在2016年，有家企业在国外的一次展览会上，其产品引起了国际一家知名企业的兴趣，在展览会当场就口头确定了订货协议，订货量达到了该企业两年的产量，收获巨大，企业上下欢欣鼓舞。展览会刚一结束，客户便派出一个团队前来该公司商谈合同事宜，企业也特别重视，进行了相应的准备。然而，客户团队来到该企业后，先进行了大约一个小时左右的现场参观，参观完后直接走了，走了，走了……什么都没有谈。

企业从上到下直接傻眼了，到底发生了什么？他们为什么走了？后来经过不断的了解才知道，原来客户通过该企业的现场参观，认为该企业的产品设计虽好，但通过现场实际状况可以判定，该产品的质量稳定性、生产效率以及企业经营稳定性等，均达不到他们的期望，因此取消了该产品的订购。

为什么会这样？为什么仅从现场的不足一小时的参观就可以得出这样的结论？这是因为现场是企业所有管理内容的集中体现，现场实际状况能够准确反应出企业的管理状态，所以现场管理不得不引起管理人员的重视。

那么现场管理到底怎么做才能做好，本文重点从现场5S管理、现场可视化管理和现场安全、环境管理几个方面来说明。

可能看到这里很多人心里又在嘀咕，这不就是打扫卫生吗？打扫卫生有这么重要？持有这种思想的人员大有所在，如果恰好您也是这么想，那么很抱歉的告诉您，6S及可视化管理绝非打扫卫生这么简单，您还真得认真的往下继续看，跟着我的思路一起，转变您的认知吧。

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8.1​ 现场5S管理

5S原本是日本家庭对物品及空间管理的一种方法，后来被企业管理者用于企业现场管理中，为企业管理及企业经营带来了意想不到的收益。之后经过不断的研究和发展，形成了一整套的管理理论和方法，是企业所有管理内容的基础。

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8.1.1​ 5S的定义

所谓5S，是指对场所内人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的一种管理办法。其具体内容包括整理、整顿、清扫、清洁及素养5个方面，具体内容如图8-1所示，由于每个词语的日文第一个字母均为S，所以被称之为5S。它是创建并保持安排有序、清洁干净、高效性能的工作场地一种流程和方法。

8.1.2​ 5S的起源及发展

在200年前，日本家庭通常使用整理和整顿的方法对家庭物品及空间进行管理。到了1955年，很多日本企业为了提升生产空间以及保证企业生产现场的安全状况，提出了“安全始于整理、终于整顿”的口号，将整理和整顿引入到了企业现场管理中。引入整理整顿后，现场改善效果优异。后来，各企业因生产效率和品质控制的需要又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、素养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，生产效率和产品品质也得到了大幅度的提升。到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。后来还有学着在5S的基础上增加了安全(Safe)就成了6S，再加上节约（Save）就成了7S……再加上习惯化(Shiukanka)、服务(Service)、 坚持(Shikoku)等成了10S……。

8.1.3​ 5S的认知

从5S的起源和发展就可以看出，5S的出现是为了提升企业现场的空间利用率、提升现场安全管理能力、提升生产效率和提升企业产品质量。

在很多企业，一提到5S就认为是打扫卫生，一旦认为是打扫卫生，那么自然就会安排后勤人员去负责，只要达到现场干净整洁即可。这样的话就远远地远离了5S的初衷。大家一定要认识到，5S是企业管理的基础，是企业经营管理的重要原则，是企业全员的责任，其追求的目标是故障、零不良、零伤害、零延迟、零抱怨。

5S做不好的企业不可能成为优秀的企业。这就是前文那个案例中客户在企业现场参观后放弃订购该企业产品的原因。

8.1.4​ 5S的实施

整理、整顿、清扫、清洁以及素养看似仅为5个词语，实际上是一个有着很强逻辑关系的五大项工作内容。其相互逻辑关系如图8-2所示。其中整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫既是显现整理、整顿的效果，又是对物品的一个全面点检，确保各物品状态良好、可用，清洁则是将整理、整顿、清扫的结果能够持续保持下去的保障，修养是使企业形成一个所谓整体的改善气氛，所以说5S中各S环环相扣，缺一不可。

