热门：快消品零售营销老板
一、2013年
2013年8月16日借古讽今的影射史学作风，已经成了另一种误读历史、扭曲历史的潮流。究其根源，都源于《河殇》：即先确定结论，再组织素材；摆脱正统的内容教条，却停留于同一种逻辑的教条。以此书来说，从经济变革论盛衰原因：第一，随意剪裁史实，将杯子说成容器；第二，并不能解释王朝及近代盛衰的复杂原因。2013年9月21日中国传统的官民对立、家天下体制，导致知识阶层或是成为鹦鹉，或是成为逆民，结果是中国的“国家意志”极其分裂。甲午战争以后被日本击败的历史，根源在于日本的高度团结击溃中国的极度分裂，尤其是知识阶层与国家意志的分裂。个人自由是神圣珍贵的，但是在国家利益面前，就不再神圣。教育的差别，根源在体制，表现在课程设置、教材及辅助读物。中国的学生从初中开始，就变成了考试机器，为了应试，学生变成了做题机器。改革教育，必须改变教材。虽然体制不改，教材改革也难以落实，但教材创新改革是先知者留给后学者的最重要资材，民间有财力者应优先投资做这件事，比空发议论有价值。4年前，我被问如果有余钱想做什么，当时即表明心迹：组织编写一套中国物质与精神文明丛书，书名《中华之美》。但愿此生能做成此事。2013年9月28日赵佶与毛泽东的字最有个性，冠绝千古。中国画是典型的文化进化范本，即每一代都比上一代好。2013年10月9日中国历史的基本教训：草民能整治贪官、乱法土皇帝，国家才会稳定。反之，乱法官僚鱼肉草民，则国基不稳，甚至会大乱。2013年12月21日明白几个历史道理：（1）日本、德国都是给世界带去最大战争的破坏者，所以道德最好不一定就不是作恶者。（2）美国收拾了德国与日本，俄罗斯、英国、中国也是反抗者，但最终美国成为世界老大，说明有德者还是会成为领导者。
中小白酒企业的N种死法
在中国改革开放四十余年来的浪潮中，中小白酒企业获得了前所未有的新生力量，不断崛起、壮大。尽管如此，在激烈的市场竞争中市场总是无情的，中小白酒企业在兴起与衰败之间“生死交替”已经成为白酒行业发展规律的代名词。人有生老病死，企业也有生老病死。生病后没有有效的救治，无论是人还是企业都会病入膏肓。企业生病要么是先天不足（内部机制不健全），要么是机制老化（按部就班，诸如论资排辈、荣辱“难”共、毁誉相争，权益不公），要么是外部环境发生巨大变化（就如同穿着衬衫的人在暴风雪突降时不知道穿羽绒服取暖一样）没有及时反应或者有效应对，导致机体内部产生了病变，没有得到及时有效的治疗和重视，由感冒开始久疾而终。回顾白酒行业近年的发展历程，特别是中小型白酒企业的发展，通过研究我们发现了一些具有共性的生存规律。导致中小酒企落败或衰亡的原因各不相同，有些是原生性的，一直就与中小酒企的成长历史相生相伴，至今仍然在严重腐蚀着中小酒企的机体；有些却是新生的，是近几年才出现的，尤其值得中小白酒企业主们警惕。
九、不注重行业内的人际交往
这也是我很大的问题，我有一些社交恐惧症。没有做好行业内的人际关系，也是我从业以来比较懊悔的一件事。这个行业想做好，到后面真的需要互相帮助、合作共赢。同时，这个行业也会有很大的压力、很多多困难。如果回到新人期，我会经营与行业内朋友间的关系，不做独行侠，不做什么所谓的“神秘大咖”。好在现在明白也不晚，但我希望新人能够早一点明白这个道理，多与人交流，多分享，多结交一些业内的好朋友，这些都会是新人的财富，甚至是你最珍贵的东西之一。
二、产品开发的驱动力
制药公司愈发认识到这样一个事实：为了取得商业成功，必须把研发和客户需求紧密联系起来，市场营销人员加入产品开发团队，能提供分别来自患者，医生和支付人的独特视野，药品本身没有任何诉求，我们所需要的是其给患者生命带来有益的作用及医疗费用上的考量，因此终端用户的看法和需求是产品开发指南，市场营销活动就是为了找到需求所在，优化产品，以满足这些需求，并将产品的实用性及特性与医生、患者和支付人进行交流，因此药品开发是消费者驱动的营销活动，把使用者的需求和合适的产品联系起来，这在药品创新的每个阶段都是必不可少的一环。产品开发是一个圆，它始于患者，也止于患者。