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第五节建立客户档案
在一些公司里最常发生的事情是，当业务人员离职，新业务人员到岗后，想要了解接手客户的情况，去营管那里查询，可能除了销售数据能够查出来，其余一无所获。去客户那里了解，都是一面之词，也无法求证。业务人员对客户进行管理需要有客户的各种信息支持，尤其是集中在客户以往的业绩数据、费用数据、发生的很多好与不好的事件、往来正式文件、历史合同及其条款等。一、建立档案建立档案，要从以下几个方面入手：（1客户的基本情况：公司规模、主营品牌、仓库、车辆、业务人员配备、组织架构、法人及管理层状况（年龄、性格、生日、喜好等）、办公场所、注册资金等基本情况。（2客户与公司的详细交易条款摘录，交易条款的历史变化情况。（3年月度历史交易额、分产品的销售数据、库存及发货数据。（4客户的临期货处理、客诉等的专项问题报告情况。（5客户与公司发生的纠纷报告。（6公司与客户发生的良性事件。（7客户经营的大事件记录。（8客户的促销历史：月度及大型专题活动。二、档案信息整理一定要将客户档案整理成标准格式，不可以只能做成WORD文档，不利于查阅和使用。档案一定要专人负责固定的业务及其客户，以利于及时搜集和录入信息。这些信息一部分存在于合同内，一部分存在于公司的数据系统中。当合同签订完毕后，立即要求将合同信息录入客户档案。经营性数据存在于数据系统和业务人员的月度报告内，规定在固定时限内，将这些信息录入档案。发生的大事件，很多都存在于申请和处理报告中，这些申请和报告都会经过营管部人员，将这些信息及时整理附在档案中。还有很多比较重要的事件，基本上都会在会议上讨论，会议上做好记录，并进行结果追踪，也可在会议纪要上搜寻，录入档案。档案除了做成电子档案，同时存储纸质档案。档案信息可以做密级设定。三、档案信息使用建立档案是为了让业务人员用于工作。档案信息原则上只允许提供给负责本客户的业务人员使用，不得提供给非负责业务员，除非得到业务主管部门负责人的书面授权。一般档案信息调用，业务人员打申请，主管签字之后，营管部便可提供。保密性信息，必须在得到相应级别人员签字授权后，方提供使用。
1.3供应链改善六步法
供应链改善就是通过一系列的供应链决策来满足客户的需求并优化运营系统的总成本，供应链运营改善分为6个步骤1）供应链的各角色的计划与交付模式分析：理解本企业所在的供应链中五个主要角色的需求与库存管理逻辑。2）成品交付模式规划：通过数据分析得到企业供应链的关键决策，成品交付模式以及物料交付策略，使用的数据包含客户订单标准交期、成品发运模式、物料采购周期，采购批量，生产经济批量等，这一步是供应链改善的核心。3）​ 成品的需求计划：根据客户和产品特征，决定预测模式和流程。4）订单交付、主生产计划与资源配置：订单接收与交期承诺流程，滚动13周主生产计划流程，设备与人员负荷。5）物料采购与仓储管理：针对不同物料和不同的供应商，制订不同的采购计划，关键是安全库存和采购批量。6）生产交期与效率管控：控制产品制造周期，提升车间、仓储、化验室等全链条的生产效率。
第三节新一代信息技术
四、临时激励及组织结构保障
除上述措施外，为了保障较强的执行力，海尔集团采取了以临时性激励为主的辅助激励措施。这种措施主要用于：当产品处于淡季时，为了激励营销人员的积极性而对完成指标的额外奖励；新产品导入市场时，为了加快其渗透速度而对完成新品销售计划的额外奖励；为了加快老产品的消化而对完成计划的额外奖励；对完不成计划的负激励等。在组织结构的设置上，各销售事业部均设有事业部信息平台。信息员的主要职责是对下属各个工贸公司当日、当月的主要工作进行监督，并有按规章制度对没有完成当日主项任务及临时性任务的工贸公司总经理、品牌经理、区域经理进行激励的权限。各工贸公司也设置相应的信息平台，信息员对工贸公司内部营销人员当日及月度工作的完成情况进行监控和激励，以促使营销人员及时完成自己的工作。