通过5S的实施，使工作场地有序化，使“偏离标准”的情况显而易见。它能消除浪费，使日常工作更舒适、精确、方便并降低成本。

1)​ 整理

整理，就是对区域内物品进行区分，分清主次。对于那些不再需要，不再适用于本区域的目的、或数量过多者应予清除。

整理简而言之就是要区分有用和无用的物品，并将无用物品去除。同时除了去除无用物品外，还有可能需要增加部分必须要用的物品。说起来简单，可实际实施时，到底哪些是有用的？哪些是无用的？怎么判断？

A.​ 以客户需求作为判断依据

在整理实施前，首先要判断这个区域的客户是谁（内部客户），也就是谁来使用该场所。确定了谁是客户，那么相应的就知道了他是怎么工作的，同样就知道了哪些东西是必要的哪些东西是不要的。

举个简单的例子，如一个会议室，其客户是使用会议室的人，所以物品的需要与不需要的判断就以开会的人员需求来判断。开会时，与会人员需要分享PPT报告，或者书写内容，那么这时候就需要投影仪、幕布、投影笔、麦克风、白板、书写笔、板擦等，同时还需要电源以便电脑的使用。另外与会人员要记录笔记，则需要桌椅，以便就坐和书写。这些是基本需求。如果开会时间长，那么与会人员需要喝水等，这就需要饮水设施。再考虑开会时的环境，则还需要环境装饰的一些东西，如花卉、绿植等等。

B.​ 建立需要与不需要的判断标准

现实中，要区分哪些东西是有用的，哪些东西是没用的，实际上是比较困难的。因为很多东西看着貌似有用，但又说不清楚什么时间会用到，大部分人员比较爱惜东西，不忍心将其丢弃，堆积在现场上，久而久之，现场的东西就会越来越多，脏乱不堪。所以在实施清理时，就需要建立相应的要与不要的标准，以便对现场物品进行区分，如图8-3所示。

在实施时，虽然有了判断基准，但仍然有很多物品在判断时可能一时确定不了到底是不是有用的。对于这种犹豫不决的物品，在实施时，大家要记住，只要是有犹豫的，先从现场清理掉，可以先暂存在某一指定地点，在生产过程中再次进行确认。

C.​ 建立现场物品区分方法

有了物品清理的标准，可以对物品进行要与不要的判断，如果现场物品较少，直接区分并将不用物品按照各自不同的属性（需保留的，则指定专门存放区域进行存放，可变卖的则按照公司废品变卖流程进行处理，可直接丢弃的物品则直接丢弃）处理即可，但如果现场物料较多，一次很难彻底区分完成，则需要制定相应的方法，让物品区分工作变的简单。

这里，我们同样可以用到如自主保全中所使用的挂票方式来进行，具体挂票可以设置成如图8-4所示。

现场实施时，根据物品要与不要的标准，对每个物品进行区分，如果是需要的物品，则挂上蓝色标签，不需要的物品则挂上黄色标签，等物品区分完成后，统一将不要的物品撤离生产现场。