在这个闭环的过程中，每个阶段市场营销都起到了交换价值信息的作用，市场营销的作用依次是：​ 基于患者需求做出评估，指导药品创新。​ 与医生沟通药品的可用性和特性。​ 促使患者合理用药。市场营销推动我们从患者需求未获满足的状态开始，直到许多这些需求都可以通过新疗法得以满足的阶段，然后当市场营销又发现产品不足的时候，这个周期又重新开始。药品的市场营销并不是强迫医疗专业人士使用产品，相反只是向医生们提供信息，让他们可以从经过细致描述各自特征的药物中选择符合患者个体需求的治疗方案。患者的治疗需求千差万别，取决于疾病的性质、症状、并发症、合并用药、对特定副作用的耐受性、年龄、性别、种族和人种背景，以及用药经历过敏及许多其他因素。使用药品选择的范围越大，就越能准确找出最适合的治疗药品，市场营销活动通过向专业医疗人士提供产品特性，让他们能根据得到的信息做出最适合的选择决定。然而，当公司为了竞争市场份额时，市场营销将有助于控制药品价格。整个仿制药行业采取主要基于价格的竞争战，但是在相同的治疗领域，不同品牌药品之间也存在价格竞争，虽然不同的产品极少在治疗上等效，但也通常可以找到大致的替代品。除价格竞争的机制外，市场营销还通过扩大消费者的基数来降低药品价格，产品定价在某种程度上基于对市场容量的评估，因此通过推广活动刺激合理的需求来挖掘市场潜力很有必要，药品的广泛使用可以扩大经济规模并降低价格。研发和制造费用分摊到更大的基础上，单位成本就降低了，这就是为什么广泛使用的慢性病用药（如针对关节炎和高血压的药物）的价格远远低于患者人数相对较少的药品（如肿瘤产品）的原因。
（二）成为解决方案专家
成功地接触客户后，客户逐步明确了自身存在的问题与需求，我们也通过拜访、提问等方式了解了客户目前面临的真实问题，客户的购买阶段由“确定需求”逐步转向“方案评估”。在这个阶段，客户会有一个非常关键的动作：确定需求的标准及其重要性排序。举个例子，我的一部手机使用了大概两年的时间，虽然没出什么毛病，但我还是会在电商平台上浏览一下品牌手机，看看有什么最新款、有什么新的功能。这时候，对于选择买哪款手机，我还没有一个明确标准。最近我发现手机运行速度越来越慢，拍照也不清晰，准备换一部手机。这时候我对选择的标准还比较模糊，能想到的是找一款像素高一些、运行速度快一些的手机。接着，我在平台上有目的地浏览，同时对于几款觉得还不错的手机进行比较。在比较的过程中，我会和线上的客服聊这些手机的功能，看看它们之间到底有什么样的差别，逐步形成选择标准。有一次，我和一家店铺的客服人员聊到我想买一部像素高一些的手机，他没有直接给我推荐自己家像素最高的那一款，而是先问我主要在什么时候使用手机拍照功能，我回答日常旅游拍照，开会或者培训的时候拍屏幕上的字。他接着问我拍的这些照片主要是做什么用途等。最后这位客服给我推荐了一款1000万像素的手机，而且告诉我这种像素水平完全能够满足我的要求，再高的像素就是浪费了，原因是……后面他说了不少专业术语，我虽然有种不明觉厉的感觉，但是我相信他的分析，因为我认为他是对的，他给了我一个专家型的解决方案，而我买手机的决策标准之一——“1000万像素”也形成了。在客户决策标准形成，以及开始进行方案评估的时候，我们是能够影响客户的决策标准的，而“是否能够影响客户的标准”是决定客户最后会不会选择我们的关键一步。怎样才能影响客户的决策标准呢？你要对自己的差异化能力和客户的需求有足够的了解，同时，要成为一个客户眼中解决方案的专家。
二、产品概念的两大误区
