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（七）促销员职责
1.品牌沟通与推广促销员位于公司品牌传播的一线，肩负着与消费者进行沟通、正确传达品牌形象的重责，这也是促销员第一重要的责任。2.促销推广认真、积极的按照标准执行公司的各种促销活动。3.产品销售利用各种销售和服务技巧，激发消费者的兴趣，提高消费者的购买欲望，促成消费者的购买行为，并尽可能使消费者购买后满意。
第8章建立企业特色现场管理—现场5S及可视化管理
在2016年，有家企业在国外的一次展览会上，其产品引起了国际一家知名企业的兴趣，在展览会当场就口头确定了订货协议，订货量达到了该企业两年的产量，收获巨大，企业上下欢欣鼓舞。展览会刚一结束，客户便派出一个团队前来该公司商谈合同事宜，企业也特别重视，进行了相应的准备。然而，客户团队来到该企业后，先进行了大约一个小时左右的现场参观，参观完后直接走了，走了，走了……什么都没有谈。企业从上到下直接傻眼了，到底发生了什么？他们为什么走了？后来经过不断的了解才知道，原来客户通过该企业的现场参观，认为该企业的产品设计虽好，但通过现场实际状况可以判定，该产品的质量稳定性、生产效率以及企业经营稳定性等，均达不到他们的期望，因此取消了该产品的订购。为什么会这样？为什么仅从现场的不足一小时的参观就可以得出这样的结论？这是因为现场是企业所有管理内容的集中体现，现场实际状况能够准确反应出企业的管理状态，所以现场管理不得不引起管理人员的重视。那么现场管理到底怎么做才能做好，本文重点从现场5S管理、现场可视化管理和现场安全、环境管理几个方面来说明。可能看到这里很多人心里又在嘀咕，这不就是打扫卫生吗？打扫卫生有这么重要？持有这种思想的人员大有所在，如果恰好您也是这么想，那么很抱歉的告诉您，6S及可视化管理绝非打扫卫生这么简单，您还真得认真的往下继续看，跟着我的思路一起，转变您的认知吧。1​ 2​ 3​ 4​ 5​ 6​ 7​ 8​ 8.1​ 现场5S管理5S原本是日本家庭对物品及空间管理的一种方法，后来被企业管理者用于企业现场管理中，为企业管理及企业经营带来了意想不到的收益。之后经过不断的研究和发展，形成了一整套的管理理论和方法，是企业所有管理内容的基础。8​ 8.1​ 8.1.1​ 5S的定义所谓5S，是指对场所内人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的一种管理办法。其具体内容包括整理、整顿、清扫、清洁及素养5个方面，具体内容如图8-1所示，由于每个词语的日文第一个字母均为S，所以被称之为5S。它是创建并保持安排有序、清洁干净、高效性能的工作场地一种流程和方法。8.1.2​ 5S的起源及发展在200年前，日本家庭通常使用整理和整顿的方法对家庭物品及空间进行管理。到了1955年，很多日本企业为了提升生产空间以及保证企业生产现场的安全状况，提出了“安全始于整理、终于整顿”的口号，将整理和整顿引入到了企业现场管理中。引入整理整顿后，现场改善效果优异。后来，各企业因生产效率和品质控制的需要又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、素养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，生产效率和产品品质也得到了大幅度的提升。到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。后来还有学着在5S的基础上增加了安全(Safe)就成了6S，再加上节约（Save）就成了7S……再加上习惯化(Shiukanka)、服务(Service)、坚持(Shikoku)等成了10S……。8.1.3​ 5S的认知从5S的起源和发展就可以看出，5S的出现是为了提升企业现场的空间利用率、提升现场安全管理能力、提升生产效率和提升企业产品质量。在很多企业，一提到5S就认为是打扫卫生，一旦认为是打扫卫生，那么自然就会安排后勤人员去负责，只要达到现场干净整洁即可。这样的话就远远地远离了5S的初衷。大家一定要认识到，5S是企业管理的基础，是企业经营管理的重要原则，是企业全员的责任，其追求的目标是故障、零不良、零伤害、零延迟、零抱怨。5S做不好的企业不可能成为优秀的企业。这就是前文那个案例中客户在企业现场参观后放弃订购该企业产品的原因。8.1.4​ 5S的实施整理、整顿、清扫、清洁以及素养看似仅为5个词语，实际上是一个有着很强逻辑关系的五大项工作内容。其相互逻辑关系如图8-2所示。其中整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫既是显现整理、整顿的效果，又是对物品的一个全面点检，确保各物品状态良好、可用，清洁则是将整理、整顿、清扫的结果能够持续保持下去的保障，修养是使企业形成一个所谓整体的改善气氛，所以说5S中各S环环相扣，缺一不可。通过5S的实施，使工作场地有序化，使“偏离标准”的情况显而易见。它能消除浪费，使日常工作更舒适、精确、方便并降低成本。1)​ 整理整理，就是对区域内物品进行区分，分清主次。对于那些不再需要，不再适用于本区域的目的、或数量过多者应予清除。整理简而言之就是要区分有用和无用的物品，并将无用物品去除。同时除了去除无用物品外，还有可能需要增加部分必须要用的物品。说起来简单，可实际实施时，到底哪些是有用的？哪些是无用的？怎么判断？A.​ 以客户需求作为判断依据在整理实施前，首先要判断这个区域的客户是谁（内部客户），也就是谁来使用该场所。确定了谁是客户，那么相应的就知道了他是怎么工作的，同样就知道了哪些东西是必要的哪些东西是不要的。举个简单的例子，如一个会议室，其客户是使用会议室的人，所以物品的需要与不需要的判断就以开会的人员需求来判断。开会时，与会人员需要分享PPT报告，或者书写内容，那么这时候就需要投影仪、幕布、投影笔、麦克风、白板、书写笔、板擦等，同时还需要电源以便电脑的使用。