在临时性组织结构的设置上，集团各产品本部在不同季节派出促销小分队，到各工贸公司进行促销帮促。小分队的成员主要来自生产部门、研发部门、财务部门等非营销部门。促销小分队的工作，一方面是对各工贸公司品牌经理的零售工作进行帮促，帮助品牌经理抓现场促销、卖场布置、人员培训等工作；另一方面，小分队成员的构成决定了其工作比较认真，不同于长期从事营销工作的人员普遍具有的“忽悠”品质，每天小分队成员非常仔细地通过OEC日清表的形式，向总部汇报自己所在工贸公司的卖场布置、零售等方面存在的问题，而这些问题平时总部是很难从品牌经理那里得到的，因为品牌经理喜欢“报喜不报忧”。促销小分队的出现使品牌经理不敢弄虚作假，从而能严格执行总部各方面的决策、方案，在一定程度上提高了营销执行力。通过上述各种方法的长期综合运用，海尔集团形成了“迅速反应，马上行动”的文化氛围，集团的每一项决策都会得到很好的执行，进而使营销强势执行力成为海尔集团的一项核心竞争力。附：世界优秀公司的九大执行纲领世界优秀公司的九大执行纲领第一、危机是创造出来的。“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”案例与方法：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让员工都像他一样充分感受到市场的压力。第二、行动能力是淘汰出来。“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好。”（韦尔奇）案例与方法：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力第三、凡是已经决定了的，就是对的。“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。”（哥伦布）案例与方法：哥伦布如何在方向错误的情况下，发现了新大陆。第四、人们不会做你希望的，只会做你检查的。“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”（IBM总裁郭士纳）案例与方法：麦当劳的核心竞争力到底是什么？第五、没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变。“如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。”（DELL总裁戴尔）案例与方法：戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算机老大？第六、备忘录。“我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录。”（宝洁CEO雷富礼）案例与方法：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录”和“建议备忘录”第七、亲自做出表率。“没有什么比领导的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？”案例与方法：英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日本公司的进攻，成为行业领袖。第八、生人文化——规则第一，熟人第二。让制度发挥力量。执行难题：为什么良好的愿望，往往都是沉重的打击？第九、一个重点。如果到处是重点，一个都无法执行。执行难题：为什么我们强调了那么多重点，结果却是一个重点都没执行好？本书主要参考文献1．闫治民《一个优秀营销经理的四个角色定位》（中国营销传播网2002/09/30）2．R·拉奥乔尔·H·斯特克尔《战略营销分析》（人大出版社2001年12月）3．乔治·S·达伊《市场驱动型组织》（机械工业出版社2003年1月）4.《成功营销》杂志2003年1月号、2003年8月号5.DavidFreemantle《如何评估顾客满意度》（《世界经理人文摘》2001年05月号）6.