D.​ 建立物品整理清单

在对各物品进行区分后，还要使用物品整理清单进行统计，一方面作为留存，另一方面是为了在整理完成后，策划整顿方案及可视化内容。

具体物品整理清单可设置成如表8-5所示清单进行统计。

这些准备工作完成之后，就可以着手去实施整理工作了。

2)​ 整顿

所谓整顿就是在将所有不需要的物品清除出去之后，对剩下有用的物品进行有效管理，使各物品易见、易取、易归还。

何为有效管理？就是要将物品摆放到应该摆放的位置上去，并且要摆放合适的数量以及用合适的容器去摆放，这就是我们常说的三定管理——定置、定量、定容。

A.​ 定置

所谓定置就是将物品放置在合适的位置。那么问题又来了，什么是合适的位置？这就要从整顿的目的来看。整顿的目的就是要让所有物品拿取最为方便，效率最高。也就要杜绝搬运的浪费。要想达成这一目的，就需要将其生产工艺过程进行详细分析，确定每个工序所要工作的内容和工作的方法，然后再来确定需要使用哪些物料，以及拿取这些物料的动作方法。等这些确定后，就能确定出每个物料该放置在什么地方。下面举例来说明。

如图8-6所示，该生产工艺过程为NC→YNC，其中NC工序加工共有3台NC车床，1人操作。加工时，操作人员的工作过程如下：NC1拿出加工后的半成品→NC1放入原材料→NC2拿出半成品→NC2放入原材料→NC3拿出半成品→NC3放入原材料……这样不断往复。为了节省时间，员工的工作过程如下：双手打开NC防护门→右手拿出半成品→用左手拿取一个原材料→工件换入右手→工件装入设备→再双手按下启动开关。根据这个工作过程特点，就需要将半成品摆放至员工右手侧，将原材料摆放至员工左手侧，且位置放置在员工手臂所及之处。这样，员工无论是拿取工件还是放入工件都不用转动身体和移动身体，工作强度最低，工作效率最高。所以在物品定置时，就需要按照图8-6中所示位置分别放置原材料和半成品。这就是定置的方法。

B.​ 定量

上面确定了各物品的放置位置，可有了位置，那放多少量呢？这就是定量所要研究的问题。

要想确定放置数量，就首先要弄清楚其需要的最小数量。需要的最小数量的确定是需要根据现场加工过程、加工要求、移动方法等内容综合来确定。

同样参考图8-6所示案例来说明。图8-6所示案例中，NC1-NC3设备相同，加工内容相同，加工C/T为54S，YNC加工C/T为18S，这样看起来NC工序的平均C/T时间为18S，YNC加工C/T时间也是18S，工序能力匹配，那么就可以NC加工一个产品后流入到YNC加工一台，就不需要中间在库。然而这些时间是没有计算从NC运送到YNC岗位的时间，需要将其加上。再经过现场了解,NC至YNC的工件流转是无传送带的，需要人工运送。NC1运送至YNC需要15S，NC2运送至YNC需要5S，NC3运送至YNC需要10S，平均每运送一次就需要10S时间，如果一个一个运送，那么NC的C/T时间就相当于变成了28S，YNC就需要有10S钟的等待，显然是不合适的。为了线平衡，就需要将运送时间压缩到最低。以此来看，中间转运量越大，平均到每个工件的运送时间就最低，甚至忽略不计。但这样又会产生新的问题，那就是中间在库过多，且中间在库占用面积过大。所以综合考虑，包括考虑到运送工具后决定，工序间的移动采用手推车，每个手推车上放两个部品筐，每筐的数量为30个，也就是每个物料放置位置定量数量为一个运送小车，工件60个。这就是生产物料定量的具体做法。其它物品的定量同样是根据使用量，具体状况具体分析，最终确定存放数量。

C.​ 定容

定容，顾名思义，就是指确定物品存放的容器或者工装。在确定各物品存放容器时，要综合考虑各物品的特性、存放空间、存放量。如图8-7中所示的产品为一款活塞，其外表面全部为精加工面，其精度要求均在1～3μm，且不能有任何打痕。再考虑到运送采用运输小车，综合考虑了以上特性，将其容器设计成如图8-8所示的部品筐。这样的容器拿取方便，且不易产生不良。这就是定容的方法。