（一）概念点不通俗在创意产品概念时，有一个常见的误区，就是产品概念点不够通俗易懂，需要解释消费者才能够明白。一些产品为了追求技术范或彰显“高大上”，故意使用一些生僻的字眼作为产品概念点，结果大大提升了消费教育的成本。格力“1赫兹”变频空调曾轰轰烈烈地推向市场，但市场反响并不好。消费者迷茫的是“1赫兹”是什么？省电吗？省多少电？“赫兹”这一生僻、技术范的概念，至少多花一倍的广告费才能达到教育消费者的目的，再看“美的空调，一晚一度电”的诉求，多么通俗易懂。“精彩在沃”是产品概念创意史上最大的败笔，作为一名营销专业人士，一点不夸张地说，我至今没有弄清楚“沃”是什么，何况消费者。我至今也不知道自己是否消费了“沃”。联通为此投入了数十亿元的广告费。我们再看看经典的产品概念而创造的大单品，哪一个不是通俗易懂，不需要解释的？立白的“易漂洗”“冷水粉”，海尔的“防电墙”……小学生也能明白。产品概念不能被解释，一旦需要解释，你就输了。（二）概念机理或理论缺乏可信度产品概念能否获得消费者的认可，概念机理起非常重要的说理作用。都是减肥产品，为什么你的效果就好一些？你得让消费者理解和信服，否则，产品概念就成了“无源之水，无本之木”。索芙特木瓜洗面奶推向市场后，深受消费者的欢迎和喜爱，“木瓜白”概念也获得了消费者的认可。但当索芙特推出木瓜浓度洗面奶（0.1、0.3、0.5三款浓度）时却遭遇了滑铁卢。为支撑“浓度”这一概念点，索芙特给出了浓度理论，浓度理论认为，美白成分多加0.1，美白效果就增加97%。受产品概念吸引力及品牌力的影响，一开始，索芙特木瓜浓度洗面奶迅速被消费者接受，但很快消费者就对产品产生了质疑。这一理论只告诉了消费者一个结果，却没有任何机理支撑，缺乏可信度，消费者很快放弃了这一产品。
序言
寻绎大师的足迹1954年11月6日，这一天是管理学划时代的日子，德鲁克的著作——《管理的实践》问世。在《管理的实践》中，德鲁克对管理学的基础原理进行了精确阐释，把管理学视为关注“社会实践问题”的学科，现代管理学由此诞生，管理学作为一个独立学科登上了历史的舞台。可以说，德鲁克的管理学理念和研究方法，对西方乃至整个世界的管理学，特别是对现代管理学的发展乃至后现代管理学的建构，产生了普遍而持久的影响。因此，德鲁克也当之无愧地成为“现代管理学之父”(thefatherofmodernmanagement)1、“现代管理学的奠基人”(thefounderofmodernmanagement)、“二十世纪最重要的管理思想家”(themostimportantmanagementthinkerofourtime)、“管理艺术大师”(themanagementguru)或“大师中的大师”(guru'sguru)。《管理的实践》一书的问世，使管理理论研究和对管理实践解读的生态发生了翻天覆地的变化。第一，管理学的话语权从早期有实际管理经验的工作者，如弗雷德里克·温斯洛·泰罗(FrederickWinslowTaylor,1856-1915)2、亨利·法约尔(HenriFayol,1841-1925)3、詹姆斯·穆尼(JamesD.Mooney,1884-1957)4、切斯特·巴纳德(ChesterI.Barnard,1886-1961)5等人之手，转向了管理学研究的理论家之手。第二，管理学迎来了“管理大师的时代”。一代代新的“大师”携炫目独特的思想闪亮登场，推动着管理学的新思想、新方法像时装一样不断变换和流行。管理大师们以独到的犀利眼光把握住组织及其管理的历史和现实的内在规律，并以他们特有的敏感体验着现代组织及其管理带给人们的困扰与激情。管理大师们在语言的层面上，将自我对组织及其管理世界的感受与他们的观念，以形象的方式融汇在一起并展示出来。在现代管理学构建过程中，或者说在德鲁克管理学形成过程中，德鲁克与诸多管理大师发生了论战。德鲁克一生中有三个主要的论敌：一是德鲁克多年的好朋友，美国社会心理学家、比较心理学家和人本心理学家亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛(AbrahamHaroldMaslow)；二是德鲁克在纽约大学工作时的同事，质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明博士(Dr.WilliamEdwardsDeming)；三是美国管理学家、管理咨询师与企业家导师汤姆·彼得斯(TomJ.Peters)。事实上，管理学的母题不外乎是对人性、效率之类问题的表现与诠释，是对无限的现实世界所做出的选择。