薛金山《“单帮精英”的末路》（《销售与市场》2004年9月号）7．《企业管理》2004年4月号8．史贤龙《“精细化营销”的简约之道》（2004/11/12）9.周满《赊销是朵“红罂粟”》（《销售与管理》2004第10期）10.向玉隆《管理陷阱：企业赊销是把双刃剑！》（金羊网2004/12/18）11．文跃然、欧阳杰、周禹《销售人员的薪酬与绩效管理》（《销售与管理》2004年11月号）12．罗明海《走出激励的误区》（《管理与财富》2003年6月号）13．王伟琴《销售人员：拿什么薪酬模式激励你》（中人网）14．杜洪《影响营销执行力的六大因素》（中国营销传播网，2004-09-08)15．张戟《执行力的基因》（《销售与市场》2003年10月号）
四级文件××-04-111成品库存盘点表
成品库存盘点表
斋戒与礼法，修身之要害
上面我们讲了“凡天下国家有九经”，就是治理天下国家的九个根本步骤和方法，下面我们接着讲怎样去落实这九个步骤和方法。“齐明盛服，非礼不动，所以修身也；去谗远色，贱货而贵德，所以劝贤也；尊其位，重其禄，同其好恶，所以劝亲亲也；官盛任使，所以劝大臣也；忠信重禄，所以劝士也；时使薄敛，所以劝百姓也；日省月试，既禀称事，所以劝百工也；送往迎来，嘉善而矜不能，所以柔远人也；继绝世，举废国，治乱持危，朝聘以时，厚往而薄来，所以怀诸侯也。凡为天下国家有九经，所以行之者一也。”这一段是对前面所讲“九经”的进一步深化，粗看起来比较清楚浅显，可如果展开来深入体会的话，名堂还是很多的。首先仍然说修身。“齐明盛服，非礼不动，所以修身也”，这里的“齐”字通“斋”，就是斋戒之义。其实修身的方法很多，不同的人、不同的学问门类，都有不同的修养方法，所以佛教里就说，佛有八万四千法门，对治众生的八万四千烦恼。所谓烦恼，就是我们身心上面的缺陷、误区，有缺陷才会有烦恼，因此，我们要修身，也就是要修正、填补、解决这些烦恼，要对症下药。佛教里说“八万四千”，是表示很多的意思，说明修身的方法非常多。但是，《中庸》是孔门心法，它就不给你说那么多、那么细致，它只给你一个根本方法，或者说给你一个中心思想。凡是修身，其核心就是上面说的这两句话，就是“齐明盛服，非礼不动”。它讲了两件事，一个是斋戒，一个是礼法。中华文化崇尚简洁明快，《易经》中说“易简而天下之理得矣”，斋戒和礼法，这两点就切中了修身的要害。中国传统修养，是非常看重这个斋戒的，儒、释、道三家都非常重视。中国古代的帝王在祭祀祖先时，或者国家出了大事，比如战争、灾难、疫情等，需要祭祀占卜的时候，都要提前进行斋戒。即使平常在时令的分界点上，冬至一阳来复和夏至一阴初生的时候，古代帝王们也要斋戒。《易经•复卦》的大象辞就说：“先王以至日闭关，商旅不行，后不省方。”我们看“闭关”一词，原来是儒家的说法，后来佛家、道家都借用了这个说法，闭关就是不要出门，要在家斋戒。古人在冬至一阳生和夏至一阴生的时候，就讲究闭关，在冬夏二至这时令的转折点上，要好好修养身心，不要去做旅行、商贸等事情。古代君王遇到国家大事也要斋戒。进了斋房之后，要举行封斋的仪式；然后清心寡欲，不近女色；吃的东西要素净，不能喝糖水、咖啡、饮料、浓汤什么的，只能喝白水；衣服要穿得素净，不能穿戴艳丽的服饰等等。斋戒就是通过从内到外、身体到衣着的整套仪式来静心，让精神保持干净、纯洁，也就是儒家讲的“至诚”与“敬”。古代帝王是最高统治者，是天子，他们只怕老天爷，只有老天爷能管住他们。要让老天爷高兴、不发难，则只有心诚才灵，老天爷才能与你相应，达到所谓的“天人合一”。我们后面还要专门讲这个诚。“诚者，天之道也”，一个人只要心诚了，就会上合天道，老天爷都会帮助你。如果心不诚，不诚则是逆天之道，你和天道是违背的，就会遭天谴。所以中国古人的修养，一定是在这个“诚”字上狠下功夫。儒家讲治国平天下的根本大法是九经，九经的第一条就是修身，而这里讲修身最重要的，就是斋戒。我们在座很多人是佛教徒，不知道大家有没有斋戒过？我知道神仙哥哥、娜姐姐是斋戒过的。现在快到年末了，很多佛教的团体开始准备集体持斋了，我知道很多人都受持了八关斋戒。如果我们在座有人正在斋戒，那我这里就随喜你的功德了。严格地说，“斋”和“戒”是两层意思。“斋”，是指让我们的身心变得洁净；“戒”，是指具体的方法。“斋戒”的含义，就是通过“戒”这种具体的方法，让我们的身心达到“斋”的洁净、精微。