另外与会人员要记录笔记，则需要桌椅，以便就坐和书写。这些是基本需求。如果开会时间长，那么与会人员需要喝水等，这就需要饮水设施。再考虑开会时的环境，则还需要环境装饰的一些东西，如花卉、绿植等等。B.​ 建立需要与不需要的判断标准现实中，要区分哪些东西是有用的，哪些东西是没用的，实际上是比较困难的。因为很多东西看着貌似有用，但又说不清楚什么时间会用到，大部分人员比较爱惜东西，不忍心将其丢弃，堆积在现场上，久而久之，现场的东西就会越来越多，脏乱不堪。所以在实施清理时，就需要建立相应的要与不要的标准，以便对现场物品进行区分，如图8-3所示。在实施时，虽然有了判断基准，但仍然有很多物品在判断时可能一时确定不了到底是不是有用的。对于这种犹豫不决的物品，在实施时，大家要记住，只要是有犹豫的，先从现场清理掉，可以先暂存在某一指定地点，在生产过程中再次进行确认。C.​ 建立现场物品区分方法有了物品清理的标准，可以对物品进行要与不要的判断，如果现场物品较少，直接区分并将不用物品按照各自不同的属性（需保留的，则指定专门存放区域进行存放，可变卖的则按照公司废品变卖流程进行处理，可直接丢弃的物品则直接丢弃）处理即可，但如果现场物料较多，一次很难彻底区分完成，则需要制定相应的方法，让物品区分工作变的简单。这里，我们同样可以用到如自主保全中所使用的挂票方式来进行，具体挂票可以设置成如图8-4所示。现场实施时，根据物品要与不要的标准，对每个物品进行区分，如果是需要的物品，则挂上蓝色标签，不需要的物品则挂上黄色标签，等物品区分完成后，统一将不要的物品撤离生产现场。D.​ 建立物品整理清单在对各物品进行区分后，还要使用物品整理清单进行统计，一方面作为留存，另一方面是为了在整理完成后，策划整顿方案及可视化内容。具体物品整理清单可设置成如表8-5所示清单进行统计。这些准备工作完成之后，就可以着手去实施整理工作了。2)​ 整顿所谓整顿就是在将所有不需要的物品清除出去之后，对剩下有用的物品进行有效管理，使各物品易见、易取、易归还。何为有效管理？就是要将物品摆放到应该摆放的位置上去，并且要摆放合适的数量以及用合适的容器去摆放，这就是我们常说的三定管理——定置、定量、定容。A.​ 定置所谓定置就是将物品放置在合适的位置。那么问题又来了，什么是合适的位置？这就要从整顿的目的来看。整顿的目的就是要让所有物品拿取最为方便，效率最高。也就要杜绝搬运的浪费。要想达成这一目的，就需要将其生产工艺过程进行详细分析，确定每个工序所要工作的内容和工作的方法，然后再来确定需要使用哪些物料，以及拿取这些物料的动作方法。等这些确定后，就能确定出每个物料该放置在什么地方。下面举例来说明。如图8-6所示，该生产工艺过程为NC→YNC，其中NC工序加工共有3台NC车床，1人操作。加工时，操作人员的工作过程如下：NC1拿出加工后的半成品→NC1放入原材料→NC2拿出半成品→NC2放入原材料→NC3拿出半成品→NC3放入原材料……这样不断往复。为了节省时间，员工的工作过程如下：双手打开NC防护门→右手拿出半成品→用左手拿取一个原材料→工件换入右手→工件装入设备→再双手按下启动开关。根据这个工作过程特点，就需要将半成品摆放至员工右手侧，将原材料摆放至员工左手侧，且位置放置在员工手臂所及之处。这样，员工无论是拿取工件还是放入工件都不用转动身体和移动身体，工作强度最低，工作效率最高。所以在物品定置时，就需要按照图8-6中所示位置分别放置原材料和半成品。这就是定置的方法。B.​ 定量上面确定了各物品的放置位置，可有了位置，那放多少量呢？这就是定量所要研究的问题。要想确定放置数量，就首先要弄清楚其需要的最小数量。需要的最小数量的确定是需要根据现场加工过程、加工要求、移动方法等内容综合来确定。同样参考图8-6所示案例来说明。图8-6所示案例中，NC1-NC3设备相同，加工内容相同，加工C/T为54S，YNC加工C/T为18S，这样看起来NC工序的平均C/T时间为18S，YNC加工C/T时间也是18S，工序能力匹配，那么就可以NC加工一个产品后流入到YNC加工一台，就不需要中间在库。然而这些时间是没有计算从NC运送到YNC岗位的时间，需要将其加上。再经过现场了解,NC至YNC的工件流转是无传送带的，需要人工运送。NC1运送至YNC需要15S，NC2运送至YNC需要5S，NC3运送至YNC需要10S，平均每运送一次就需要10S时间，如果一个一个运送，那么NC的C/T时间就相当于变成了28S，YNC就需要有10S钟的等待，显然是不合适的。为了线平衡，就需要将运送时间压缩到最低。以此来看，中间转运量越大，平均到每个工件的运送时间就最低，甚至忽略不计。但这样又会产生新的问题，那就是中间在库过多，且中间在库占用面积过大。所以综合考虑，包括考虑到运送工具后决定，工序间的移动采用手推车，每个手推车上放两个部品筐，每筐的数量为30个，也就是每个物料放置位置定量数量为一个运送小车，工件60个。这就是生产物料定量的具体做法。其它物品的定量同样是根据使用量，具体状况具体分析，最终确定存放数量。C.​ 定容定容，顾名思义，就是指确定物品存放的容器或者工装。在确定各物品存放容器时，要综合考虑各物品的特性、存放空间、存放量。如图8-7中所示的产品为一款活塞，其外表面全部为精加工面，其精度要求均在1～3μm，且不能有任何打痕。再考虑到运送采用运输小车，综合考虑了以上特性，将其容器设计成如图8-8所示的部品筐。这样的容器拿取方便，且不易产生不良。这就是定容的方法。D.​ 可视化在制定好物品的定置、定量及定容后，还要对物品的存放区域进行标识，让所有人员都知道该区域内存放什么物品，存放多少量，这样就有助于员工拿取和归还。在标识之前，应在整理所设计的表格上，对其整顿所需要的可视化标识进行设计，如图8-9所示内容。设计完成后再在现场进行实施，如图8-10所示。3)​ 清扫清扫就是指对区域内所有的地板、设备、工具、家具、墙壁、桌面、办公桌、工作台等进行清扫活动，清除其垃圾及尘埃。