因此，才有德鲁克与诸多管理大师就管理学的原型、对象与主题的反复、不断地演绎与实验。德鲁克与诸多管理大师的论战，没有晦涩难懂的术语，没有让人眼花缭乱的推理，更没有高深莫测的数学公式与推导。有的是一幕幕绚丽多姿、灿烂夺目却又有诸多悲欢哀乐管理学家的人生，一场场多姿多彩、引人入胜、精彩迭出和意趣横生的案例展示和管理学实验，一句句妙趣诙谐、意境隽永而深邃的叙事，以及管理大师们情深谊厚的友谊，孜孜不倦的学术追求，强烈的社会责任感，关注人性升华的学术情怀，饱含社会拯救思维的忧思与智慧，充满机智风趣的自嘲与调侃，让人忍俊不禁、捧腹大笑的幽默，不加修饰的批评与讽刺，无不在展现管理大师们一颗颗充满热诚而鲜活的心。正是德鲁克与诸多管理大师的论战，为现代管理学和管理实践提供了重要的题材资源，为管理理论的发展增添了新思想，提供了新内容与新案例，强化了管理理论与实践的相关性，形成了现代管理理论的核心架构。德鲁克与这些管理大师们的管理理论，思想如此清晰有力，给我们呈现出管理大师们敏锐的洞察力，以及用通俗的语言对深奥管理理论的表述和实验验证。这些理论，百折千回却历久弥新，处处蕴藏着独到而珍贵的真知灼见，让我们深深叹服管理大师们遥遥领先今日管理思潮的程度，向人们展示了管理大师们非凡的预见力。事实上，当这些管理大师们的管理理论与德鲁克的关系存在时，往往给人以超越时代和现实主义的印象。德鲁克与诸多管理大师的论战，代表了潜心于人类对组织及其管理实践的探索，代表了多重意义上的人性关怀，代表了对组织及其管理从物质到精神等多重领域遭遇的种种实践问题的面对和解决，代表了揭示管理学家自己及时代创伤的冲动与勇气。从这个意义上说，德鲁克与诸多管理大师论战的成果是真正激动人心的、经得起时间检验的管理学思想，实质上是致力于让管理学从工具论的桎梏中解放出来。30多年前，我与德鲁克结识并有幸得到他老人家的教诲与指点。从那时起，我开始关注和收集德鲁克的著述，无论是中文的还是英文的，都忘我地阅读，并以此为线索，追踪阅读了西方现代管理学的众多著述。为了追踪德鲁克的思维，我大量阅读了当代许多重要管理学家的论著，对这些管理学家的学术思想有所认识。难能可贵的是，德鲁克还推荐了对他的理论提出批评意见论敌的著作，如美国心理学家亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛的《良好精神状态的管理》(EupsychianManagement)6，加拿大管理学家、心理学家爱里奥特·杰奎斯(ElliottJacques)的《必备的组织》(RequisiteOrganization)7，美国管理学家、质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明博士(W.EdwardsDeming)的《转危为安》(OutoftheCrisis)8等。我正是阅读了这些著作和与德鲁克多次的讨论中，对德鲁克与他的“论敌”之间的论争和辩论产生的背景、观点冲突、实验或案例非常清楚和了解，并形成了自己的学术判断。我认为，为了进一步丰富和发展德鲁克的管理思想，有必要将这些论争过程、实验或案例的发生、辩论的学术与实践价值总结出来，让更多的管理发展史研究者、实际管理工作者和管理学者能够分享到这一切。从这个角度看，我们应当感谢亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛、威廉·爱德华兹·戴明博士和汤姆·彼得斯，他们的存在不仅为管理思想史平添了一段佳话，还凸显出德鲁克的伟大、历史贡献和这些管理大师们的神韵与风采。在历史境遇面前，我并没有随意编制德鲁克与诸多管理大师管理思想的自由和权力。而是希望我的研究，凸现解读这些管理大师的管理思想或携带管理学形成的看不见手的过程，以解读我们对现代管理学的认知过程。我希望借此呈现这些管理大师的神韵与风采，捕捉并传达这些管理大师难以想象的神髓、韵味与感觉。事实上，德鲁克没有任何私人的仇敌，但却有诸多的学术之敌。因此，对德鲁克与诸多管理大师的论战的研究和解读必须有所侧重。