D.​ 可视化

在制定好物品的定置、定量及定容后，还要对物品的存放区域进行标识，让所有人员都知道该区域内存放什么物品，存放多少量，这样就有助于员工拿取和归还。

在标识之前，应在整理所设计的表格上，对其整顿所需要的可视化标识进行设计，如图8-9所示内容。设计完成后再在现场进行实施，如图8-10所示。

3)​ 清扫

清扫就是指对区域内所有的地板、设备、工具、家具、墙壁、桌面、办公桌、工作台等进行清扫活动，清除其垃圾及尘埃。

通过清扫，可使工作区域干净、整洁。清扫工作主要有三个方面的作用，其一可使得任何现存问题更为醒目，使问题显现出来；其二是通过清扫，可以将因垃圾和尘埃引起的故障降低到最小程度，提高安全性；其三清扫是一种检查，能够及时地辨别现场存在的问题，可有助于及时纠正。

清扫工作实施主要有以下两方面的内容：

A.​ 清扫活动开展

在物品整理整顿完成后就要开展清扫活动，开展清扫活动时，如果现场较为脏乱，前期清扫工作开展较差时，应制定相应的工作计划，彻底对各自负责的现场区域进行彻底的清扫（具体可参考第五篇设备管理中自主保全的初期清扫内容）。在达到清扫的目标后，就应制定每日清扫的时间、方法，以形成日常清扫的规定方法。如有些企业在上班前15分钟或下班后15分钟，专门用作5S活动时间，称之为15分钟运动。

B.​ 两源改善

在现场改善时，有两种改善方式，一种是为改善体质路线，亦即为“增量改善”，就是设法使作业达到“更多的”要求。如企业之前从未正式做过5S工作，现在通过改善，需要大家每日进行5S活动，这种改善就属于 “增量改善”。

另一种是合理化改善，亦即为“减量改善”，系设法使作业量达到“更少”的要求：更短的时间/更小的空间/更低的费用等。如设备自动化改造，改造完成后，人员的作业量就会大大的减少，这种改善就属于“减量改善”。

5S活动整体上属于增量改善，所以一开始，员工的工作量增加了，所以一定会有很大的阻力，甚至也会有一些实质的困难。如人员没有更多的时间进行清扫工作，这时候，作为管理人员就需要解决这些实际问题。而解决的方法就是要想办法通过减量改善，使清扫工作变得简单、容易，这样推进起来才较为容易。

所以在清扫活动中，要针对各脏污的源头以及清扫过程中的困难个所进行改善，也就是大家常说的两源改善。当两源改善完成后，清扫工作就相对比较容易达成。

具体内容参见设备管理篇的两源改善，这里就不再过多重复。

4)​ 清洁

清洁是指在前3S工作之后，维持成果，保持最佳状态，并使之制度化、标准化的工作过程。

其具体工作内容及过程如下：

A.​ 划分清扫区域

清扫时，往往会出现有些区域无人管理，责任模糊不清。所以在清扫实施之前，首先就应该划分清楚各区域的责任分布，不能有遗漏，不能有交叉。责任区域划分完成后还要将划分结果进行可视化标识，使全员都明白各自的责任区域，具体如图8-11所示。

B.​ 建立5S标准作业指导书

整理、整顿、清扫活动开展完成后，现场的所有物品都是有用的，也进行了定置、定量和定容管理，且所有区域及物品干净、整洁、安全、可靠。这种状态需要延续下去，让企业每时每刻都能够保持到这种状态，这就需要建立5S标准作业指导书，让每个员工都能按照标准开展5S活动和管理。

具体作业标准书可参考图8-12所示5S作业指导书案例进行制作。

C.​ 建立5S检查相关制度

有了5S标准作业指导书，员工按照标准进行作业，但作业效果如果，还需要管理人员设定如图8-13所示的5S实施检查表，定期对现场进行检查，检查后进行评分及考核，这样才能确保5S工作切实落地实施。

