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第四节未能有效驱动业务部门
流程治理体系的基础在业务部门的底层业务流程中，流程治理要真正产生让大家认同的，看的见的效果，还得同业务KPI紧密结合。如果不能有效驱动业务部门，以主动积极的态度投入到流程治理中，流程治理体系将难以真正落地，并产生实际效果。流程治理体系的推进中，以下三种情况下才能有效驱动业务部门：第一，战略驱动。对一个公司来说，首先应该明确发展战略，基于战略才会做出后面的经营决策。对一个部门来说也是如此，承接公司战略，基于战略落地执行要求，分解到业务部门的具体任务才会受到部门领导的重视。这种驱动是自上而下的，职能式管理的驱动，也式属于被动驱动的方式。做的好的战略驱动应该是自动自发的，好比一个人，身体本来很好，但是为了让自己一直处于健康状态，他会做健身，跑步，我认为这是属于战略驱动的改进。对业务部门来说，只有基于这样主动的改进，才能驱动自身的管理改进，才会更好的接受流程治理体系；第二，问题驱动。对一个人来说，通常情况下，我们只有身体出现问题了才会去医院接受治疗，这属于问题驱动的改进。对业务部门来说也是如此，当业务运行有问题的时候，才会想到如何进行问题改进，这样的驱动下，业务部门希望能快速解决问题，而流程治理的解决方式属于根因治疗，基础建设的改进，见效缓慢，所以基于问题的驱动来进行流程治理体系的建立，往往很难被业务部门接受；第三，机制驱动。机制是指形成的一种工作惯例或者固定的运行规则，比如年度述职，年度审计等，这种机制下发现的业务问题，业务部门基于这些问题进行管理改进，就是机制驱动的改进。这类驱动一般是发现问题的周期长，业务部门平时忙于业务工作，一旦发现问题将会手忙脚乱。如审计监察发现的问题，一般都是违背公司管理制度，存在经营风险的问题，这种问题一旦被发现，首先要承担的是问责，如此业务部门就会非常被动。只有通过平时自动自发的管理改进，才能有效预防这类被动情况。通过以上分析，我认为，这三类驱动都是触发业务部门投入流程治理体系建设的动力，但最有效的还是第一类驱动，基于战略的，自动自发的管理改进。现实中，这类驱动又是特别少见的情况，因此流程治理团队必须将流程治理体系建设同战略驱动紧密结合，如此才能有效驱动业务部门投入到流程治理体系的建设中；
2.运动
运动是一个义项非常宽泛的词，这里仅指以身体练习为基本手段，结合日光、空气、水等自然因素和卫生措施，达到增强体能、增进健康、丰富社会文化娱乐生活为目的的一种社会活动。从理论上说，体育锻炼有利于人体骨骼、肌肉的生长，增强心肺功能，改善血液循环系统、呼吸系统和消化系统的机能状况，有利于人体的生长发育，提高抗病能力，增强有机体的适应能力，是增强体质的最积极、有效的手段之一。甚至具有调节人体紧张情绪的作用，能改善生理和心理状态，恢复体力和精力的作用。所谓“生命在于运动”。事实上，有益于身体健康的运动并不单单是要从事某一项专门（或者专业）的体育运动。比如：生活中的运动：包括走路、爬楼梯、骑车上班、园艺活动、家务、逛街、购物等。伸展运动：包括瑜伽、拉筋动作、柔软体操等。类似站在墙边，双手沿墙不断向上伸的“爬墙运动”；双手在身后握拳拉伸背部；手举过头顶，腰部后弯，拉伸腹部等无需器械和场地要求的一些简便运动。还有慢跑、骑自行车、游泳、登山、有氧舞蹈、健身操等有氧运动，以及包括乒乓球、网球、篮球、高尔夫等休闲的球类运动，甚至还有那些以力量训练为主的肌肉运动，包括重量训练、仰卧起坐、俯卧撑、拉力带等。但是，纵观近些年出现的马拉松、广场舞、暴走、健身，乃至郊游等一个个现象级的热点和潮流，在认同并实践运动对身体健康的作用与价值的同时，作者还是谨慎地认为，每位培训师作为一个个体，对于真正有利于自身身体健康的运动，至少应该有一个相对理性的认知。第一，让运动回归到以身体健康为目的的单纯指向。作者接触过一些培训师，虽然其坚持锻炼的精神和毅力令人佩服，但是，当锻炼成为一件与自己较劲的事情（比如：每天一定要跑够5公里），或者将锻炼当成某种炫耀的资本（比如：记录每天步行步数不能低于两万步）的时候，估计已经背离了身体健康为指向的目的了。