通过清扫，可使工作区域干净、整洁。清扫工作主要有三个方面的作用，其一可使得任何现存问题更为醒目，使问题显现出来；其二是通过清扫，可以将因垃圾和尘埃引起的故障降低到最小程度，提高安全性；其三清扫是一种检查，能够及时地辨别现场存在的问题，可有助于及时纠正。清扫工作实施主要有以下两方面的内容：A.​ 清扫活动开展在物品整理整顿完成后就要开展清扫活动，开展清扫活动时，如果现场较为脏乱，前期清扫工作开展较差时，应制定相应的工作计划，彻底对各自负责的现场区域进行彻底的清扫（具体可参考第五篇设备管理中自主保全的初期清扫内容）。在达到清扫的目标后，就应制定每日清扫的时间、方法，以形成日常清扫的规定方法。如有些企业在上班前15分钟或下班后15分钟，专门用作5S活动时间，称之为15分钟运动。B.​ 两源改善在现场改善时，有两种改善方式，一种是为改善体质路线，亦即为“增量改善”，就是设法使作业达到“更多的”要求。如企业之前从未正式做过5S工作，现在通过改善，需要大家每日进行5S活动，这种改善就属于“增量改善”。另一种是合理化改善，亦即为“减量改善”，系设法使作业量达到“更少”的要求：更短的时间/更小的空间/更低的费用等。如设备自动化改造，改造完成后，人员的作业量就会大大的减少，这种改善就属于“减量改善”。5S活动整体上属于增量改善，所以一开始，员工的工作量增加了，所以一定会有很大的阻力，甚至也会有一些实质的困难。如人员没有更多的时间进行清扫工作，这时候，作为管理人员就需要解决这些实际问题。而解决的方法就是要想办法通过减量改善，使清扫工作变得简单、容易，这样推进起来才较为容易。所以在清扫活动中，要针对各脏污的源头以及清扫过程中的困难个所进行改善，也就是大家常说的两源改善。当两源改善完成后，清扫工作就相对比较容易达成。具体内容参见设备管理篇的两源改善，这里就不再过多重复。4)​ 清洁清洁是指在前3S工作之后，维持成果，保持最佳状态，并使之制度化、标准化的工作过程。其具体工作内容及过程如下：A.​ 划分清扫区域清扫时，往往会出现有些区域无人管理，责任模糊不清。所以在清扫实施之前，首先就应该划分清楚各区域的责任分布，不能有遗漏，不能有交叉。责任区域划分完成后还要将划分结果进行可视化标识，使全员都明白各自的责任区域，具体如图8-11所示。B.​ 建立5S标准作业指导书整理、整顿、清扫活动开展完成后，现场的所有物品都是有用的，也进行了定置、定量和定容管理，且所有区域及物品干净、整洁、安全、可靠。这种状态需要延续下去，让企业每时每刻都能够保持到这种状态，这就需要建立5S标准作业指导书，让每个员工都能按照标准开展5S活动和管理。具体作业标准书可参考图8-12所示5S作业指导书案例进行制作。C.​ 建立5S检查相关制度有了5S标准作业指导书，员工按照标准进行作业，但作业效果如果，还需要管理人员设定如图8-13所示的5S实施检查表，定期对现场进行检查，检查后进行评分及考核，这样才能确保5S工作切实落地实施。5)​ 素养素养就是指通过宣传教育等手段，提高全员文明礼貌水准，养成良好习惯，遵守规则，并按规则去执行。素养的养成过程如图8-14所示，必须学习并理解公司的规章制度，并能够认真执行，成为他人的榜样，最终才能形成素养。因此，在素养阶段管理人员应做好以下事项：A.​ 建立员工着装规范及行为规范要想让员工养成素养，就需要从最基本的各项规章制度的遵守上去着手，如欧姆龙上海公司，新员工刚进入公司，公司就开始从宿舍5S、过马路方法、着装等方面进行教育培训，并反复练习，等员工彻底掌握了才进行岗位技能培训。所以，素养的第一步就需要先做好公司的行为规范以及着装规范，如图8-15所示，以便对员工进行教育培训。B.​ 持续不断的开展教育培训制定好员工的着装规范及行为规范后，就需要持续不断的对员工进行教育培训，直到员工完全理解并掌握。教育培训时，首要要做好的是言传身教，各级管理者要积极行动起来，做好示范作用。其次可以利用每日早晚会时间，加强员工的意识引导，也可定期带领员工在现场进行实例讲解。C.​ 检查、评比、激励通过持续不断的检查、评比，持续督促员工努力遵守各种规章制度；再通过定期考核、激励，树立典型，积极引导和鼓励员工成为他人的榜样，最终实现全员素养的养成。这些具体内容各企业都会，这里就不做过多的叙述。8.2​ 现场可视化管理5S的实施，可以让企业现场物品和空间变得有序且高效，不仅可以提升工作效率，也可以提升安全系数，还可以提升产品的质量。但是，不要忘记了信息的传递，信息传递的高效与否同样决定着企业的生产效率。因此，只做好5S是不够的，还要将信息可视化，让现场变得透明，让所有人员可以高效的获得该获得的信息，这样才能更好的提升企业运行效率。8.2​ 8.2.1​ 可视化及可视化管理的定义可视化：VisualManagementSystem，简写为VMS，是让企业各种管理活动内容能够“看得见”的管理方法。也称作“目视化”、“可见化”等。就是将各种潜在的问题点显露出来，明确其不好的程度，并加以改善。“可视化”管理是指用直观的方法揭示实际管理状况和作业内容的管理方法。是通过符号、线条、特别是色彩指明事物本来应当呈现的状态，使不管是谁都能很容易就看出正常或是异常的状态。让全部员工一目了然，一看就明白的一种管理方式。8.2.2​ 可视化管理的作用1)​ 问题点显性化可视化完成后，所有事务都有其状态标识以及工作标准标识，如果该事物一旦发生问题，则将与标准标识不一致，员工很快就能发现问题所在。这样，问题就显露了出来，使得问题变得显而易见。同样，现场的所有困难点、浪费点以及不稳定的状态均能够显露出来，易于辨识。我们常讲，发现问题是解决问题的开始，问题能够快速显露出来，那么问题的解决也就变得比较容易了。2)​ 使人人都会工作可视化完成后，各工作标准显而易见。员工在工作过程中，有工作方法及工作标准可依，工作就会变得容易、简单。这样工作效率及工作效果也就会大大提升。