3.人机绑定原则
人机绑定，是指设备要有对应的人负责，每台设备机器都能找到责任人。通常设备的责任人就是使用人，由使用人对设备的使用、日常保养和日常管理负责。人机绑定，首先要对设备机器进行编号，使其具备独立的身份标识。其次将其与对应的员工进行身份绑定，在系统中进行备案。做好绑定关系后，要对员工进行培训，使其明确设备的使用规则、保养和维护要求、日常的管理规范，并对各项要求规范设立考核制度，确保员工按照规定执行、合理使用和管理设备。
参考文献
2.莱斯特•M.萨拉蒙著,陈一梅等译,全球公民社会——非营利部门国际指数,北京大学出版社,2007.3.康晓光,驳“永光谬论”,http://www.sohu.com/a/192239211_805920,2017年10月5日访问.4.黄春蕾,郭晓会.慈善商业化:国际经验的考察及中国的发展路径设计[J].山东大学学报(哲学社会科学版),2015(4):34-44.5.田甜,公益“搅局者”徐永光,南方周末,2017年10月10日.7.张樯.浅议慈善商业化与政府工具的选择[J].新西部(理论版),2016(9):4,14.8.周子凡.慈善商业化的法律思考[J].湖北大学学报(哲学社会科学版),2013(1):93-97.张远凤，中南财经政法大学教授，地方政府治理研究中心主任，武汉大学管理学博士，匹兹堡大学和约翰•霍普金斯大学访问学者。主要研究领域是非营利组织、公共服务及管理学。出版的专著有《管理者的德鲁克》《民营企业管理创新》，主编的教材有《社会创业与管理》《非营利组织管理》，合译的著作有《撬动公益：慈善和社会投资的新前沿导论》。在《经济管理》《中国行政管理》《外国经济与管理》《中国非营利评论》《Voluntas》《RECMA》等期刊发表论文多篇。
讲义19 生产厂家与经销商的博弈关系
渠道成员关系是指在有关渠道系统中，成员之间相互联系的作用方式。渠道管理的重点和难点是经销商的管理。作为厂家来说，总希望自己的经销商忠心耿耿，以大局为重。如果经销商都能满足厂家的要求，那将是最理想的状态。但在现实的渠道尤其是传统的渠道模式动作中，这只能是厂家的美好愿望。厂家与经销商更多的是一种控制与反控制、监督与反监督的博弈关系。首先厂家要明白在自己所建立的分销渠道中，中间商并不是一个受雇于厂家的角色。中间商是一个独立的市场营销机构，它为消费者购货，且成为消费者焦点之所在。它已逐渐形成了以实现自己目标为最高职能的一套行之有效的方法，而且中间商主要是执行顾客购买代理商的职能，其次才是执行供应商销售代理商的职能，它卖得最起劲的产品都是顾客愿意购买的产品，而不一定是生产者叫它卖的产品。渠道管理的根本是控制力。在行销系统中，谁控制了渠道，谁就能领导整个行销渠道。作为渠道领袖必须会运用其影响力，确保其他成员愿意接受其控制，并能针对不同的成员给予不同的权限。控制渠道，激励合作伙伴，是渠道制胜的关键。而经销商管理，说到底就是争夺营销的控制权。由于厂家与经销商对渠道控制能力的不同，双方在渠道中的地位也不同。厂家的商品力的大小直接影响货款的结算方式。厂家和经销商虽然都要靠把产品更好地销售出去才能赢利，但两者之间在合作中会产生很多矛盾。争夺营销的控制权也就是争夺解决这些矛盾的优先发言权。厂家的品牌和实力越强大，就越有解决这些矛盾的筹码；而如果经销商的通路能力很强并代理数个强势品牌，而某个厂家的品牌属于当地市场的二、三线品牌，那么经销商相对而言就更占主动。许多情况下，厂家在分销商的压力下，不得不降价，不得不促销，而且不得不实行不同的销售政策，企业的分销渠道极度混乱。