第二，每个人的身体状况和基础素质千差万别，那些流行的某个运动项目不见得适合具体的某一个个体，培训师也不例外。运动固然能塑造我们强健的身体，增强我们抵抗疾病的能力。然而，对人体而言，运动也是有极限的，一旦超过了这个限度的，对人可能非但无益，反而有害。美国神经科学家贾斯廷·罗德就在研究中发现，那些运动成瘾的老鼠的大脑反应比运动量正常的老鼠迟钝。该项报告发表在《神经科学》和《行为神经科学》杂志上。由此罗德指出，“运动虽然对大脑有益，但也应该适可而止”。每个人体质不同，一定要根据自己当时的体质决定运动量。一旦过量，不仅无益，反倒可能损害身体机能。回到培训师个人，虽然没有能够给出具体、确切的运动标准，但是，结合职业性质、工作特点及自身身体状况，设定自己的运动计划，并逐步形成自己的运动习惯，还是很有必要的。对于培训师来说，选择一些不会受天气、场地、器械等因素影响而中断的运动项目应该是不错的选择。因为运动对于身体健康而言，长期坚持恐怕才是最重要的。作者早些年也会参与诸如跑步、打球、游泳之类的运动，但是，常常因为出差受到场地、天气、器械等因素的影响，三天打渔两天晒网，很难做到每天坚持。直到2013年年底，作者机缘巧合认识了一位太极拳教练，发现这项运动除了可以强身健体外，还不受任何因素的限制。如此一来，从一开始就找不到任何借口，哪怕是中断一天……坚持一段时间之后，就成为自己每天日常生活的一部分了。所以，关于运动，或许也可以用一首打油诗来总结：身体要健康，运动不能少；潮流也许好，切忌赶时髦；不用挑场地，无器械更妙；坚持成习惯，身心愉悦了。

第6节 阿米巴年度预算的编制

阿米巴年度预算是指结合阿米巴单元的经营目标，通过环境分析与现况盘点，制订年度工作重点和年度计划。年度预算建立在业务计划和目标的基础上，在业务计划和目标在分解后形成阿米巴单元的重点工作。阿米巴年度预算目标各指标的指标值应当具有挑战性，并且必须保证企业及其各阿米巴单元经过努力可以实现。如果预算目标遥不可及，就会失去目标的激励作用。因此，预算目标设定要以战略目标为依据，同时结合年度经营计划进程，合理确定年度经营任务，将企业发展战略和各阿米巴单位实际情况融入预算管理体系，并构成预算考评体系的标准之一。图6-13为阿米巴年度预算的总体步骤。图6-13阿米巴年度预算的总体步骤一、阿米巴的年度预算编制的目的阿米巴组织通过预算过程，可以细化和量化战略目标，更好地规划未来；通过预算的过程控制及预算执行分析，寻找实际经营活动与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施；通过预算过程，使阿米巴管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法和途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置；通过预算过程，使阿米巴组织成员具有利润意识及成本意识，培养充分利用资源的态度。二、阿米巴年度预算的起点和内容阿米巴年度预算一般包括两大部分：战略落地和年度经营计划。我们辅导过的大多数企业都忽视了战略的落地，有些企业根本没有形成正式的战略规划。有的企业制订的年度预算也只是做了年度的财务数据预算，没有将重大项目落实到行动计划，不利于将资金预算得精准，不利于上下同心，不利于保障目标的实现。将年度预算做到位必须有行动计划，行动计划是按以下路径形成的：（1）战略规划—目标体系—OGSM—行动计划战略目标体系包括：财务目标、客户目标、内部流程目标、学习成长目标。由战略规划而来，根据战略规划形成的策略按OGSM（计划与执行管理工具）进行分解产生行动计划和费用预算。（2）年度计划—改善项目—行动计划年度经营计划是由明年想“赚多少钱”（利润）而来。由此推算出销售额，再进行销量和价格的匹配，从而形成生产计划、投资计划、改进项目计划。在做战略目标和年度经营计划前需要做以下回顾：公司的优势、劣势、机会、风险，公司的定位、客户、产品、模式，公司的目标、组织。