3)​ 提升管理效率现场可视化完成之后，其管理水准很容易衡量，易于发现管理上的短板，能够快速发现问题快速改善问题，使得管理效率大大提升。8.2.3​ 可视化管理的目的可视化管理的目的就是要使所有员工用自己的眼睛快速掌握工作的进展状况，而且能够快速判断正常与否、并能快速采取对策。一般生产现场有两种状况，一种状况称之为看不见的现场，另一种称之为看得见的现场。所谓看不见的现场如图8-16所示，当你站在现场，不问人的话就不知道物品（现场的零件、材料、制品）的位置是否正确？生产进度是否正常？各设备设施的状态是否正常？产品的质量状况是否良好？……所谓看得见的现场如图8-17所示，与看不见的现场相对应，当你站在现场，不问任何人，就能准确判断出物品是处于正常状态、还是异常状态，生产进度是正常还是异常，质量是正常还是异常、以及设备设施是否正常等等……讲到这里，经常有客户问我，现场员工已经在这个现场工作很久了，所有东西都很熟悉，制作这么多标识有什么必要，不是浪费钱吗？那么我们要想明白几个问题，现场不会有新人进入吗？人员不会有变化吗？另外现场工作人员所有内容都清楚，但各级管理者清楚吗？其他部门人员清楚吗？如果答案是否定的，那么就必须要做好可视化管理，以便所有人都能够清楚的掌握现场情况。到这个时候，又有人会问，我们的管理区域，别人有什么必要要掌握各种状态？这里大家就要想明白一些事情，一方面当所有人都能够快速的发现现场存在的问题并能及时反馈，问题就会暴露越充分，问题解决的也就会越彻底，久而久之，现场的问题就会越来越少。另一方面，任何人都能及时且清楚的知道部门或者公司经营及管理方向、现状，也就是管理越透明，那么大家的思维方向就会保持一致，上下一心，形成合力，这样信息传递效率越高，员工的主人翁意识、归属感和责任心也会越强，管理效率就会越高。8.2.4​ 可视化管理的目标可视化管理的目标就是要让所有人员在现场3秒钟就可以了解现场的情况并依此做出决策！当然，这里的3秒指的是一个理念，指的是快速了解。1.​ 可视化管理的三个水准可视化管理在实施过程中，有三个水准。1)​ 初级水准——使用一种所有工人都能容易理解的形式，显示了当前状况。如图8-18所示，仅标识了油品名称和其中油箱中的油液液位，员工看到后就很清楚知道油箱中油液的名称和油液量。这就是初级水准。2)​ 中级水准——如图8-19所示，不仅显示了当前状况，还标识了管理范围，任何人看到后都可判断其是否正确。3)​ 高级水准——如图8-20所示，在中级水准的基础上还标识了具体的管理方法以及异常处理方法等，让任何人判断出正确与否后还会处理具体问题。2.​ 可视化实施内容1)​ 建立企业可视化管理标准手册企业一般都会有统一的VI设计，这是展示企业形象的重要因素。其内容包括企业名称、企业LOGO、标准字、吉祥物、标准色彩、象征图案、标语口号等。那么企业内的可视化内容也应当以VI设计为依据，进行企业内统一设计，形成企业内可视化标识的标准。所以在进行可视化工作之前，企业就应先制定企业自己的可视化管理标准，形成手册，如图8-21所示，使任何人都能够使用标准手册制定企业可视化标识。可视化手册内容应包含各可视化标识的设计图样、尺寸、字体、材质、颜色及安装方法等，也要包括现场实施后的实例。除此之外，还应阐述各可视化标识的目的以及适用对象。这样，无论谁在制作和安装这些可视化标识的时候都将不会出现任何不一致的地方。可视化的内容如图8-22所示，应包括企业所有可视化标识内容，要全面、准确，避免有任何遗漏。2)​ 可视化实施制定好可视化管理手册之后，就需要对现场需要制作可视化标识的内容进行整理、确认。一般情况下现场需要制作的可视化标识大致有以下内容：A.​ 看板类管理看板即包括文化宣传看板，又包括经营内容展示看板，还包括操作类管理看板等等，内容繁多。在制作时，我们就可以根据企业管理层级不同，进行分类，分为公司级、部门级和现场级三个级别进行梳理，具体可制作的看板内容如图8-23所示。B.​ 标识类现场标识种类繁多，有建筑标识、区域标识、物品存放标识、设备标识，、安全类标识等，具体实施时可参考企业可视化管理手册中的内容进行标识。3)​ 定期对其更新、维护及清洁在可视化标识实施后，可视化标识就是一个现场有用的物品，那么就要纳入现场物品的5S管理中，按照5S管理方法及管理标准，定期对各标识进行更新、维护及清洁工作。
第二节 中小银行差异化发展迫在眉睫
宏观经济发展速度放缓我国宏观经济发展速度呈放缓趋势，如图3-5所示。图3-5我国宏观经济发展速度呈放缓趋势（一）风险压力大，资产质量面临考验信用风险：外需不足、经济下滑使民营中小企业的生存环境进一步恶化，破产倒闭和出逃事件增加，中小银行信用风险压力越来越大。市场风险：经济走势的不确定性致使宏观政策不稳定，货币政策处于转向边缘，从而对资金市场产生了较大影响，中小银行的资金业务面临困难。操作风险：中小银行面临的操作风险形势恶化，中小银行需要加大案件防控力度，切实做到常抓不懈，并努力改变内控薄弱、操作风险管理落后的现状。（二）监管趋紧，政策不确定性依然存在监管机构将加强对中小银行内部控制及风险管理方面的监管力度，并将此与有关市场准入挂钩。出于谨慎考虑，中小银行跨区域政策不会像以前那样“阳光普照”，只能是有条件的、小范围放开，大多数中小银行将被限制跨区域扩张。基于对前几年中小银行快速扩张势头的遏制，很难出现市场预计的中小银行大批量集中上市的情况。利率市场化利率市场化的举措如表3-1所示。表3-12000年以后我国利率市场化部分举措（一）商业银行竞争加剧、利润下降利率市场化对小银行的冲击非常大，大银行由于多元化经营，中间业务的发展弥补了存贷款业务收益减少带来的损失。（二）传统业务结构和客户结构不能适应市场化的发展利率管制放开后，单一存贷利差收入不能满足银行生存的需要，迫切要求商业银行调整经营战略及业务结构，其面临的风险和压力增大。金融脱媒随着股票市场及企业债券市场的发展，优质大型企业得以通过证券市场融资，银行贷款开始逐渐被直接融资替代，大中型企业对银行贷款的依赖性逐渐降低。创业板对企业上市的条件较主板市场宽松，适合治理规范、经营前景良好的中小企业，特别是中小科技企业。随着融资渠道的拓宽，商业银行优质中小企业贷款面临分流。混业经营国内外银行业混业经营趋势如图3-6所示，混业经营金融控股模式如图3-7所示。图3-6国内外银行业混业经营趋势图3-7混业经营金融控股模式在混业经营趋势下，金融市场容易形成垄断，出现不公平竞争现象，银行业竞争激烈将对城市商业银行的生存带来严峻的考验。综上所述，随着我国宏观经济发展速度放缓，利率市场化、金融脱媒、混业经营趋势明显，将促使中小银行展开差异化竞争、加大金融创新力度。如图3-8所示。图3-8同质化竞争加剧促使中小银行差异化发展