我在本书中主要讨论德鲁克最重要的管理学论敌，主要有亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛、威廉·爱德华兹·戴明博士、汤姆·彼得斯之间的友谊与学术之争。当然，对这些问题的探索也离不开对管理大师们学术背景的研究和发掘。这些内容既涵盖了管理大师们最重要的管理学思想，又与我向德鲁克请教的问题相关，我将在本书中结合自己的体会进行更深入的讨论。本书许多内容尽管取材于诸多管理学家的著述和具有一定代表性的德鲁克研究的著作，但我进行了大量的理论加工，去伪存真、去粗存精，严加选择，在此基础上确定了本书独特的视角和研究方法，建立了自己的学术观点和结构体系，并用较大的篇幅提出和论证了自己的探索性观点和学术思想。本书文字力求简练、通俗易懂，所选取的国内外研究成果和管理学经典著作都有注释，利于研究者查阅、分析和借鉴。本书适合管理学专业的各层次学生、管理思想发展史爱好者、实际管理工作者和管理学研究者阅读。由于我的知识水平和掌握的资料有限，要想实现“海纳百川，包容兼蓄；学贯中西，有容乃大；贤智相辅，穷达超然”的写作初衷，还有较大的困难。因而本书所论述的观点和内容难免有不尽如人意甚至错误之处，还望读者不吝赐教，我将在日后修订再版时做必要的更正。罗珉2017年5月于成都西南财经大学柳林校园
1. 中国药企的百亿梦
最近，凡是到销售有一定规模，年销售超过20亿规模的企业咨询，几乎都听到一个目标，那就是5年要做到规模上百亿。如果到百亿企业去走访，你会听到更具雄心的目标，5年上千亿。其实，没有提出目标的企业家，心中同样做着百亿梦，雄心和野心一样不小？只是，受制于眼前的状况，把豪情壮志，埋在心里，正在卧薪尝胆，厚积薄发。从今天成功的企业看，未来的百亿企业并不是大企业的专利，而是属于产品领先、模式领先、人才领先的新一代企业。有些哪怕今天的规模还不够大，但已具备了成长为大企业的基因。我们相信，中国医药行业会诞生新的领军企业，而且这些在中国可以与国际制药企业在同一赛道奔跑，甚至可以与之抗衡。今天的百亿企业长什么样？今天的百强企业或是百亿企业，是冲在医药行业前面的第一集团，是领先型企业的一个代表，也是一个缩影，他们具有先发优势，但未必能持续领先。1、​ 规模大。多为集团企业构成，而且是由多子公司、多业务板块构成，既有工业制剂，还有原料药和商业流通。且商业流通业务规模所占比例极大，虽说都有近千亿销售，但剔除流通业务，工业极少，结构失衡。目前几大集团中，工业规模普遍偏小，像国药、上海医药、华润等大集团都是这种结构，华润工业相对较强。商业只大不强，工业不强不大，也经常成了这些企业的心病。2、​ 大型国有企业多。目前大集团医药企业多为国企，由原来医药管理机构转型而来。上药、天津医药、北京医药集团都是原来的医药管理局转变成现在的医药集团，管理形式虽转变，经营本质没有太多变化，只在管理层面上统筹、指导或是加上考核，但是在经营上没有形成资源整合，有效管控，更没有集团化优势。这类企业主要靠国家投资，资本实力雄厚、经营能力一般。现在都处在不变革不甘心，变革没办法的阶段，集团内资源浪费严重，竞争力不但没强化，反而下降。3、​ 通过并购扩张。这些年，在中国并购整合浪潮中，动作最大的，不是国际跨国制药巨头，也不是资本大鳄，更不是民营上市公司，而是国资背景的几大医药集团。通过资本快速扩张，短期拥有多个企业，多个板块，但是购并后只是规模叠加，物理整合显著，但未产生化学反应，大而不强。4、​ 传统业务突出。传统优势明显，多涉及产业链上下游，在化学原料药、化学制剂、中药、商业流通业务突出，个别涉及生物医药等新兴领域，但不是重点，产业布局也显得粗放，不是根据国家政策、产业方向、企业战略、和核心能力布局，更好似为做规模、抓机会的需要，没有重点，也不分主次。实践证明，涉及全产业链的布局和发展少有成功先例。5、​ 地域优势明显。由于是管理机构转变而来，百亿企业主要集中在原来医药经济比较发达的北、上、广地区，具有时代性，近几年江苏、山东、河北、陕西开始发力，也出现了扬子江、恒瑞、齐鲁、修正、步长等民营控股企业。