三、提炼重点工作为费用预算作准备支撑业务目标达成的最基本层，一般来说有三种类型的重点工作：第一类是战略型重点工作。此类工作根据公司的战略形成，是公司发展必不可少和各阿米巴单元重点达成的工作；第二类工作是改善类工作。此类工作是在过往经营管理中未完成好或未达成，需要进一步提升的工作。此类工作的设计有助于业绩的增长和效率的提高；第三类是日常性工作。此类工作一般是惯例性的。重点工作的提炼为费用预算作准备，每项重点工作的花费的汇总就是预算。在此过程中，要注意费用科目的设计。四、阿米巴年度预算的产出和工具最终的行动计划（最好到月）应包括：（1）客户需求提升计划及举措；（2）市场营销计划及举措；（3）新产品开发计划及举措；（4）生产计划及举措；（5）质量提升计划及举措；（6）资产采购计划及举措；（7）人力资源计划及举措；（8）团队提升计划及举措。具体到阿米巴组织时，每个巴都有以上行动计划，只是各自的侧重点不一样。最终预算的经营数据体系应包括：（1）预计利润表→阿米巴的经营报表（2）预计现金流量表（由财务编制）→阿米巴年度资金预算表（3）预计资产负债表→阿米巴资产负债表（视阿米巴层级而定）（4）投资预算→阿米巴投资项目预算表（5）筹资预算通过以上预算的编制，每个阿米巴巴长都能全面了解和掌握本巴情况，为真正成为一个经营者打下牢固的基础。经营预测的步骤分解，我们从图7-14可获得直观的认知：图6-14经营预测的步骤分解
除法
当前，许多企业看似通过并购等活动使经济总量扩大了，但按照其占有的资源、员工总量去分析，按照历史的发展做对比，单位效率和效益可能是下降的，核心竞争力还是空的，这就有违规模经济的初衷。善做除法，就是在经济总量增加的同时，单位效率和效益也能同步增加和改善，让企业内各个组成单元都能明确自身定位并有自身的发展战略和愿景目标，同时其战略、愿景又能与企业总的发展战略和愿景相匹配。以上就是企业资源整合的辩证法，成熟的企业一定能做加法、会做减法、善做乘法并形成除法效应。
第六章数字化业绩改善会
前面几章针对精益口腔运营管理系统进行了分析，但我们一直强调能具备自落地模式的系统才是真正有价值、可落地的系统。这一章就为大家分享精益口腔系统的自落地模式。任何一个门诊都不可能停业三个月建设一套系统，所以能自落地的系统一定是在门诊正常运营的状态下就将新的管理系统落地了，这相当于在高速行驶的过程中给汽车换轮胎。精益口腔运营管理系统的自落地机制就是在正常运营过程中完善系统的模式。通过每周、每月、每年的周期性数字化会议，在门诊正常运营的过程中找到问题、分析问题、设定专案本质改善问题、跟进改善过程、落实改善结果，从而推动全员持续改善标准，贯彻落实标准。
二、人才标准：承上启下牵引人才管理动作
经过组织能力分析，已经明确了核心任务，识别了关键的承接岗位，那么如何将企业的要求传递给员工群体呢？人才标准的设计就是为了解决这个问题。在实际的企业实践上，人才标准源于企业组织能力的要求，是员工能力要求和行为要求的载体集合，胜任力模型、素质模型、人才画像等等本质上都属于人才标准的范畴。人才标准的输入端，来自业务和组织能力的需要，要求和目的不同需要员工对应具备不同的能力素质，企业内对人的能力要求，倡导的日常行为，都可以明确固化到人才标准上。输出端链接了人力资源的诸多管理活动，通常我们将招聘对的人，这个“对”就是匹配人才标准，培养合格的人才，这个“合格”指的就是对照人才标准的合格。人才标准都包括哪些类型呢？根据对象不同，大致可以分为三类：针对全员基础要求的通用素质模型、关键岗位的胜任力模型和领导力模型。以下为三类模型的举例：图1-9某房地产公司员工通用素质模型图1-10中欧中基层管理者胜任力模型和吉利集团全球领导力模型一个完整的人才标准应该包括哪些内容呢？通常包括四个内容，分别是：模型框架、胜任力素质项、素质定义和关键行为特征。中欧中基层胜任力模型中，自我驱动者，高效执行者和团队领导者就属于模型框架，外围的9个能力要求就属于胜任力素质项，素质定义是对素质项的清晰描述和解释，在日常工作中要求员工在此维度下展现哪些行为表现，则列入关键行为特征。人才标准在“人才发展飞轮”模型中，起着承上启下的关键作用，一方面将企业的能力要求传导到对人的要求上，并使其显现化，同时又牵引和指导其他人才管理活动。