一、移动互联新营销的“天龙八步”
（一）如何解决自组织管理中的规则和效率问题
主持人：刚才施老师和彭老师都梳理了自组织概念的源起，并对自组织概念、自组织与传统组织的区别、自组织管理与时代的关系等，从各自的研究角度进行了清晰的阐述。我大致归纳了一下，有这几个关键概念：（1）自组织不是无组织。自组织是在应对及适应不确定性外部环境下自发形成的一种具有自我修复能力的组织形态，（2）自组织是动态的、多元的、网状结构的组织.它颠覆了原先单一的、稳定的、确定的组织结构，而且总是在从无序走向有序，从有序到相对无序的动态良性循环，而且往往是整体有序和局部无序、宏观无序和微观有序并存。（3）自组织作为一种组织形态，其内在的、本质的追求与传统组织一样要追求效率、活力与适应性。（4）自组织与管理的关系是，自组织更强调组织内部的共创、共治、共享，对传统管理的权威来源、控制方式和流程、角色定位与分工等构成了冲击。接下来请几位老师就自组织管理在企业实践中要注意的问题继续进行讨论。如自组织管理需要进行机制干预吗？需要进行评价、权责利分配等规则设定吗？韩树杰：彭老师提到自组织管理的核心要素是共创、共治、共享，我很认同。我们在做众筹项目时对自组织的这种形式也有些思考，提出来的关键词是：众筹、众治、众享。众筹的本质就是众筹、众治、众享，大家不但出钱出力共同来做一件事情的时候，就形成了一个自我管理的规则。大家目标是一致的，平等参与，在过程中谁在某件事情上有能力，谁就是中心，最终成果由大家共享，这是一个完整的链条。彭剑锋：按道理来说，自组织是自我认识、自我评价，但是在中国搞自组织，我们还是要强调基本规则和评价体系。为什么众筹现在成功率也不是很高？就是因为它没法去衡量每个人的贡献，搭便车的人非常多，占着位子不作为的人、偷懒的人越来越多，最后就导致整个组织没有效率。韩树杰：当形成组织的时候，就有一个进入和退出机制问题,这是非常核心的问题。如果与组织文化基因不合、不认同组织目标的人都进来了，那自组织就无法进行。彭剑锋：对，所以我们现在强调，组织选人比评价人更重要。首先是要选符合组织价值观的人，选能够志同道合的人，在自组织里更要强调价值观认同和志同道合。施炜：自组织为什么还要设计机制？我的回答是：首先，企业组织不是完全的自组织，它同时具有非自组织（纵向控制型组织）的属性，只不过不同企业两者的比重、成色不同，因此控制方式是立体、多样、融合的。其次，为了使自组织正常运行、产生功能，控制中心有必要进行管理，如制订规则、维护秩序、整合资源及提供保障。最后，即便组织是完全的自组织，为了特定的目的，为了使其生成所需功能，也是可以对其干预的。比如改变输入、调整反馈（改变或增减正或负反馈），甚至有可能不同程度地改变系统内部结构和机理。孙波：从另外一个角度再来看看。施炜老师刚才说一个有效组织的三个必要条件是共同目标、共同意愿和有效沟通。我认为一个自组织和一个传统组织的区别，只是说规则发生变化，而以上三点其实是一致。你觉得呢？施炜：组织内部及组织与外部沟通的方式还有些差异。传统组织可能更多的是纵向沟通、整体沟通，而自组织在横向沟通、局部沟通上会更畅通，甚至一个局部就可以成为一个生态链，进行闭环沟通。彭剑锋：我补充一点，以前目标更要确定，现在则方向更重要；以前是共同意愿是先提出来然后大家消化接受，现在则是从开始就需要达成共识，且共同意愿更重要。我认为这也是传统组织与自组织的差异。施炜：“意愿”这个词也本身是一个弹性的词。在自组织中，这个意愿可能变得更抽象了，甚至变得更加高远了。孙波：那从这个角度来说，它是由低层控制还是说应该由规则控制？施炜：低层控制。所谓的低层控制是说一个新的游戏规则、新的方式方法可能往往先从低层开始。比如你家有两个女儿，姐姐带妹妹，她们俩就是一个小系统，互相游戏、互相玩，这就是自组织，而往往家里有很多的游戏规则、有很多的控制要点是从她们开始的，不是而从你这个父亲开始的，这就是低层控制。它从微观的、局部的，就是在组织里面位置比较低的人开始控制这个体系。孙波：我理解的是，在自组织里面很强调一点，就是每个人都可以发起一个程序，或者发起一个活动来。但从它这个发起的过程来说，至少要有一套规则来约束吧？施炜：这个自组织得这样理解：规则有不确定性、结构有不确定性，这叫自组织，即便有规则也是在博弈、互动、交互中形成的。比如你要求你的两女儿晚上6点半回家，她们俩一商量说：“我们要跟老爸说，我们都不想这个时候回家。”那这时候规则可能就变了。这其实就是说，自组织本身的规则也是个动态的结构，它可能有一点基石，比如共同的价值观，否则它就没组织了。但是具体的规则、制度，人的交往方式等，都是在自组织过程中重新建立起来的。就像“说走就走的旅行”方式，一个年轻人在微信上说，我们自助游大理去吧！有人响应以后，他们就自己组合、自己策划线路、预算资金，商量一路上谁来负责管钱、谁负责找车，等等。你看，规则就是自组织的过程中形成的。孙波：这个是对的。但是我认为除了所谓价值观，它应该有一些最基本的规则，比如说谁来决策。一个自组织一定要有基本的规则，否则就没效率。韩树杰：它需要规则，但它的规则是在行进过程中逐渐形成的，并不是预先所确定的。在互动、组织过程渐渐逼近规则和秩序。施炜：规则本身也是分层次的，可能元规则先定下来，次规则在过程中再互动形成。低层控制也是存在的。比如你家有两个保姆，他们把厨房“占领”了，自己形成了一套对厨房的管理模式，那这时候你老婆都打不进去。虽然你是一家之主，你也不可能做到无限化的控制。韩树杰：我理解施炜老师的意思是，低层控制就是在最接近一线的地方最先发生变化，而这个变化能影响和左右全局。
