易点检\容易操作

​ 容易润滑\容易分辨油量的多少\变更加油口\变更加油方式

​ 容易保养\使零件更换更容易

​ ……

具体改善如图7-18案例所示。

3)​ 建立基准

当设备达到良好状态时，那么怎么才能将这种良好状态持续保持下去，那么就需要将各管理点形成管理基准，以便后期按此基准执行。

所以建立基准就是为确保在短时间内有效地进行清扫、注油、锁紧、点检活动，员工制定的在规定的时间内即可执行的行动基准，如每天上班10分钟或周末30分钟进行清扫、加油、紧固、更换配件等内容。

建立基准的步骤如下：

第一步：确定清扫、点检项目和部位；

第二步：确定清扫、点检的周期与时间；

第三步：清扫的工具、方法与合格之基准；

第四步：确定点检的工具、方法与是否异常之基准；

第五步：确定润滑部位、油品、方法及周期等；

第六步：参考图7-19，制作表格，将以上内容置入表格中，形成《设备清扫、点检、润滑作业指导书》。

4)​ 总点检及教育培训

自主保全改善阶段都是由小组成员实施的，但是改善完成后是需要全员进行实施。所以在基准建立后，就需要开展两方面的工作，一方面对所有操作人员进行培训，使其掌握基准内容并能按照基准内容进行日常保养；另一方面，小组成员要亲自使用基准对设备再次进行总点检，以期发现基准中不合理的地方并加以改善。

5)​ 自主点检

通过第四步的实施，各操作人员掌握了保养基准，那么这时候就需要各操作人员按照基准进行自主点检实施，确保设备保养基准能够正常实施。在实施过程中，要及时发现基准中不具合的问题点，提交给小组成员，进行标准改善。

6)​ 标准化

通过4-6步的实施，设备保养基准已经非常完善，这个时候就需要公司标准化委员会进行审核确认并下发至各个部门实施。

7)​ 自主保全

当标准书下发后，就可以让全员按照自主保全标准书进行自主管理。这个过程中，小组成员还需要建立设备管理规章制度，以保证自主保全能够有效开展。

当员工开始进行自主保全工作后，那么小组成员的工作就结束了吗？不，他们还要制定一些管理措施，保证各级员工都能按照标准作业书进行作业。另外，各级管理者还需要各自进行相应的管理，可称之为三级管理制度，具体如图7-20所示。

7.4.4​ 自主保全活动评价

自主保全七步骤实施完成后，自主保全工作就基本上可以实现自主化管理工作了，那么这项工作到底做好了没？所以还要建立相应的评价机制，确保该项工作能够做到位，具体可参考图7-21所示验收表进行。

7.5​ 专业保全

所谓专业保全是通过培养一批专业的设备维护保养人员，通过他们对设备的点检、分析、预知等方法所收集的情报，早期发现设备故障停止及性能低下的状态，制定对策并实施的预防保全活动。