天人合一是中国企业文化建设的前提与根基 朱仁建
汉武帝“罢黜百家，独尊儒术”，建立了封建等级下的伦理制，形成天人合一的中国文化。在天人合一的文化逻辑下，儿女是父母乃到家族血脉、精神、事业、财富等的延续。这种伦理思想进一步延展至上下级之间的忠，形成了圈内和圈外的概念。人们在创业时往往是从自己身边的人寻找志同道合者，用伦理、情感、圈子强化组织关系。天人合一的文化假设，是中国企业文化建设的前提和根基。企业文化需“三思而成”。
拜访情景五：介绍新产品，达成销售
地点：杏林春大药房。人物：经理、代表、店员。代表：“王经理，您好！好久不见，今天终于碰到您了。”经理：“有什么事？”代表：“有一件重要的事，帮您赚钱的事！”经理：“别贫了，什么事？”代表：“有一个产品叫杏苏止咳糖浆，上个月公司武汉单店出库3000多盒，卖得特别好，看咱们这里能不能合作，我觉得一个月卖二三十瓶没有问题。”经理：“能卖那么多吗？”代表：“卖得了，杏苏止咳糖浆来源于传世名方杏苏散，几百年的验方，治疗风寒感冒引起的咳嗽、痰多效果显著。这个药对小孩子吃了寒凉食物引起的咳嗽效果特别好，医院的大夫把它和午时茶配合在一起，对这种情况的患者特别有效。比如，午时茶100ml，卖3.5元，就是捡回来的药也才赚3.5元，而且这种产品遍地都是，价格还透明；我们的这个产品240ml，能吃一周，卖18.5元，进价9元，您赚的也多，性价比也高。再说，咳嗽不是一两瓶就能好的，还要巩固嘛。”经理：“好吧，弄点试试。”代表：“好，到时候我跟店员也说说怎么卖，其他货有要补的吗？明天一起送来？”经理：“我查查……”……代表：“好的，王经理，您忙着，我明天送货过来，老师们再见！”
二、汽车后市场的规模与特点 21分21秒
汽车后市场是指消费者购车后围绕车辆的所有消费，涵盖零部件、维修养护、衍生品等，是一个规模庞大且竞争激烈的领域。（一）定义与外延广义的汽车后市场包括零部件销售、维修养护、金融服务、二手车等，外延远超传统的“零部件”范畴。其中国内市场规模已达1.5万亿元，是少数规模超万亿的传统行业之一。（二）国内市场特点1.产业集群与产能优势中国汽车后市场形成明显的产业集群：山东产轮胎、河北与安徽蚌埠产滤清器、广东产小型零部件等。以安徽为例，2025年已超越广东成为全国最大汽车生产省份，奇瑞、蔚来、江淮等企业带动零部件配套产业爆发，产能居全球前列。 2.竞争格局：品牌多而散行业存在“产能过剩、品牌过多”的问题，类似90年代末家电行业的“混战”状态。尽管部分品类有头部企业，但多数品类缺乏知名品牌（如火花塞等零部件，消费者难以说出具体品牌），品牌力整体偏弱。3.发展机遇庞大的市场体量（3.2亿辆保有量+年增2000多万辆）为企业提供了成长空间。随着国产零部件质量提升与“品牌意识”觉醒，具备差异化定位和渠道优势的企业有望突围。（三）国际化与“出海”趋势1.零部件出口升级从单一产品出口（如刹车片、雨刮器）向“产品+渠道模式”输出转变，国内连锁销售联盟（类似美国纳帕、澳洲比克）开始进军海外。2.政策与市场协同依托“一带一路”倡议，国内零部件企业加速在沿线国家布局，推动产品与品牌全球化。
一、独立的治理机构
科创板上市要求的独立的治理体系前提应该是机构独立。发行人应当建立独立的、健全的内部经营管理机构。不少企业存在多家关联公司，但属于“一套班子、多块牌子”，或存在“混合经营、合署办公、交叉管理”的情形。机构独立要求发行人与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业相互分开且独立运作，自主运作，不存在干预或上下级隶属关系。不能独立自主运作的，往往容易发生利益输送、损害股东权益的情况。这种情况下，规范的重点在于关注发行人内部是否建立了独立的经营管理机构，这些机构能否独立自主地行使权利，控股股东、实际控制人及其控制的其他企业是否与发行人共用产销系统、机构或者人员，控股股东、实际控制人是否通过非正常程序对上市公司治理机构施加不当影响。