7.附录
附录1：管理流程图模板附录2：岗位工作标准设计模板()岗位工作标准(设计模板)适用范围（在什么单位或部门负责什么工作）任职资格（做好的主观条件，如年龄、学历、经验、知识、能力或技能、体能、态度等要求）工作配置（做好的客观条件，如做好工作需要的资源、工具等）序号工作职责（所主管或主办工作事项）遵循标准（所遵循的制度标准流程）标准要求（做好的标准要求如考核指标和判断标准）奖惩标准或考核标准（做好的奖励标准，如绩效加分；未做好的责任承担形式，如扣绩效分等）123456789附录3：项目方案设计流程图
一、周期
加大杠杆以后，最怕的就是外势突变。其中，最重要的是经济周期的逆转。当经济高涨时，挣钱很容易，借钱也很容易。这时候，是最容易让人麻痹和信心膨胀的，以为当前的好形势会一直持续下去。但是，一张一弛，文武之道，经济的发展也自有其周期和规律性。高潮之后是低谷，繁华之后是落寞。当需求和流动性放大到一定程度，必然走向它的反面，那就是需求萎缩，流动性减少。这时候，挣钱开始变难，借钱也开始变难。如果在经济的高峰期放了很大的杠杆，那么在经济下行之时将是噩梦的开始。所以，加大杠杆首先要考虑当前的经济处在什么周期和运行阶段，坚决避免在经济的高峰期加大杠杆。
1.核心消费需求
消费需求包含两方面的内涵：（1）本质需求，如烹饪、佐餐、调味、上色、口感等。（2)附加需求，如健康、方便、档次感、时尚等。在消费需求日益个性化的市场格局下，消费者已经不仅仅从产品的本质需求来选择自己购买的产品了，而是会根据个人兴趣、性格及价值观等方面来选择自己所购买的产品。所以，调味品企业应该从理性和感性两个层面来深刻理解消费者，了解他们是谁、是怎么生活的，当然还包括怎样才能更好地帮助他们，也就是所谓的价值感。调味品企业如何才能洞察消费者的核心需求呢？必须通过对消费群体和消费需求的细分。那么如何进行细分呢？真正有效的细分需要通过场景和用途，要深入研究消费者在不同的场景下使用产品要达成的目的。全球的商业模式创新大师克里斯滕森说过，颠覆性创新的关键就在于去研究消费者在不同的场景之下，用你这个产品去完成一个什么样的任务。所以，只有细分场景和用途，我们才有可能深刻洞察消费者的核心需求。比如酱油为什么能在3000多亿元的调味品行业里占700亿元的容量？因为酱油对消费者的细分需求挖掘得最充分。酱油需求的细分有两个维度：一是口味；二是颜色。不同的方向对应着不同的烹饪方式，那么酱油企业就在不断地切割着这个细分需求，通过满足消费者在不同烹饪方式下对酱油的用途进行定位。我们来看海天草菇老抽和欣和六月鲜的价值定位，它们正好分别处于消费需求的两端。海天草菇老抽的核心价值定位是上色，能够让消费者在煮红烧肉时滴几滴就上色，而且久煮不黑，所以这个大单品直接推动了海天快速地成长。欣和六月鲜能够在华东市场占有一席之地，就是因为它定位于调鲜，从而在激烈的酱油竞争中占有一席之地。再来看李锦记的蒸鱼豉油和加加的面条鲜，它们的价值定位都是基于菜式，也就是烹饪方式。李锦记的蒸鱼豉油，是针对消费者蒸鱼，而加加的面条鲜就是针对吃面条，这是针对用途和场景的定位。东莞百利，这是笔者服务过的客户，它的核心产品沙拉酱，对标的品牌是丘比，笔者给它提炼的价值定位是高性价比，因为它的用户对象是厨师，百利沙拉酱的品质接近于丘比，但是价格低于丘比15%~20%，通过可以给厨师带来高性价比的沙拉酱，推动了百利的增长速度持续多年都超过20%。另外，我们再来看醋业如何实现区域突破？醋业的区域消费特性非常突出，许多企业都只能局限在本地区域发展，之所以如此，就是因为食醋行业的思维太陈旧。那么，食醋企业要如何突破区域局限呢？恒顺推出过一个糖醋汁产品，这个产品非常重要，可能恒顺都没有意识到这个产品的重要性。消费者到底关注醋的哪个方面呢？其实消费者关注的是醋可以带来什么好处，而不是醋本身。糖醋汁的核心原料是醋，它可以用来做糖醋排骨、糖醋里脊、糖醋鱼等，如果恒顺能够将这个产品在全国的糖醋系列菜品中推广，食醋的应用范围就可以大幅拓宽。糖醋汁对于醋企的意义就好像李锦记的蒸鱼豉油和加加的面条鲜一样（虽然糖醋汁并非酿造食醋，但食醋完全可以从中获得有价值的借鉴）。所以，醋企一定要打开思路，其实醋业的局限都是受制于传统的思维，企业总是习惯说我做的是陈醋，或者是香醋、米醋，但消费者并不关心，他们关心的是食醋到底用在什么方面可以获得更好的美味体验。关于洞察消费需求，笔者必须强调一个核心观点，即需求在先、产品在后。很多企业陷入了一个认识误区，即产品在先、需求在后。《孙子兵法》说过：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”真正的赢家是已经创造了胜利的条件再去战，而不是先战然后再去争胜，这才是商战的最高境界。现在许多企业所做的产品在先、需求在后，就相当于是先战而后求胜，是很难获得成功的。
第四节 如何打造优秀下线——导购员