专业保全就是要积极的运用其活动中所收集的资讯，建立以专业人员为主的保全技术体系，提高设备的可靠性、保全性和经济性。

专业保全是个大概念，专业人员做的保养维护均称为专业保全。如图7-22所示，在企业经常实施的时候一般会分为定期保全、预知保全和事后保全三方面内容。

预知保全是指对反映设备工作状态的参数进行监控，达到规定的劣化值时开展的保全活动；事后保全是指设备发生故障后的维修保全，也称之为事后维修。

那么哪些设备是需要定期保全？哪些设备需要预知保全？哪些又可以事后保全？这就要根据设备的重要性不同进行不同的设置。所以首先要做的就是要对设备进行分类管理。

7.5​ 

7.5.1​ 专业保全工作基础建立

1)​ 制作设备台账及设备履历

设备台账应包括：设备说明书、图纸（机械、电气）、备品备件清单、设备参数备份、设备履历（故障及维修记录）等内容。

2)​ 实施设备评价：制作评价基准/划分等级

理论上所有设备应该采用计划保全进行定时维护保养，使其不发生故障。但实际上有些设备价值较低，发生故障后的维修耗时短，维修成本低，即使故障后再维修也不会影响生产活动，这种状况下，如果采用计划维修，则其设备保养成本可能远大于事后维修，这类设备采用事后维修即可。还有一些设备，一旦发生事故将会造成不可挽回的损失，是坚决不能发生事故的，那仅有计划包全工作还是不够的，还需要尽心状态监控。因此，在开展计划保全时，应根据设备特性以及使用状况不同，对设备进行分类，根据类别不同，制定不同的维保措施。

一般情况下会将设备分为A/B/C三类。A类为重点设备，是重点管理和维修对象，尽可能实现以状态监测为主的预知保全活动；B类为主要设备，以预防保全（PM，也就是常说的计划保全）为主进行；C类为一般设备，考虑维修的经济性，以事后维修（BM）为主。

设备分类时，应根据设备的重要性、价值、安全性以及对环境的影响等因素进行评分，具体可参考图7-23所示。

仅有评分表，员工在评分时会因人而已，评价出的结果千差万别，只有评分表还是不能够很好的进行评分，所以还需要制定评分标准，具体如图7-24所示。有了标准，按照标准评分，任何人的评分结果都不会相差太大。在制定标准时，各企业可根据各自企业设备特点，对具体标准条款进行相应的更改。

3)​ 故障等级定义：重大故障、中等故障、轻微故障

管理时，设备要进行分级管理，同样，故障内容也需要进行分类管理。一般可将故障分为重大故障、中等故障和轻微故障三大类，具体分类方法如图7-25所示。重大故障发生后，造成的损失大，影响大，所以该类故障是绝对要杜绝的，即使已经发生了，也要完全分析清楚发生的原因并进行根除。中等故障虽然造成的后果没有重大故障大，但是如果频繁的发生，会影响生产效率，所以也是需要在故障发生后，对其原因进行分析并改善。轻微故障发生后，其影响相对较小，所以其改善的方法就可以采用劣化还原的方法进行改善即可。

如果是重大故障，改善时要采用个别改善的方式方法进行，具体参见个别改善部分内容。

如果是中等故障，每次故障后，需要采用故障原因分析表进行分析，找到根本原因并制定再发防止对策进行改善，具体可参见图7-26所示内容进行。

讲到这里可能就有人会想，这么多的故障，每个故障都要写故障报告，岂不是时间都花费在写报告上了？有这样的疑问很正常，但是大家一定要想明白，为什么故障那么多？什么原因造成的？在企业内部，所有的问题都是管理的问题。设备故障多就是因为管理不足所造成。如果不写报告不进行分析，员工一定会只维修到设备可用状态，也就是指做了临时对策，而未进行深入分析，未对根本因素进行改善，所有，维修完成后，后续还会再次发生故障这样一来故障就越来越多。现在就需要转化思维，当故障发生一次后，就直接对其根本原因进行改善，改善后这项故障将不复存在，这样，故障项目就会越来越少，会有更多的时间进行分析和改善。

轻微故障改善时，则按照设备劣化复原的办法进行处理，具体见设备劣化复原部分内容。

4)​ 设备劣化复原

设备劣化是指设备在使用过程中，由于零部件磨损、疲劳或环境造成的变形、腐蚀、老化等原因，使原有性能逐渐降低的现象。

设备劣化复原就是要将已经降低的性能恢复到应有的状态。为了能够顺利实施定期保全、预知保全以及事后维修工作，首先就需要将设备劣化问题进行快速处理，这就要开展设备劣化复原工作。