1.3.2业务层面战略
思考业务单位战略的目的是在经营领域中有效竞争，从而获得竞争优势。如果是一家单业务的公司，总体战略与业务单位战略是合二为一的。除了“服务于谁”“与谁竞争”“如何竞争”传统三个主要问题以外，如何建立以及更新核心竞争力也是业务层战略关注的焦点之一。在美国著名战略学家迈克尔·波特占据主流声音的时代，业务战略几乎等同于竞争战略。在他的战略指引下（主要是1980年《竞争战略》和1985年《竞争优势》，书中相继提出成本领先战略、差异化战略和集中化战略的三种基本竞争），从20世纪90年代末以来，企业几乎都采取了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战来建立自己的竞争优势，以此来打败竞争对手。然而，良好的愿望并未转换成美好的现实，过度的打击对手并未使自己变得更好，而是所在领域的企业家族们面临普遍低利润或者亏损的局面，大家都陷入了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困境，最后出现双败、多败的格局，出现了所谓的“零和博弈”的局面。合作战略就是在上述背景下出现的。1996年耶鲁大学管理学院的内勒巴夫等人出版《合作竞争》，首次提出“合作竞争”概念，引起了人们的强烈关注。合作竞争理论强调同时考虑竞争与合作两种行为，有效地克服了波特的五种竞争力模型等传统竞争战略理论仅从竞争的角度来分析所有参与者竞争态势的弊端。它在竞争者、供应商、顾客之外提出了互补者的概念，也是对传统竞争战略理论的完善和补充。它在战略制定视角上，强调从其他参与者的认知角度来制定战略，超越仅从自身利益制定战略的狭隘立场。从某种意义上说，“生态战略”是合作战略思想的延伸，它强调了能通过合作伙伴之间资源与能力的相互嫁接，从而形成新的竞争优势。
（三）组织的逻辑是什么？权责利能的合理配置
对于组织的认识和“解剖”可以从表与里两个方面切入。“表”是指形态，即组织的架构。组织内部包括总裁办、行政人事部门、市场部、财务部、人力资源部等，下面还设有各个事业部，这是组织的架构。“里”是指横向、纵向的责权利关系，这就涉及人与人之间的关系。横向的责权利关系也有分权，如在万科，王石与郁亮就是横向的关系。至于纵向的责权利关系，打个比方，就是中央和省管辖各不相同。责任、权力、利益的配置称为体制，这也是最大的机制。企业的核心体制是责任体制，依据组织的功能和目的构成责任体系，根据责任体系再来配置权利体系。组织的体制首先是责任的配置和分解。责任要分解到各个部门去，配置到各个环节和各个层次。比如，某人被安排了一项任务，就得相应地赋予他权力。有了责任和权力之后，要使某人充满干劲，还需要一定的激励。当然，万事俱备，只欠东风——能力。戏台子搭起来了，一开腔，却唱哑了，自然下次就得换人来唱。所以，组织的逻辑就是权责利能的合理配置问题。是什么决定组织的变与不变？决定组织变革的有以下四个要素：第一，战略。首先，当主营业务结构发生改变的时候，组织架构肯定要相应改变；其次，当商业模式发生改变，比如从做价值链变成做平台，组织也肯定要进行变革；最后，当核心能力定位发生改变，比如从营销到研发，核心能力的变化就意味着组织架构的调整。第二，规模。组织的规模与复杂度是高度相关的，当组织达到一定规模，就会产生变革。一个20人的企业发展到2000人，甚至20万人的时候，管理模式就会完全不同，组织变革自然而然会发生。第三，生命周期。青年时期的企业一定是高度集权的，像李云龙式（电视剧《亮剑》的主人公）的组织，成员得全部听从主脑的指挥。这种组织的发展主要依赖于老板的战斗能力，虽然有时候效率很高，但会出现权力过度集中、民主缺席的弊端。当企业步入中年，职能的复杂交织给官僚主义提供了成长的沃土。这时，组织就得变革。生命周期和组织之间虽然有着高度的关联性，但是生命周期和规模也有联系，生命周期并不是绝对的变量。