这类企业有明显的计划经济烙印，也有时代的痕迹，它们具备先发优势，但不具备绝对优势，如果不成功转型，调整结构，改变思想、创新模式，反而会在未来的发展中遭遇更大的挑战，因为在现在规模的背后，隐藏着许多的困难和无奈，步伐沉重。未来百亿企业长什么样？未来的百亿企业，各项能力都很突出，没有明显的短板，是全能型的选手。在今天的赛场上，有的已经跑在前面，有的正蓄积力量，一项项的拼搏，在不久的将来，就会实现全面超越。一、战略领先。要做到战略领先，先需要改变发展思路，就是要具备领先一步、略胜一筹的能力，既不要希望一骑绝尘，也不能慢慢吞吞。战略领先要做到以下几方面：1、发展战略清晰，战略管理到位、执行力强大；2、是某一产业或者某一领域的主导企业，以大产品取胜；3、具有资源整合和管理输出、人才输出能力；4、特色化基础上专业化，专业化基础上规模化，规模化基础上品牌化。二、模式领先。我观察研究过一批成功的医药企业，虽然现在规模不小，其实他们还可以走的更快，从已具备的资源来看他们的步子太小了。这主要是受制于思考模式，进而影响了发展模式。发展模式就是企业实现战略的一整套打法。总体说来，医药企业有几种类型，如实业型、资本型、资本实业型、实业资本型。在后面章节我有专门的论述。不同的发展模式决定着过程和结果，快慢和成败。模式领先要做到以下几方面：1、实业支撑资本，资本放大实业，实业放大品牌2、“发展模式、组织模式、盈利模式、管理模式”领先三、科技领先。如果要问将来百亿企业的重要特征，我一定告诉你必须有大产品！现在的企业增长乏力、竞争无力，主要是产品不行，不要说增长，止跌都是问题，更没有产品储备和打造系列大产品的能力。所以，大医药集团必须有大的医药工业、大的医药工业必须有大产品，而且要做到科技领先，意味着产品领先和技术创新，用新产品、大产品带动企业升级。产品升级带动企业升级，企业升级带动产业升级，没有产品的企业没有未来。科技领先要做到以下几方面：1、发展高端产品、疑难疾病和重大疾病治疗的突破创新型产品；2、产品储备和技术创新、国内前沿、接轨国际；3、产品批量研发、阶段上市、产品开发方向明确、不怕投入。四、品牌领先。品牌对医药企业意味着信任，代表着优秀的产品品质和良好的公众形象，意味着责任和质量。品牌领先的企业更容易整合资源，在相同环境下竞争更容易占得先机，好的品牌赢得信赖，差的品牌让客户远离。人们对产品的信赖，源于对优秀企业的信赖，即使是同样的产品，人们更愿意花高价钱买好产品。非常遗憾，许多大企业不重视品牌塑造，或是品牌老化，没有内涵，没有企业的形象与故事，品牌体现不出“创新、进取、责任、品质、效率”。品牌领先要做到以下几方面：1、企业品牌强大、产品品牌突出；2、产品品牌拉动企业品牌；3、企业品牌促进产品品牌4、品牌整合资源，品牌放大资源。五、人才领先。如果你与10个企业家对话，至少有9个会告诉你，企业不缺人，但缺乏人才。医药行业前些年重视销售人才，随着企业家的成熟、政策、财务等因素对销售影响的程度加大，会越来越发现企业最需要的是领军人才和管理型人才。没有他们新战略不能突破，措施不能落地，缺乏人才就是战略落后的具体表现，优秀的人才可以让企业发展提前十年，落后的管理者，也能让企业发展滞后十年。要找到以下几种人才：1、具有国际眼光、引领产业变革的战略性领军人才；2、专业化、复合型高级管理人才；3、各业务板块专业化人才。恒瑞：科技创新和国际化战略全面打造创新航母下一个百亿企业花落谁家？以科技创新和国际化战略为企业战略的恒瑞必将首当其冲。科技创新带来“累累硕果”据中国医药工业信息中心新药研发检测数据库检测，2012年以来药品评审中心（CDE）手里恒瑞医药的新药申请达到83件（31个品种），3类及以上新药65件，其中1类新药17件，3类新药48件。主要涉及抗肿瘤、心血管、精神障碍、呼吸系统以及血液造血系统等多个治疗领域，在众多国内制药企业中名列前茅。从恒瑞的新药研发趋势来看，这几年将是新药研发持续收获期，科技创新为恒瑞医药的高速发展和冲击百亿企业打下了坚实的基础。国际化战略助力创新航母走向世界在科技创新的同时，恒瑞医药的“国际化”战略也正当其时。