设备劣化复原应包括以下内容：

A.​ 劣化复原，基本条件整备，强制劣化排除

B.​ 弱点改善，寿命延长，个别改善

C.​ 重复故障再发防止、类似故障再发防止对策

D.​ 工艺故障减少对策

应做的内容清楚了，可实际进行中应该怎么来做？怎么才能快速的进行设备劣化复原？这里给大家介绍自己常用的一个方法，具体如图7-27所示，分为三个步骤进行实施。

第一步：调查设备所有劣化内容，建立劣化清单。在调查时，通过三方面进行调查：

A.​ 从设备的历史故障记录中提取设备故障故障信息；

B.​ 与现场操作人员进行交流，了解设备调整、操作、点检等方面实施困难项目；

C.​ 现场问题点查找，采用红牌作战方式（参考自主保全初期清扫内容）寻找设备劣化内容。

第二步：针对第一步所调查出的设备劣化项目，小组成员逐一进行分析，分析其劣化的原因，并制定临时对策和再发防止对策。这一步一定要注意，原因分析一定要分析到根本因素，且不可只看表面原因，再发防止对策也一定是针对根本原因的内容。具体可见下面图7-28案例分析：

该案例中，劣化内容是托瓶弹簧断裂，其劣化的原因分析是生锈断裂？那么问题来了，为什么会生锈？是什么原因导致的？正确的原因应该是长期未对弹簧进行润滑。那么再看对策。其临时对策是更换弹簧，这没有问题，属于快速恢复生产。而再发防止对策是弹簧涂黄油防止托瓶弹簧生锈。那么这个再发防止对策先不说能不能防止生锈，谁来实施？什么时间实施？怎么实施等均未制定，可想以后的实施状况如何。所以正确的再发防止对策应该是：每个月由润滑人员使用2#锂基脂对托瓶弹簧进行一次润滑防护，润滑时，先要将原有脏污的润滑油清理干净，然后再用毛刷在弹簧表面刷一层2#锂基脂进行润滑防腐。并将该改善内容纳入到设备计划保全管理基准中。这样一来，改善内容、方法、人员清晰明了，并且将其纳入到管理基准中，采用基准管理方法来确保实施正常有效。

第三步：对改善措施进行实施，实施完成后确认其效果。

7.5.2​ 定期保全

所谓定期保全就是指固定时间周期进行的保全活动，其内容包括定期更换、修理、润滑、清扫、点检、精度测定等，包含我们常做的月度计划保全和年度大修。

定期保全其主要内容包括以下几个方面：

1)​ 专业巡检：保养部门的点检(根据设备以及设备分类确定保养) 。

虽然在自主保全活动中，设备使用部门和设备操作人员日常对设备进行了点检和保养维护，但使用部门的操作人员在设备保养过程中存在两方面的不足，其一是专业技术能力欠缺，不能对一些专业性要求较强的部位进行点检和确认；其二是日常保养时间不足，生产过程中时间非常紧迫，操作人员不可能能够腾出更多的时间对设备进行保养维护。所以除了操作人员的日常点检和维护工作之外，还需要设备专业人员对设备的关键部位和专业性要求较高的部位进行巡回检查。

专业巡检在实际实施过程中，与自主保全一样，需要制作巡检作业指导书和记录表（如果企业有设备管理系统的话，也可直接在线记录）。作业指导书的目的是要让巡检人员清楚知道哪些部位需要巡检、巡检的内容以及巡检的标准等。检查表是具体实施记录，其目的是确保巡检人员认真的进行实施，作业指导书与检查表的具体格式可与自主保全的《设备清扫、点检、给油作业指导书》一致，也可另行设计，只要其内容完整，标准清晰，可实施性强即可，这里就不再赘述。

2)​ 计划保全：按计划对设备进行调整、换油、零件交换等。

设备各部件及油液等都有一定的寿命，因此，需要根据各部件的寿命进行定期维护。这种维护一般都需要对设备进行拆解维护，花费时间较长，专业度较高。

计划保全工作开展有以下几个方面的内容：

A.​ 制作计划保全业务体系流程

计划保全业务流程主要包括前期的保养项目和内容收集、计划制定、备件采购、保全实施、实施总结几个方面。虽然内容不多，但如果某一个环节做不好，则后续的保全实施可能都无法开展，影响定期保全效果，所以就需要提前制定好工作流程，以免各环节工作不到位。具体业务流程可参考图7-29所示示例进行设计。