第四节如何打造优秀下线——导购员随着消费者消费习惯的转变，超级大卖场等商超营业场所上升为全民主要消费场所和休闲游逛中心，无论从品牌形象提升还是产品销量的增长点，都占据了重要地位，导购员的销售临门一脚的作用更加重要。 作为一家国内知名的二线化妆品公司——美洁公司的业务员，李明亮最近有点愁，他管理的几个卖场和超市的导购员由于工作积极性很低，有选择地对待顾客，懒得与新顾客深入沟通，销售主要是自然销量，没有新的增长。更严重的是，销售业绩好的导购员开始跳槽，由于后备力量没有培养起来，最后只能“耗着”，被竞品打压，没有出头之日，市场份额越来越少。最近的工作汇报会上，李明亮都会被主管领导点名批评，如何突破这个困境成为李明亮心中的“痛”。为此，李明亮决定找“师傅”张经理，从他那里取点真经……酒过三巡，菜过五味，看着自己的“徒弟”李明亮，张经理打开了话匣。张经理说：“导购员作为业务员的下线，身处一线已经成为销售过程中重要的“临门一脚”。导购员的“临门一脚”踢的有没有水平、够不够专业、有没有信心、有没有激情，都是实现销售的关键。很多基层销售新人朋友抱怨：每天都培训导购员，只要没人督导，导购员就“站桩不动”，让销售进入了死胡同。既然导购员如此重要，如何提高导购员的积极性，化被动为主动，化腐朽为神奇呢？” 张经理认为，业务员要打造优秀的下线导购员，要从招聘、培养、留用等方面入手。一、秀人品，招聘新人首选人品，新人如纸好“作画”针对李明亮目前的状况，张经理认为当务之急要处理好两个问题。首先，招聘导购员，尤其是招聘有战斗力的导购员。如果有条件，最好招聘新人。虽然老导购员经验丰富、销售技能娴熟，能尽快上手，但是当产品竞争激烈，对导购员的技巧和新知识要求高、更新快，老导购员思想僵化，容易将“站桩主义”带到新团队中，并且会抱怨工资待遇不如以前，容易给团队成员制造紧张、不满情绪，消减战斗力。相反，全新的导购团队会有凝聚力，接受新思想的熏陶，执行新标准不容易“变形”。正如白纸一张，画出的都是标准、美好的图画。其次，招纳新导购员时要选用“良才”。能力是可以培养的，品性首先要好，好人品才能卖好产品。高素质的导购员讲职业道德，不会出卖品牌信息，懂得保守商业秘密。相反，一些素质较差的导购员被竞品的“糖衣炮弹”诱惑，将内部价格、销量、促销活动，甚至业务员的优缺点等细节告诉竞品人员。这样的导购员犹如定时炸弹，是企业内部的毒品，影响很坏。因此，导购员的素质很重要，如果是新人，可以打听其人品、之前单位的表现，如果是良才，一定要留住并悉心培养。小提示：新人如纸好“作画”；好人品才能卖好产品。二、秀口才：浓缩培训，轻松上阵对于培训，张经理的总结是，要浓缩培训，越简单越好。张经理认为，导购员的培训忌讳长篇大论和过于专业的话术沟通，太多的销售专业术语和冗长的条文让导购员找不到方向和突破点，给导购员贯彻的卖点越简单越有效。第一，导购员需要准确把握产品卖点和要点，截留目标消费者并提供最适合消费者需求的产品介绍。告诉消费者应该选择哪个品类的产品并做介绍，让他们买到最适合的产品，并以良好的态度和服务获得再次购买的机会。第二，给谁买？买什么样的适合？找准顾客需求。总结销售中的“疑虑话术”，即消费者常常对本品发出的疑问？（1）价格疑虑：在保证质量的前提下，尽量省钱是大多数人考虑的重点。（2）品质疑虑：怕上当受骗，质量得不到保证。（3）效果疑虑：能否取得效果，也是消费者担心的主要问题。（4）与竞品同质化产品对比，为什么这么贵？为什么比竞品贵？竞品为什么好？质量怎么样？第三，培训或例会做好互动式学习。导购员的销售培训绝不是简单的说教和死记硬背话术，而是让导购员真正参与、形成互动。比如，让导购员现场回答问题、提出问题，现场模拟解决问题，培训者进行分析和解答问题；通过游戏提高团队的凝聚力、向心力，让导购员献计献策，找出更实用的销售办法，让导购员认为自己是售卖专家、有话语权，可以提出自己的主张，一起研究销售办法的可行性。第四，让导购员学会总结。在导购员的培训中会遇到类似的培训基本话术，但是在实战中会出现更多的问题，导购员要学会总结质疑话术和成功促进销售的案例，在会上讨论和分享。解决不了的问题请上级领导给予话术指导，最后记录在销售话术手册上，用在实战中。小提示：几乎没有一个购买者会问导购员十多个问题，也不会和导购员仔细探讨产品的生物特征等专业问题。导购员与消费者沟通，做好各个产品的卖点总结、竞品同质化产品对比，常规的话术应对是促进销售最有效的方法。有时候，简单的才是最好的。三、秀能力：能力分级，提供晋升平台对于目前很多导购员的状态，张经理用了“一竿子”状态描述。他认为，很多导购员处于这种状态：1年前是导购职位，3年后还是导购职位，好点的基本工资象征性地涨点。原因是导购员看不到“前途”，做一段时间解决“眼前之困”，有新机会时离开。李明亮现在的导购队伍就处于这个状态，要解决这个问题，就要对导购员进行分级管理，提供导购晋升平台，具体做法如下。步骤一，明确不同的称谓和级别，确定导购员的分级层数。比如，将导购员分为四个级别：四级、三级、二级、一级，逐级增高，不同的级别代表从业时间的长短和工作能力的强弱；四级为初级导购、三级为中级导购、二级为高级导购、一级为金牌导购，或者换一个称谓——初级导购、铜牌导购、银牌导购、金牌导购、明星导购。步骤二，制订销售业绩增长和工资递增挂钩的坎级，提高导购员的积极性和满足感。比如，将导购分为四个级别，四级为初级导购，试用期合格后升为三级导购，同时提高工资级别坎级，一个级别基本工资提高150元，经过努力，做到一级导购的人可以晋升导购组长或卖场督导；或者根据卖场的规模和销量确定销售任务量，按实际达成率进行考核。每个人都有机会，一切用业绩和表现说话，级别升降都有可能。步骤三，严格考核制度，用数据和销量考核，及时兑现承诺。分级制度最早在业务员中已经实行，取得了比较好的效果。很多快消品厂家开始尝试实行导购分级管理制度，但是分级管理制度流于形式，要么是只有考核和处罚而没有奖励，要么是不兑现奖励，或者一到考核就放弃标准，导致导购员积极性和信任度不高而流产，起不到激励员工、提高销售业绩的作用。小提示：（1）人人在危机中同时又活在希望中，有了希望才能有动力，先给别人希望才能收获希望。（2）导购员分级的前期，召开会议制订详细的级别定位、对应工资标准、补贴标准，不同级别的待遇、补贴、福利的差异点，这点很重要。（3）导购员之间只有产生竞争意识、对比意识，分级管理才有号召导购员的意义。四、秀专业：规范化管理，提高战斗力在导购员的规范管理上，张经理说：“导购员是前沿的形象人员，需要良好的形象和战斗力。试想一个导购员在产品销售柜台前双目无神、哈欠连天，或是依产品而息等不雅动作和表现都会产生不良影响，使消费者购买欲下降，甚至是避而远之。一个精神面貌好、步伐稳健、笑容满面、衣着整洁、举止优雅的导购员给消费者传递的信息是真诚的、专业的，会大大地提高产品的美誉度和销售额。”