由此可见，作为渠道中的不同利益主体，厂家与经销商相互之间所追求的都是个人利益的最大化，加之在目标上有差异，各自愿景不一。渠道之间的竞争和冲突将始终客观存在，这是不以任何渠道成员的意志为转移的。而且在流通领域的变革时代，小规模零散型的传统渠道大部分衰退，连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商开始崛起，同时专业物流商高度发展。营销环境的巨大变化，必然加剧企业渠道的动荡和冲突。渠道冲突会有多种表现形式。有些是无害的，只不过是竞争激烈的市场环境中的一点摩擦而已。有些冲突会对制造商有利，因为它能导致优胜劣汰，迫使那些过时的运作不经济的分销商努力去适应竞争环境，否则就会自动消亡。但有些冲突的确极具杀伤力，甚至足以动摇最佳产品的经济值。听着丁顾问讲完博弈对渠道冲突方面的借鉴意义，问经理大彻大悟般频频点头，“我回去真要好好消化消化。”问经理端起茶杯：“是的，就像这茶要趁热喝才有味道。”问经理也幽默了一把：“趁热打铁嘛。”二人爽朗而笑。问经理总有问不完的问题，你看他又发问了：“造成渠道冲突的因素很复杂，你能说一说主要有哪些吗？”丁顾问：“好，接下来，我们要拨开现象看本质了。具体说哪些原因可能导致渠道冲突。”
四、设立目标五要素
⒈目标要有方向性设立目标时，要保证目标明确具体。⒉目标要可量化以减肥为例，如果5个月需要瘦10公斤，那么一个月需要瘦2公斤，每周需要瘦0.5公斤，这个就是量化。如果设置了团队目标，比如这个月要达成100万元的业绩，在团队实力分布均匀的情况，你有10个直属代理商，那么需要给每个直属代理商确认10万元的目标。每个微商团队长下面也有直属代理商，要进一步做这样的垂直细分，同时要在时间上做细分，而不能到月底再动员冲刺目标。招募代理商的做法也是如此，将目标进行量化，使其更可行，更易完成。⒊定出可完成目标和具有挑战性的目标根据过往的数据分析出可完成的目标，再定出具有挑战性的目标。比如第一个月招募了5个代理商，第二个月招募了10个代理商，第三个月招募了20个代理商。根据过去3个月代理商招募的情况，定出第四个月应该招募多少代理商，并进行数据分析。⒋有明确的时间，用以检验目标、成果、行动的进度定下目标的同时，要设定时间节点，还要有一个截止时间，在相应的时间节点要总结目标的完成情况。⒌奖惩明确，完成目标的奖励，没有达成的惩罚根据五要素，按以下流程对目标进行设定。⑴确定在微商事业中希望得到什么。⑵加入品牌到现在有什么收获，最大的收获是什么。⑶把目标明确写下来，变成可量化的文字。⑷为你的目标设定一个期限并且细化。⑸把为了实现目标而必须做的所有事情列出清单。⑹把你的清单组织成一个计划，确定先做什么，后做什么，是否必须完成，以及按什么顺序完成。不断优化，直至完善。⑺马上把你的计划付诸行动，并且列出详细行动计划。⑻每天下决心做成一单，让自己朝目标前进一步，保持动力。
三、分拆上市
分拆上市一般指已上市公司或未上市公司将部分业务或某个子公司从母公司中独立出来进行IPO。2019年12月13日，证监会正式发布《上市公司分拆所属子公司境内上市试点若干规定》，为A股公司分拆所属子公司至境内上市提供了依据和政策支持。以A股为例，目前上市公司分拆子公司上市的情况主要有以下四种情况：​ 分拆子公司创业板上市。​ 分拆子公司新三板挂牌。​ 分拆子公司直接发行“H股”在香港上市。​ 分拆子公司通过红筹架构（VIE架构是红筹架构的一种）在境外上市。分拆可能带来一些理论上的经营好处，例如管理机制的改善，子公司的品牌提升。对于可以实施分拆的主板公司来说，这一政策为其提供了资产增值的机会。母公司可以将某些具有市场发展潜力，但暂时未达收益期的项目在证券市场套现。虽然分拆前后，对于母公司的利润并无确定性的改善和变化，但母公司资产价值得以重估，并具有高价套现资产，提高再投资能力的作用5。1.分拆上市的条件要求母公司相关要求：股票境内上市已满三年，最近三个会计年度连续盈利，最近三个会计年度归母公司净利润累积6亿元（净利润以扣除非经常性损益前后孰低值计算）。