B.​ 建立定期保全工作基准

有了定期保全工作流程，那么，定期保全实施时，要对哪些部位进行保养维护？维护的标准是什么？需要多少工时等等？为了解决这些问题，可建立如图7-30所示的设备定修基准。

定修基准中，设备模块是为了更方便查找定修项目而作，主要是对一台设备进行细分，如可将一台轿车分解为动力模块、行走模块、制动模块、控制模块、电气模块等。

定修项目就是设备上需要定期维护保养的具体部件或部位。定修项目可有几个来源：其一、来自于设备厂家的附带的设备说明书；其二、来自于日常使用过程中，易于故障或劣化的问题点记录；其三、来自于专业人员的工作经验。

定修周期指各定修项目多久需要进行一次保养维护。这个周期的设定同定修项目一样，同样是三个方面的来源，其一就是设备说明书中规定的各部位维护周期；其二是在使用过程中所统计出来的各部件的真实寿命；如果以上两方面都无数据可获得，那就需要以工程师的专业经验或查找相关部件的具体资料来设定。

定修基准一般会包括几个方面：清洁、点检、紧固、润滑或更换。标准制定要清晰、明确且可执行。不能是是而非，也不能含糊其辞，具体可参考图7-31所示内容进行。

基准中，定修工时中的人数是指做这一项保养需要几人同时进行，该数据后期可用于工作计划的制定。工期是指完成这项维修所需要的时间，目的是为了在制定保养计划时，与生产线协调设备停机时间。工时则是指人数与工期的乘积，目的是核算其保养的人工成本。

专业点检关键点是指点检人员及巡检人员在点巡检过程中应点检的内容及标准。

C.​ 建立设备备品备件清单

在制定基准时，对每个部件的备品备件信息都进行了整理，那么在基准制定完成后，需要将备品备件整理形成备品备件清单，以便进行保养前的采购、仓储等工作，具体参见图7-32所示。

D.​ 建立定期保全工作计划

有了定修基准，定修基准中确定了每个部件的保全周期，这样一来，每个月都会有需要保养的项目，这些项目保养要想实施好，就需要制定保全工作计划，然后按照计划实施。

除了定修基准中所需要的保养项目，日常点检和巡回点检时，还会发现一些设备问题点和劣化点，这些劣化点和问题点有些可能不会马上造成设备故障且维修时需要对设备进行拆解，在生产过程中要进行维修则会影响生产时间，那么就需要在每个月的设备保全活动时进行集中处理，这部分内容也要制定到设备月度保全工作计划中。

所以，综上所述，设备月度保全工作计划来源有二，一是基准中规定的每月需要保养的项目，另一是日常点检及巡回点检时发现的需要在计划保全时实施的改善项目。

保全计划制作时，可参考图7-33所示的月度保全工作计划表进行，也可自行制作。

E.​ 保全完成后进行确认、总结

定修完成后，要对定修结果进行确认。主要确认内容要包括以下几点：是否按照标准进行？标准是否有不合理内容？维护保养结果是否达到预期？确认的目的既要保证定修工作按标准进行，同时还要确认标准是否存在问题，以便进行修正，也要保证定修结果越来越好。具体确认实施时，可参考图7-34所示示例设计相关总结验收表进行确认。

7.5.3​ 预知保全

前文讲过，设备分为重点设备、主要设备和一般设备。重点设备在管理过程中不能发生故障，一旦发生故障则会产生不可承受之结果。所以在管理时，就需要想办法能够一直对其运行状态进行检测，根据检测结果判定其运转是否良好，一旦发现有劣化趋势，则提前进行保养维护。