第四，特殊问题。当组织出现特殊的问题，比如说二代接班的时候，组织也会发生变革。当然还有其他的一些企业个性化问题，这些问题千差万别，但可能都会导致组织的变革。那么，组织变革究竟是变什么呢？首先要变革的是事情和事情之间的连接，事情的逻辑要打乱。其次是组织内部的分工要变，人和事的连接要打乱；最后是人和人之间的关系要变。张文锋：组织变或不变的九个关键问题对于组织变革，笔者不太建议用“变革”这个词。所谓“变革”，带有革命内涵，具有高度的不确定性，而企业需要的是相对确定和稳健的衍生和进化。就像世界历史上任何一次民族的崛起和民族的伟大复兴都是以别的民族的流血为代价。同样的道理，任何组织变革都是以牺牲现有组织成员的利益和权力边界为代价。因此，笔者建议用“组织优化”，或者“组织的衍生和进化”这样的提法。至于“组织变革中的组织与人”这是一个大主题，是更偏向理论还是更偏向实践来谈，是基于现实还是基于未来来谈呢？另外，事实上没有任何一个模式适合所有的企业，不同企业在不同的发展阶段和不同的外部环境下所采用的组织方式，以及处理组织和人之间的关系的方式也是不一样的。那么笔者只能尝试着把以上这些问题揉到一起，谈谈在时代变化下对“组织与人”几个问题的认识。第一，究竟什么决定组织？笔者认为战略仍然决定组织，组织方式反作用于战略的实现，这是企业永恒不变的公理。从一个企业发展的长期战略来看，一定是战略决定组织；但是从企业的短期状况来看，可能需要依靠资源和能力来决定企业的组织形态，是一种妥协，这种妥协反作用于战略能够走到哪一步。第二，企业组织在什么情况下会因人设岗？一个高速成长型的企业不可能完全做到因岗设人，因为对于高速成长型企业来说，资源和能力永远是稀缺性的，企业往往需要在现有的资源和能力边界下决定其岗位的设定。在这方面，很多企业不能完全做到因人设岗，也不能完全做到因岗设人。在只有“几杆枪”的情况下，组织方式一定是基于现在企业的能力，而不能完全根据战略。但当企业拥有某些要素人才时，企业往往需要根据人才的能力边界和个人诉求改变岗位的设定，随着企业规模的增长和要素性人才吸引力的提升，可能会逐渐从“因人设岗”转向“因岗设人”。第三，组织如何进行衍生和进化？任何一次组织的衍生和进化，一定是以增量带存量。如果只是在存量中调整，组织变革往往会以失败而告终。只有在增量中使得原有的权力边界和利益边界不受损失，但是又做出了更大的增量，在此过程中逐渐调整组织方式和人的权力的合理边界。这是一个衍生进化的概念，不是一个纯粹变革的概念。第四，组织方式设计的根基是什么？笔者认为采用哪一种组织方式，其根基是战略，而战略的根基是“归核化”，即无论哪种组织方式的设计都要回归企业核心能力来思考。“归核化”的组织一般来说有三种形态。一是统一于技术的组织方式，围绕核心技术向多行业、多客户发展。这类企业要围绕着核心技术的复用来进行组织结构的规划。二是统一于市场的组织方式，围绕行业（或大客户）为其提供一个所谓的整体解决方案和多技术服务。这类企业要围绕着如何提升客户服务的整体性、质量、效率来进行组织方式的设计。三是平台化的组织方式，围绕核心能力平台+插件业务的方式实现业务规模增长和平台核心能力的增强。这类企业往往需要将核心能力平台化而不是分散到各个业务单元当中，以获得资源效率并降低核心资源流失的风险。所以，采用何种组织方式和结构要由核心战略和企业的核心能力来决定。第五，组织变革的目的是什么？个人认为，任何一种组织变革都是试图在资源共享和责任清晰化中寻求一个最佳平衡点。资源越共享，责任往往就变得越不清晰，尤其是在企业扩大规模和组织分工细化以后。可责任清晰化必然带来某些要素资源的重复配置，造成资源浪费。所以我们看到有些企业（比如美的）选择事业部制；有些企业（比如华为）选择矩阵制，以及这些企业后来的组织变革本质上都是根据企业当前的业务需求与掌控的资源和能力，在资源共享和责任清晰化中寻求最佳平衡点的过程。第六，分工理论是否还适应未来？人类社会进步源于分工，企业效率的提升也源于分工。有人认为，传统的组织分工理论过时了，笔者不同意这种观点。