上市公司不存在资金、资产被控股股东、实际控制人及其关联方占用的情形，或其他损害公司利益的重大关联交易。上市公司及其控股股东、实际控制人最近36个月内未受到过中国证监会的行政处罚;上市公司及其控股股东、实际控制人最近12个月内未受到过证券交易所的公开谴责。上市公司最近一年及一期财务会计报告被注册会计师出具无保留意见审计报告。上市公司董事、高级管理人员及其关联方持有拟分拆所属子公司的股份，合计不得超过所属子公司分拆上市前总股本的10％；上市公司拟分拆所属子公司董事、高级管理人员及其关联方持有拟分拆所属子公司的股份，合计不得超过所属子公司分拆上市前总股本的30%。子公司相关要求：上市公司最近一个会计年度合并报表中按权益享有的拟分拆所属子公司的净利润不得超过归属于上市公司股东的净利润的50％；上市公司最近一个会计年度合并报表中按权益享有的拟分拆所属子公司净资产不得超过归属于上市公司股东的净资产的30％。上市公司最近三个会计年度内发行股份及募集资金投向的业务和资产，不得作为拟分拆所属子公司的主要业务和资产，但拟分拆所属子公司最近三个会计年度使用募集资金合计不超过其净资产10%的除外；上市公司最近三个会计年度内通过重大资产重组购买的业务和资产，不得作为拟分拆所属子公司的主要业务和资产。所属子公司主要从事金融业务的，上市公司不得分拆该子公司上市。另外，2019分拆规定不适用港股等其他版块上市分拆回归A股。2.分拆上市的交易流程图6-11分拆上市的交易流程另外，在分拆上市的信息披露和决策程序上，分拆新规也均作出详细的要求。
一、中国农资经历的3个阶段
农资产品最重要产业链由“生产厂—渠道商—种植户”构成，看上去密不可分，但是链条中的每个成员在不同时期的“江湖地位”，即主导作用是完全不同的。应该说中国农资经历了三个时期：1995—2004年是厂家主导时代，2005—2014年是渠道商主导时代，自2015年开始进入种植户主导时代。下面分析一下将每个时期的竞争特点：厂家主导时代：1995—2004年，典型特征是厂家特别牛，生产了一个功效好的产品，经销商争着代理。据我所知，某山东知名复合肥品牌在广东省更换经销商频繁，只要经销商不能完成销量任务立马就被换掉。为什么？因为可选择的经销商多，产品不愁没人代理，东方不亮西方亮，厂家处于强势地位，想选择谁就选择谁，什么时候想换就什么时候换，往往一个业务员或区域经理就能决定换掉经销商。渠道商主导时代：2005—2014年，典型特征就是我们常说的渠道为王、终端为王。这时候渠道商成为最重要的资源，可以说一个品牌在区域市场销售如何、销量多少是由渠道商决定的。优秀的、有实力的渠道商已经被好的品牌占领了，相当一部分渠道商走向主营、专营之道，开发优秀的渠道商已经非常困难，因为经销商、零售商对各个品牌的产品、政策及市场操作手法基本非常了解，没有实力的厂家根本无法与优秀的渠道商合作了，因为推广一个新品牌是要花时间、精力的，是要投入资源的，他们不想再花大力气了。种植户主导时代：自2015年开始，典型特征是土地流转速度加快、土地流转面积快速增加，农场、基地、合作社发展十分迅猛、数量众多。比如，马铃薯基地、葡萄基地、香蕉基地、蔬菜基地、苹果基地等遍布全国，可以说中国已经进入大户时代。前20年是以散户为主的时代，现在逐步进入基地时代，进入大户时代，散户的种植户数量与种植面积不断减少。大家争相进入基地市场，大户在种植产业链中的话语权极大提高。种植户主导时代，也就是大户主导时代、基地主导时代，基地大户与散户的需求具有显著的变化。基地大户更关注品牌，关注投入产出比，需要专业技术服务指导，更加重视体验价值，特别是对资金有了十分明显的需求；散户购买时主要是从众心理，就近购买，零售商的推荐占70%的影响力，意见领袖的作用巨大。南方略认为，在种植户主导时代，厂家、渠道商应实施下面的应对之策。
  
    
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