预知保全是通过对设备状态的监视，在发现设备状态变化时对设备进行维护，其内容主要有以下几个方面：

1)​ 检测项目确定

一般情况下，设备说明书中都会详细列明需要检测的项目。这些检测项目都是根据设备运行的特点、设备结构特点、以及运行工况进行设定。如转动部位、如果是高速转动，则要监控其温度、震动、噪音等；设备运转状态方面还需要监控液体压力、油液压力、气体压力等；电气部分需要检测电流、电压、电阻等等，具体内容较多，需要根据实际运行状况以及工况设定，这里就不再一一赘述。

2)​ 设定检测数据采集方法

各检测项目明确后，就应确定具体的数据检测及采集方法。数据采集方法既可以是人工定时采集，也可以安装传感器进行自动检测、自动统计，具体需要各企业根据自己企业的状况进行确定。

3)​ 制定预警管理方法

在各检测项目设定完成且数据进行了统计后，就需要对其检测数据制作成折线图进行管控，具体如图7-35所示。在管控时，要设定预警值，如果一旦超过预警值，则需要进行详细分析，找出原因，制定相应的处理措施。除了预警值监控外，还需要对各数据趋势进行分析，如果某指标的检测数值曲线变化过大、波动过大，也同样需要分析其原因，并制定相应的处理对策进行处理。

7.5.4​ 事后保全

所谓事后保全，就是指设备在发生劣化或者故障之后进行的维修活动，也称之为维修保全。

事后保全一般有三类，分别如下：

​ 故障维修：故障之维修。在设备发生故障时，对其故障内容进行维修、复原，以便设备能够接着进行生产。

​ 预防维修：异常发现之维修。无论是自主点检还是巡回点检，点检过程中都会发现一些不合理的现象，这些现象一旦发现，就需要对其进行修理维护，这就是预防维修。

​ 更新维修：劣化恢复的维修。设备在使用过程中，随着时间的推移，各零部件均会出现不同程度的劣化，需要根据其劣化的现象对其深入分析，并进行维护和保养。

事后保全工作开展需要做好以下几件事情。

1)​ 制定维修技术标准

设备除各部件本身有精度要求之外，各部件之间的安装精度有一定的要求，随着设备的精度要求越高，其部件精度及安装精度要求也越高。所以在设备维修时，如果没有相应的技术标准作为支撑，则维修后的精度很难达到生产要求。因此，设备维修就必须要有相应的技术标准作为支撑，如图7-36案例所示。因此，在设备维修时需要建立设备维修技术标准对此进行明确。

2)​ 制作维修作业标准

有了设备维修技术标准，维修就能做好吗？答案往往是否定的。做同一件事情，不同的人员有不同的做法，因为做法不同，其结果也不同。有些人在设备安装后，发现会多出一些零件，不得不多次拆解、安装，其效率非常低下；还有些是维修完成后精度达不到要求，不得不进行多次维护；更有甚者是有些维修完成后，不但精度达不到要求，反而还会造成更多的损坏，包括设备损坏和产品不良损坏。然而，企业设备维修保养时，既要求精度要达到要求，还要求速度要快、效率要高。因此，在维修作业时，就需要建立维修作业标准，通过标准化来提升维修效率和维修效果。

维修作业标准具体如图7-37案例所示，应包括维修作业资源投入（人、机、料、时）、维修步骤顺序、各步骤的工作方法、工具以及标准要求等。

3)​ 制作维修后的验收标准

前面的作业标准大家大概率不会有疑问，但是讲到维修后的验收标准，一定有很多人会提出疑问和反对。那么到底要不要再维修后进行验收呢？我们先来看一个案例，如图7-38所示，某太阳能电池片生产企业，生产过程中发现前清洗工序制冷机故障，发现是其内部接线断裂，随后维修人员对其进行重新接线，接线完成后开机生产，结果产生了80片的不良品。再次检查后发现，原有故障接线在重新接线时接反，导致故障未能解除又产生了新的问题，导致产生了批量不良，造成了较大的不良损失。