通过国内长期发展，恒瑞已经在产品质量、产品开发等方面积累了相当丰富的经验和较高的地位，这时候“走出去”不仅可以拓展市场，还有助于提高企业产品认知度和公司品牌价值。恒瑞的“国际化”战略的特点在于，其依托自身较高的制剂技术水平，直接参与了国际较为高端的通用名仿制药物的市场竞争。目前恒瑞医药伊立替康已经通过美国FDA认证，并于2012年4月开始销往美国；奥沙利铂已经顺利通过欧盟认证，原料药异环磷酸酰胺、足叶乙苷、美司那通过了美国FDA验证。这些令恒瑞医药的国际化起点大大高于其他国内企业，将使恒瑞的国外市场开拓顺风顺水。从大型外资企业的成长路径来看，恒瑞的发展类似于日本的武田制药，其国际化战略的实施也必将助力恒瑞这个创新航母走向世界。天士力新战略三步走天士力走过了战略引领发展的三个阶段：初级阶段：单品突破。培育出拳头产品复方丹参滴丸，实现单品突破，初步奠定民营企业在现代中药细分领域龙头地位。通过单品突破，完成资金、技术、品牌、团队、渠道的原始积累和锻炼，制胜单品成为企业“形象产品”和“金牛产品”。中级阶段：细分为王。围绕心脑血管领域形成系列竞争优势，相继推出、培育壮大养血清脑颗粒/丸、芪参益气滴丸、益气复脉粉针、丹参多酚酸粉针、重组人尿激酶原等独家重磅品种，最大化共享复方丹参滴丸所创造的资源，巩固现代中药细分领域龙头地位。打造国际化标准的现代中药产业链。在心脑血管领域形成全方位的竞争优势，培育胃/肝病、糖尿病、感冒/抗病毒、妇科等中药和生物药物市场。高级阶段：系统制胜。通过提升效率，优化管理流程，研发新产品，资本并购，做到品牌提升，为企业长久发展和基业长青打下文化内核。提高胃基因工程药物、特色化药产业领域的竞争优势。以重组人尿激酶原为契机——打造基因工程药物产业化平台；并通过国际合作，切入高端生物药领域，全面布局大健康产业。系统致胜主要是一个核心带两翼，现代中药为核心发展生物医药产业，两翼是保健品、功能饮品等生命健康产业，特色医疗为主的健康管理与服务。
3.因兴趣而工作
现在成功的产品必须具备以下三个要素：第一，善即正义、正派、社会责任、不坑蒙拐骗偷工减料、提升人们的生活品质又不滥用地球资源等；第二，美即艺术，即不是山寨、粗制滥造，并超越物质化（如功能）而进入精神境界；第三，工匠精神。全身心地投入、无商业利益动机、热爱工作、充满激情、精益求精、追求卓越，这才是工匠。工匠精神不是靠培训或学习得来的，而是来自内心的一次革命——从物质即利益动机上升到精神、心灵即热爱、热忱、激情的层面上。这意味着不再是为了挣钱、养家、享乐而工作，而是纯粹由于自己的兴趣而工作。这是一次巨大的冒险。犹如把自己置于悬崖边上随时会出现生存危机。这又涉及生活观、价值观、生命的意义、生死等宏大的问题。但是，我们贪图安逸和安稳，惧怕变化也懒得想改变。这就阻碍了内心的革命。那么工匠精神就不可能出现，因此未来的产品的前景就更难了。如此说，首要的任务是我们各自对安逸、安稳的内心状态的觉察和探究。消除它们是走向工匠精神的第一步。消除，在内心世界里，意味着对安逸、安慰的生活态度的否定。
二、动态选拔的三大原则
案例4-3高管也是个人高管张总在一次会议上提出“集成供应链”的概念，并提出在未来1年，集团内要建立“智能化供应链平台”。随即，项目组开始组建，并设立“供应链运营管理部”，同时为实现“智能化供应链平台”的方案应运而生。在项目组成立后的3个月，大家的激情很高，但后来项目组成员发现，这个项目的实现并不简单。它涉及面比较广，数据集成程度高、逻辑复杂、实现自动化难度大，经过一段时间的策划与操作后，项目负责人感慨地说：“这个项目暂时没办法实现。”结论一出，大家都说张总当时提出的概念和目标不现实，不可能实现。张总在事后带项目成员开项目复盘会时提出：“我们在‘集成供应链’上迈出了一大步，至少大家已经对集成供应链有概念了，经过大家一段时间的调研，其实实现的初步方案及我们欠缺的东西已经浮出水面了。我也是一个人，不是神。我提出的论点需要大家一起去操作、去实现、去验证，并不是说我提出的任何一个论点都是对的，只要是经过验证的，我都接受，但前提是大家必须思考过。