5)​ 素养

素养就是指通过宣传教育等手段，提高全员文明礼貌水准，养成良好习惯，遵守规则，并按规则去执行。

素养的养成过程如图8-14所示，必须学习并理解公司的规章制度，并能够认真执行，成为他人的榜样，最终才能形成素养。因此，在素养阶段管理人员应做好以下事项：

A.​ 建立员工着装规范及行为规范

要想让员工养成素养，就需要从最基本的各项规章制度的遵守上去着手，如欧姆龙上海公司，新员工刚进入公司，公司就开始从宿舍5S、过马路方法、着装等方面进行教育培训，并反复练习，等员工彻底掌握了才进行岗位技能培训。

所以，素养的第一步就需要先做好公司的行为规范以及着装规范，如图8-15所示，以便对员工进行教育培训。

B.​ 持续不断的开展教育培训

制定好员工的着装规范及行为规范后，就需要持续不断的对员工进行教育培训，直到员工完全理解并掌握。

教育培训时，首要要做好的是言传身教，各级管理者要积极行动起来，做好示范作用。

其次可以利用每日早晚会时间，加强员工的意识引导，也可定期带领员工在现场进行实例讲解。

C.​ 检查、评比、激励

通过持续不断的检查、评比，持续督促员工努力遵守各种规章制度；再通过定期考核、激励，树立典型，积极引导和鼓励员工成为他人的榜样，最终实现全员素养的养成。这些具体内容各企业都会，这里就不做过多的叙述。

8.2​ 现场可视化管理

5S的实施，可以让企业现场物品和空间变得有序且高效，不仅可以提升工作效率，也可以提升安全系数，还可以提升产品的质量。但是，不要忘记了信息的传递，信息传递的高效与否同样决定着企业的生产效率。因此，只做好5S是不够的，还要将信息可视化，让现场变得透明，让所有人员可以高效的获得该获得的信息，这样才能更好的提升企业运行效率。

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8.2.1​ 可视化及可视化管理的定义

可视化： Visual Management System，简写为VMS，是让企业各种管理活动内容能够“看得见”的管理方法。也称作“目视化”、“可见化”等。就是将各种潜在的问题点显露出来，明确其不好的程度，并加以改善。

“可视化”管理是指用直观的方法揭示实际管理状况和作业内容的管理方法。是通过符号、线条、特别是色彩指明事物本来应当呈现的状态，使不管是谁都能很容易就看出正常或是异常的状态。让全部员工一目了然，一看就明白的一种管理方式。

8.2.2​ 可视化管理的作用

1)​ 问题点显性化

可视化完成后，所有事务都有其状态标识以及工作标准标识，如果该事物一旦发生问题，则将与标准标识不一致，员工很快就能发现问题所在。这样，问题就显露了出来，使得问题变得显而易见。

同样，现场的所有困难点、浪费点以及不稳定的状态均能够显露出来，易于辨识。

我们常讲，发现问题是解决问题的开始，问题能够快速显露出来，那么问题的解决也就变得比较容易了。

2)​ 使人人都会工作

可视化完成后，各工作标准显而易见。员工在工作过程中，有工作方法及工作标准可依，工作就会变得容易、简单。这样工作效率及工作效果也就会大大提升。

3)​ 提升管理效率

现场可视化完成之后，其管理水准很容易衡量，易于发现管理上的短板，能够快速发现问题快速改善问题，使得管理效率大大提升。

8.2.3​ 可视化管理的目的

可视化管理的目的就是要使所有员工用自己的眼睛快速掌握工作的进展状况，而且能够快速判断正常与否、并能快速采取对策。

一般生产现场有两种状况，一种状况称之为看不见的现场，另一种称之为看得见的现场。

所谓看不见的现场如图8-16所示，当你站在现场，不问人的话就不知道物品（现场的零件、材料、制品）的位置是否正确？生产进度是否正常？各设备设施的状态是否正常？产品的质量状况是否良好？……

所谓看得见的现场如图8-17所示，与看不见的现场相对应，当你站在现场，不问任何人，就能准确判断出物品是处于正常状态、还是异常状态，生产进度是正常还是异常，质量是正常还是异常、以及设备设施是否正常等等……