通过以上事例可以看出，维修后的验收标准是不可或缺的。但还有人肯定会说维修后设备都安装好了，难道我还要再拆开设备再一步步测量下吗？如果这么做的话拆拆装装无穷尽也，所以肯定不能这么做，而是从设备应具备的性能要求方面进行验证。具体维修验收标准可参考图7-34示例所示内容设计。

7.6​ 教育培训

要想做好设备管理，人员教育训练是必不可少的。可实际工作过程中，员工并没有那么多的时间学习，这就形成了矛盾。怎么解决呢？那就需要管理者能够采用更灵活的办法，让员工更好的掌握设备知识及管理知识。

7.6​ 

7.6.1​ OPL培训

OPL—One Point Lesson的缩写，意思是一点课程，也称之为5A培训（any time /any problem/any body/any way /any where/），也就是让任何人在任何时间对任何问题都可以采用任何办法进行教育培训的一种方法。其目的就是利用简短的时间，一次学习一个知识点，最终掌握所有相关知识的方法。其具体做法如下：

1)​ 编写OPL

可由每一位员工根据工作需要，可以以作业标准知识、清扫知识、润滑知识、点检内容、设备结构知识、设备改善知识等为内容，定期制作相应的OPL教案，如图7-39所示。

2)​ OPL培训

教案编写好后，在每日早会时，由OPL编写人员轮流采用简短的时间，向其他员工进行培训其所制作的OPL内容。培训时，可以是在办公室、也可以是在早会现场、也可以是在生产现场，怎么样方便怎么样进行。

7.6.2​ 专题知识培训

可定期开展专题知识对员工进行教育培训，如《TPM概论》、《自主保全》、《专业保全》、以及设备知识专题培训等。这种培训可结合公司的教育培训内容来进行。

7.6.3​ 会议培训

每周由各小组制定相应的周报和月报，然后由设备部门牵头召开设备管理周会、月会。会议上，各小组发表各自的周报和月报，各小组间相互学习，共同掌握设备管理知识。发表完成后，再由管理人员对其点评，指出其管理的优点及不足，加深各与会成员的认知，逐步提升各成员的设备管理知识。

7.6.4​ 道场培训

对于一些复杂问题，可以设置专用培训场地，场地内设置培训用的模拟设备以及关键零部件、相关知识看板等，这样的场地我们将其称之为道场。

道场建成后，定期组织员工对其进行相关知识培训，使其身临其境和自己动手体会，以便更好的掌握相关知识。

7.7​ 初期管理

初期改善是指对设备及生产从概念设计、结构设计、试生产、评价等一系列量产前期的控制活动。其主要有以下几个方面工作内容。

7.7​ 

7.7.1​ 前期设计需求明确

在设备采购及设计之初，设备管理人员与生产人员就应该将设备使用方法、技术要求及设备参数要求（加工速度、精度、工序能力等）以及设备生产过程中可能会存在的相关问题点整理，形成正式文件发送给设备设计、生产单位，作为设计输入资料。

7.7.2​ 设备预验收及设备验收

当设备设计及制造、安装达到一定程度，生产及设备人员就应对设备进行预验收和验收。在预验收及验收前，应制定详细的验收方案，从设备加工能力、加工后产品质量、设备外观、各部件构造等全方位进行问题点查找，并将查找到的问题点反馈至设备生产厂家进行改善。具体可参考图7-40案例所示内容进行。

7.8​ 事务改善、质量保全、安全与环境改善

在TPM八大支柱中，除了前面所讲的五个支柱外，还有三个支柱分别是事务改善、质量保全、安全与环境改善。对于这三个支柱，只要将前文所讲的前五个支柱做好，这三个方面的内容自然也会得到改善，这里就不再过多赘述。

