渠道成员关系是指在有关渠道系统中，成员之间相互联系的作用方式。

渠道管理的重点和难点是经销商的管理。作为厂家来说，总希望自己的经销商忠心耿耿，以大局为重。

如果经销商都能满足厂家的要求，那将是最理想的状态。但在现实的渠道尤其是传统的渠道模式动作中，这只能是厂家的美好愿望。厂家与经销商更多的是一种控制与反控制、监督与反监督的博弈关系。

首先厂家要明白在自己所建立的分销渠道中，中间商并不是一个受雇于厂家的角色。

中间商是一个独立的市场营销机构，它为消费者购货，且成为消费者焦点之所在。它已逐渐形成了以实现自己目标为最高职能的一套行之有效的方法，而且中间商主要是执行顾客购买代理商的职能，其次才是执行供应商销售代理商的职能，它卖得最起劲的产品都是顾客愿意购买的产品，而不一定是生产者叫它卖的产品。

渠道管理的根本是控制力。在行销系统中，谁控制了渠道，谁就能领导整个行销渠道。作为渠道领袖必须会运用其影响力，确保其他成员愿意接受其控制，并能针对不同的成员给予不同的权限。

控制渠道，激励合作伙伴，是渠道制胜的关键。而经销商管理，说到底就是争夺营销的控制权。

由于厂家与经销商对渠道控制能力的不同，双方在渠道中的地位也不同。厂家的商品力的大小直接影响货款的结算方式。

厂家和经销商虽然都要靠把产品更好地销售出去才能赢利，但两者之间在合作中会产生很多矛盾。争夺营销的控制权也就是争夺解决这些矛盾的优先发言权。厂家的品牌和实力越强大，就越有解决这些矛盾的筹码；而如果经销商的通路能力很强并代理数个强势品牌，而某个厂家的品牌属于当地市场的二、三线品牌，那么经销商相对而言就更占主动。许多情况下，厂家在分销商的压力下，不得不降价，不得不促销，而且不得不实行不同的销售政策，企业的分销渠道极度混乱。

由此可见，作为渠道中的不同利益主体，厂家与经销商相互之间所追求的都是个人利益的最大化，加之在目标上有差异，各自愿景不一。渠道之间的竞争和冲突将始终客观存在，这是不以任何渠道成员的意志为转移的。而且在流通领域的变革时代，小规模零散型的传统渠道大部分衰退，连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商开始崛起，同时专业物流商高度发展。营销环境的巨大变化，必然加剧企业渠道的动荡和冲突。渠道冲突会有多种表现形式。有些是无害的，只不过是竞争激烈的市场环境中的一点摩擦而已。有些冲突会对制造商有利，因为它能导致优胜劣汰，迫使那些过时的运作不经济的分销商努力去适应竞争环境，否则就会自动消亡。但有些冲突的确极具杀伤力，甚至足以动摇最佳产品的经济值。

听着丁顾问讲完博弈对渠道冲突方面的借鉴意义，问经理大彻大悟般频频点头，“我回去真要好好消化消化。”问经理端起茶杯：“是的，就像这茶要趁热喝才有味道。”问经理也幽默了一把：“趁热打铁嘛。”二人爽朗而笑。问经理总有问不完的问题，你看他又发问了：“造成渠道冲突的因素很复杂，你能说一说主要有哪些吗？”

丁顾问：“好，接下来，我们要拨开现象看本质了。具体说哪些原因可能导致渠道冲突。”