为此，张经理给李明亮提出了几个规范。规范一，导购的日常着装规范化。将工作服、胸卡、在岗卡等日常着装等规范计入基础考核中，在市场巡查过程中发现问题，指正并给予罚款处分。规范二，导购会议的常态化和规范化。导购会议是很多企业忽视的环节，有的半个月、一个月都不开一次会议。张经理认为，李明亮在有条件的情况下实行周会制度，实在有困难也要开半月会。平时可以通过打印促销信息条传递信息，或短信群发、电话快速传递促销活动信息。张经理认为，导购会议的重点内容应该围绕各门店月度销量的达成率对比、销售阻碍分析、导购需要的支持、竞品信息、整改建议等，提出问题、解决问题，业务员可借助会议让导购员聚在一起交流销售经验、单品推广手段、促销方法等。同时，张经理还建议李明亮要做好两点：一是在会上表扬周销量第一的导购员，或是给予小奖品，刺激其他导购员努力，实行人性化管理。二是重复导购员日常行为规范和当月促销活动重点执行标准的考核。规范三，导购日常检查考核规范化。没有规矩不成方圆。如果没有人监督，再自觉的人也会懒散，对导购员的日常工作进行日常考核，检查在岗、投诉、业绩、促销等情况，强化现场培训、现场指导、现场整改、建立标准。小提示：让团队生活在正规军的阵营中，有利于提高团队的战斗力。五、秀人性：导购管理人性化，营造归属感对导购员的管理可以很严格，但一定要关心导购团队的生活，打动导购员，增强导购员的归属感。为此，张经理给李明亮支了几招。（1）了解每个员工的特长，时常给予赞扬；记住他们的生日，在他们过生日的时候，代表企业表达祝福。（2）对导购员除了正常的月度销售奖励外，在女性节日、传统节日可以从公司申请一些产品作为福利，虽然只让导购员节省了几十元购买洗发水、沐浴露的费用，但是能让导购员感到公司的人性化关怀和悉心呵护。（3）在日常市场巡视中，向导购员询问销售状况和销售困难，并给予指导和支持，让导购员感受到公司的关怀。（4）积极争取导购团队聚餐和户外团队活动的参与机会，让导购团队感受到温暖和关心，既丰富了团队文化，又能让团队更有信心。总之，业务员要打造自己的优秀下线，选择高素质、品德好的导购员，进行专业化、简单化的训练，建立标准的日常管理流程，定制分级晋升空间，给予人性化的关怀。通过培养人、留住人一系列方式、方法，稳定导购团队的精兵强将，增强导购员的积极性和进取心，强化导购团队的战斗力和竞争力，完成“临门一脚”的大任，让导购员稳定、快乐地在一线工作。小提示：（1）业务员打造优秀下线要处处留心，处处用心。（2）对导购员的管理可以严格，但是增强导购员的归属感更重要。 
一、发展过程
竞争性文化价值模型从20世纪90年代开始在世界范围内被国际上一些著名的咨询公司和研究机构广泛应用，模型本身也在实际运用中不断得到发展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。1989年，美国著名咨询专家爱迪思提出了企业生命周期理论，从企业不同发展阶段如何选择恰当的决策模式和管理风格的角度，进一步验证和发展了竞争性文化价值模型，这个模型不但能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提供策略指导。基于此竞争性价值观框架，奎恩和卡梅隆构建了OCAI量表以高效测评，对企业文化价值精准定位。
（一）抽象模型：穿透多种场景的一致架构
正如宜家衣柜的灵活设计需要更加强大的设计能力，与SaaS产品的高度可配置属性伴随的，是迅速提升的设计复杂度和技术难度。业务的具象表征好像万花筒旋转形成的无数片段，而抽象结构则如筒内的彩色碎片和棱镜结构，两者在表象上的差异是巨大的，前者可以千变万化，而后者则需要体现“大道至简”的质朴和纯粹。从具象展现到抽象结构的转换，需要对业务对象和内在关联具备深刻的洞察力，并由此形成穿透多种可变场景的、一致的产品架构。在形成了主导产品架构之后，还需要良好的平台技术实现它。相对于传统软件产品，可配置产品要求技术与产品之间具备更高的默契度，并需要团队带着前瞻的思想，在产品和技术架构上持续投入。这样的产品，在早期的发展道路往往十分艰难，但后期则能做到随需应变、厚积薄发。事业窗在早期投入了大量的技术力量实现了元数据、时间轴、工作流、权限及报表的架构建设，并从初期就完全用可配置的方式服务于中大型企业。我们所服务的绝大多数客户能够实现高度的管理运营自动化，并跟随企业的制度变化快速响应，最主要的原因就是在这个方面的充分积累。纵观中美能够长远发展的SaaS产品，无一不是走出了一条先慢后快的发展道路。
第五章 物流配送中心怎么建
从物流配送的发展过程来看，在企业经历了以自我服务为目的的企业内部配送中心的发展阶段后，政府、社会、零售业、批发业以及生产厂商都积极投身于物流配送中心的建设。专业化、社会化、国际化的物流配送中心显示了巨大优势，有着强大的生命力，代表了现代科技物流配送的发展方向，新型物流配送中心将是未来物流配送中心发展的必然趋势。新型物流配送中心面对的是成千上万的供应厂商和消费者，以及瞬息万变竞争激烈的市场，必须配备现代化的物流装备。如电脑网络系统、自动分拣输送系统、自动化仓库、自动旋转货架、自动装卸系统、自动导向系统、自动起重机、商品条码分类系统、输送机等新型高效现代化、自动化的物流配送机械化系统。缺乏高水平的物流装备，建设新型物流配送中心就失去了起码的基本条件。在人员配置方面，也必须配备数量合理、质量较高、具有一定物流专业知识的管理人员、技术人员、操作人员，以确保物流作业活动的高效运转。没有一支高素质的物流人才队伍，建设新型物流配送中心就不可能实现。作为一种全新的物流运作模式，其管理水平必须达到科学化和现代化，通过科学合理的管理制度，现代的管理方法和手段，才能确保新型物流配送中心的功能和作用的发挥。没有高水平的物流管理，建设新型物流配送中心就成了一句空话。
  
    
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