流程治理体系的基础在业务部门的底层业务流程中，流程治理要真正产生让大家认同的，看的见的效果，还得同业务KPI紧密结合。如果不能有效驱动业务部门，以主动积极的态度投入到流程治理中，流程治理体系将难以真正落地，并产生实际效果。

流程治理体系的推进中，以下三种情况下才能有效驱动业务部门：

第一，战略驱动。对一个公司来说，首先应该明确发展战略，基于战略才会做出后面的经营决策。对一个部门来说也是如此，承接公司战略，基于战略落地执行要求，分解到业务部门的具体任务才会受到部门领导的重视。这种驱动是自上而下的，职能式管理的驱动，也式属于被动驱动的方式。做的好的战略驱动应该是自动自发的，好比一个人，身体本来很好，但是为了让自己一直处于健康状态，他会做健身，跑步，我认为这是属于战略驱动的改进。对业务部门来说，只有基于这样主动的改进，才能驱动自身的管理改进，才会更好的接受流程治理体系；

第二，问题驱动。对一个人来说，通常情况下，我们只有身体出现问题了才会去医院接受治疗，这属于问题驱动的改进。对业务部门来说也是如此，当业务运行有问题的时候，才会想到如何进行问题改进，这样的驱动下，业务部门希望能快速解决问题，而流程治理的解决方式属于根因治疗，基础建设的改进，见效缓慢，所以基于问题的驱动来进行流程治理体系的建立，往往很难被业务部门接受；

第三，机制驱动。机制是指形成的一种工作惯例或者固定的运行规则，比如年度述职，年度审计等，这种机制下发现的业务问题，业务部门基于这些问题进行管理改进，就是机制驱动的改进。这类驱动一般是发现问题的周期长，业务部门平时忙于业务工作，一旦发现问题将会手忙脚乱。如审计监察发现的问题，一般都是违背公司管理制度，存在经营风险的问题，这种问题一旦被发现，首先要承担的是问责，如此业务部门就会非常被动。只有通过平时自动自发的管理改进，才能有效预防这类被动情况。

通过以上分析，我认为，这三类驱动都是触发业务部门投入流程治理体系建设的动力，但最有效的还是第一类驱动，基于战略的，自动自发的管理改进。现实中，这类驱动又是特别少见的情况，因此流程治理团队必须将流程治理体系建设同战略驱动紧密结合，如此才能有效驱动业务部门投入到流程治理体系的建设中；