7.9​ 设备绩效及经营管理

前面做了那么多的设备管理工作，可结果究竟如何，管理效果有没有达到预期？这就需要建立相应的管理指标以及相应的设备经营管理方法，对管理过程及结果进行管控和衡量。

7.8​ 

7.9​ 

7.9.1​ 建立设备管理里指标

设备管理指标有很多，这选择几个给大家进行介绍。

1)​ OEE指标

OEE——Overall Equipment Effectiveness的缩写，即设备综合效率。OEE代表和设备理想状态（OEE = 100 % ）相比，现时设备的运行状态。

OEE = 时间稼动率×性能稼动率×良品率 ×100%

其中，时间稼动率是反映设备的时间利用情况，度量设备的故障、调整等项停机损失状况；

性能稼动率：是反映设备的性能发挥情况、度量设备的短暂停机、空转、速度降低等性能损失；

良品率反映设备的有效工作情况，度量了设备的加工废品、不良修正损失；

OEE就是通过该三个指标的乘积，共同来反应设备管理、设备保养状况以及设备精度保全状况的综合管理指标，其计算方法及与三个指标之间的关系如图7-41所示。

以上工时计算OEE时，在断续生产行业（如机械制造行业），各时间数据、设备C/T时间等收集起来较为方便，所以计算比较方便。但是，在连续流（如化工行业）的生产过程中，每个环节的时间是连续的，很难统计到细节的时间，所以用该公式就不太方便，需要对其进行变更，具体变更公式如下：

OEE = 良品数量/（技术速度× 总计划开动时间）×100%

2)​ MTBF指标

MTBF——Mean Time Between Failure的缩写，指平均故障间隔时间。是两次故障间的平均时间。该指标主要用来反映设备维修及保养结果好坏的状况。

MTBF=

3)​ MTTR指标

MTTR——Mean Time To Repair的缩写，指平均故障维修时间。是从故障发生到保全人员恢复完毕设备能够正常运转之间的时间。该指标主要是反映设备维修及保养人员的技能状况。

MTBF=

4)​ 成本指标

所有的管理一定都需要对其成本进行控制。所以除了设置设备具体的管理指标外，还需要设置相关成本管理指标——设备维护保养成本。这部分各企业都会做，具体做法就不再赘述。

5)​ 其它指标

在设备管理过程中，还可根据企业管理实际需求，建立其它各管理指标，如可动率、完好率、事后保全率等指标。

7.9.2​ 建立设备管理指标统计办法

在有了各管理指标后，还需要建立相应的数据统计方法进行统计，具体可参考图7-42所示两种统计表设计企业所使用的指标统计表进行数据统计。

7.9.3​ 建立设备经营、管理方法

前文讲述了具体事项的管理方法，但仅有这些具体的事项处理方法，还需要好的统筹、安排来贯穿，来提纲挈领，这就是设备经营管理。要想将设备管理的更好，还需要做好以下事项：

1)​ 制定好部门的管理方针、计划

管理方针和计划是管理的纲领，简单点讲就是要管理什么？怎么来做？谁来做？什么时间来做等等。在每年的年初，就需要结合事业计划管理方式方法（见第二篇内容），制定好部门年度管理方针、重点工作内容以及相应的工作计划。该部分内容在第二篇事业计划管理中叙述较多，大家可参考事业计划的工作方法进行。

2)​ 制定管理指标和目标，并对其进行细分

制作年度经营方针、计划时，还要制定年度管理的指标及目标，然后对其分解，分解至每个细化模块和部门以及分解至每个月。

3)​ 定期总结、分析并制定改善对策

有了方针、计划、目标，每个月要对各指标目标数据、具体开展内容以及开展的活动进行统计、分析，查找不足，并制定改善对策进行改善。这样，只有每个月不断的复盘，才能发现管理中还有哪些不足及短板，通过不断的改善来弥补这些不足和短板。这样循环往复，形成螺旋上升通道，让企业的设备管理越来越好。具体做法参考事业计划管理内容。