讲到这里，经常有客户问我，现场员工已经在这个现场工作很久了，所有东西都很熟悉，制作这么多标识有什么必要，不是浪费钱吗？

那么我们要想明白几个问题，现场不会有新人进入吗？人员不会有变化吗？另外现场工作人员所有内容都清楚，但各级管理者清楚吗？其他部门人员清楚吗？如果答案是否定的，那么就必须要做好可视化管理，以便所有人都能够清楚的掌握现场情况。

到这个时候，又有人会问，我们的管理区域，别人有什么必要要掌握各种状态？

这里大家就要想明白一些事情，一方面当所有人都能够快速的发现现场存在的问题并能及时反馈，问题就会暴露越充分，问题解决的也就会越彻底，久而久之，现场的问题就会越来越少。另一方面，任何人都能及时且清楚的知道部门或者公司经营及管理方向、现状，也就是管理越透明，那么大家的思维方向就会保持一致，上下一心，形成合力，这样信息传递效率越高，员工的主人翁意识、归属感和责任心也会越强，管理效率就会越高。

8.2.4​ 可视化管理的目标

可视化管理的目标就是要让所有人员在现场3秒钟就可以了解现场的情况并依此做出决策！当然，这里的3秒指的是一个理念，指的是快速了解。

1.​ 可视化管理的三个水准

可视化管理在实施过程中，有三个水准。

1)​ 初级水准——使用一种所有工人都能容易理解的形式，显示了当前状况。如图8-18所示，仅标识了油品名称和其中油箱中的油液液位，员工看到后就很清楚知道油箱中油液的名称和油液量。这就是初级水准。

2)​ 中级水准——如图8-19所示，不仅显示了当前状况，还标识了管理范围，任何人看到后都可判断其是否正确。

3)​ 高级水准——如图8-20所示，在中级水准的基础上还标识了具体的管理方法以及异常处理方法等，让任何人判断出正确与否后还会处理具体问题。

2.​ 可视化实施内容

1)​ 建立企业可视化管理标准手册

企业一般都会有统一的VI设计，这是展示企业形象的重要因素。其内容包括企业名称、企业LOGO、标准字、吉祥物、标准色彩、象征图案、标语口号等。那么企业内的可视化内容也应当以VI设计为依据，进行企业内统一设计，形成企业内可视化标识的标准。

所以在进行可视化工作之前，企业就应先制定企业自己的可视化管理标准，形成手册，如图8-21所示，使任何人都能够使用标准手册制定企业可视化标识。

可视化手册内容应包含各可视化标识的设计图样、尺寸、字体、材质、颜色及安装方法等，也要包括现场实施后的实例。除此之外，还应阐述各可视化标识的目的以及适用对象。这样，无论谁在制作和安装这些可视化标识的时候都将不会出现任何不一致的地方。

可视化的内容如图8-22所示，应包括企业所有可视化标识内容，要全面、准确，避免有任何遗漏。

2)​ 可视化实施

制定好可视化管理手册之后，就需要对现场需要制作可视化标识的内容进行整理、确认。

一般情况下现场需要制作的可视化标识大致有以下内容：

A.​ 看板类

管理看板即包括文化宣传看板，又包括经营内容展示看板，还包括操作类管理看板等等，内容繁多。在制作时，我们就可以根据企业管理层级不同，进行分类，分为公司级、部门级和现场级三个级别进行梳理，具体可制作的看板内容如图8-23所示。

B.​ 标识类

现场标识种类繁多，有建筑标识、区域标识、物品存放标识、设备标识，、安全类标识等，具体实施时可参考企业可视化管理手册中的内容进行标识。

3)​ 定期对其更新、维护及清洁

在可视化标识实施后，可视化标识就是一个现场有用的物品，那么就要纳入现场物品的5S管理中，按照5S管理方法及管理标准，定期对各标识进行更新、维护及清洁工作。