只是原有的组织分工理论主要是在企业内部，现在分工理论则应该延伸到社会资源的分工和价值共享、资源共享，其边界变得更广。在原来的组织形态中，要依靠一个企业家带领一群人。但现在深圳企业界有一句非常流行的话，“但求为我所用，不求为我所有”，只要能合作，各赚各的钱。这种方式就改变了组织原来的习惯，强调的是生态——一个企业家或一群企业家，围绕着生态价值的增值完成合作。这种机制更像由所谓的领导机制向合伙人机制的转化。在这种机制中，没有谁是领导者和决策者，提倡共生共享。第七，企业家在组织中的责任和角色是什么？新时期如何定位一个企业家？企业家究竟应该干什么？个人认为，企业家的功能不应该局限在具体的事项管理上，而是应该干好三件事情：一是资本资源的组织。任何一个产业如果没有资本的支持，很多战略都实现不了。二是产业要素资源组织。三是关键要素人才资源的组织。第八，组织中人的活力到底是怎么产生的？组织要有活力，但活力是怎么产生的？个人认为，企业要回答三个问题，这三个问题解决人的活力就随之产生了。一是企业的战略是否有价值？如果组织内部的成员认为其战略没有价值，就不可能产生活力，也不会有企业愿意与之合作。二是组织成员在组织框架下扮演什么角色？如果战略很有价值，但是个人扮演的是边缘化的角色，参与感很小，活力就会很低。三是组织成员如何分享成功的价值？战略有价值，个人也在组织中扮演了重要角色，但价值分享如果不明确，组织成员也无法产生活力。有些组织方式设定以后，最后搞不清楚谁是创造价值的主体。当一个企业的业务从单一变得多元以后，产品、行业及区域各自形成不同的维度，有些企业就选择设行业部、产品、区域的多维组织方式，可结果并不理想，因为很难界定价值是由谁创造的。现在有一些成长型的企业探索采用股权激励方式，不是让团队搭便车，拿企业的整体股权，而是独立出一个子公司。创业团队在子公司中占10%或20%的股权，未来公司上市再用股权回购的方式保证组织内部成员的创造得到回报，使得团队成员增强了为自己奋斗的意愿。企业在进行组织规划过程中，绕不过上述三个问题，这是以“人”为核心的组织过程。这三个问题对应的是组织结构和组织方式的设计是否有利于战略的落地？是否有利于资源的共享与责任的清晰化？是否有利于价值评价和价值分配的外化？只要回答了三个问题，组织活力的问题就能得到一定程度的解决。第九，组织形态到底有哪几种？原来最典型的组织形态是直线职能式结构、事业部制结构、矩阵式结构。这些固有的组织形态其优劣自现，但现在出现了两种新的组织结构：一是平台制的组织。平台型组织从外部形态上和职能制组织非常相似，以至于很多专家认为平台型组织与职能型组织是同一种形态，笔者不同意这种观点。职能制的组织仍然是自上而下的组织，是由自上而下的战略决策和组织决策部门的职责与分工；平台制组织是一种资源平台和能力平台，是自下而上通过交易或协同来完成平台内部资源的重构，在组织运行机理上完全不同于职能型组织。比如，阿里巴巴就是典型的平台性组织，包括物流平台、IT平台、资本平台等。平台上的插件业务通过自下而上的自组织行为交易与协同完成组织的运行，就像马云先生说的，“我根本不管做什么，我只管不做什么”。二是产业生态组织。产业生态组织打破了企业内部的边界，改变了原有供应商和企业、企业与代理商那种简单的交易关系，而是聚合各方的专业能力，形成能力分工与互补，共同为最终客户创造价值，以产生更大的竞争能力。在原有的竞争状态下，企业很清楚谁是竞争对手。但是，在产业生态环境下审视，竞争对手可能会转化为合作伙伴。比如，在“平台+分布式”的商业模式中，原有的竞争对手分别在地方性的资源、技术能力、供应链能力、政府关系、渠道能力、服务能力等方面各有所长，就可以把他们聚合起来形成“平台+分布”的方式。在这个产业生态当中，所有参与各方形成合伙人的运行机制与利益分配机制，并通过资本交易结构完成资本溢价的分享。通过这种方式，就把整个产业链上的竞争格局变成了生态组织。彭剑锋：以变应变，组织的十个可能动向
  
    
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