这次我提出的‘集成供应链’概念，大家经过这次项目初期的调研，我相信在未来一定要实现的，‘智能化供应链平台’一定要建立的，后面我们真正下定决心要做这件事情的时候，就变得轻松了。”核心高管团队的选拔需要考虑三大原则：组织战略导向原则、资源整合原则、自我持续提升原则。1.组织战略导向原则组织战略导向原则是核心高管团队选拔的最终目标与组织目标一致的体现，两者的目标都应为业绩导向。首先，组织要将战略导向地进行组织设计与创造，在组织的不同阶段皆是如此，选拔核心高管团队是战略提出、澄清及落地的关键措施，自然不能例外。比如以技术创新为核心竞争力的企业，如果在核心高管团队的组成中没有负责研发、工艺等技术的成员在内，尽管企业可能靠强大的营销团队可以获得客户及外部环境的强大技术趋势信息，在落地时候创新技术却迟迟不能实现。其次，组织战略导向也意味着核心高管团队选拔也要有负责组织关键短板能力的关键人员。比如企业正在快速复制扩张的阶段，工程项目推进管理是关键环节，核心高管团队中必然要有负责工程管理或者组织中工程管理的最强者。识别组织的关键短板，也是从组织战略着手。在确定组织战略后，将组织战略目标沿价值链分解，从公司价值链分解至运营层面的价值链，梳理出业务流程，识别出与业务战略和价值链相关的组织能力，从能力对组织战略落地的影响性及能力的复制难度，最终识别出组织的关键能力。关键能力梳理完毕后，则需要和组织能力关联的关键岗位、岗位能力配置（如现有人员、潜在人员）等进行盘点，如关键能力存在组织中无相关能力人员或者人才梯队断层情况，且一时半会无法补充到位，这往往就是组织的关键能力短板。2.资源整合原则资源整合原需从战略落地最快化、最全化角度出发考虑核心高管团队的选拔。核心高管团队本质为总经理服务的第一团队，故人数的配置本质上还是考虑管理幅度问题。一般来说，管理幅度宜设置为6~8人。从这一角度出发，核心高管团队的人数是有一定限制的，如何在这一限制下让核心高管团队达成共识的战略与策略最快最全落地到中层干部、基层干部甚至一线，对组织的目标完成发挥作用，就是组织设计需要思考的问题。首先，资源整合原则就要求核心高管团队在选拔时候，成员一定在组织中有较大影响力，影响力来源可能是成员曾经的对组织有强大的业绩成绩，或者持续的技术影响力，或者在组织中培养了较多的弟子兵、一起打过仗的“战友”，如果组织有连续的较深厚基础的培训生机制，从培训生走到第一阶梯的管理者，从忠诚度、价值观和影响力角度出发，往往是合适的人选。其次，资源整合原则意味在核心高管团队选拔中，不一定是全部第一阶梯的管理人员都在选拔范围内，这不符合管理幅度的设置，故在选拔时候就要考虑资源整合，即如果有两位候选人的影响力持平，优先选择可以更快扩大影响力的一方。3.自我持续提升原则自我持续提升原则是指关注核心高管团队选拔中候选人自驱力能力。组织追求的持续提升，则要求组织的“同心人”务必和组织的提升速度持平甚至超越，如果候选人的自驱力更多来源于外部的要求，则基本是无持续提升的自我要求的，这属于不合格候选人，应慎重考虑。尽管不得已先纳入团队，后续也要考虑优化。自我持续提升不仅仅是要求持续提升自我的见识、知识、综合能力，也是对组织的发展措施的设计、实施、效果等要求不断提高，包括对自我团队成员的要求提高，在组织的标准上也应如此。如果一把手团队都尚且没有对组织的要求持续有提高的要求，组织不可能靠一线或者基层干部自发持续提高要求，从人的惰性角度说，质量的不断提高一定是从上往下传递要求的。因此，核心高管团队一定是敢要求自己、敢对组织提要求、敢把高要求落地的团队。
三、工具使用常见问题及分析
问题1：某企业产品经理在制作学术推广工具时，翻阅大量的历史文献，整理了很多临床数据，制做出形式多样的推广工具。之后，他把这些工具打包成文件包，发到相关平台上供推广人员及临床人员自行下载。推广人员及临床代表下载后发现，推广工具数量庞大，重点无法分辨，不知从何下手？分析：该问题在很多企业都存在，因为在产品经理的岗位职责里，只要求他时保质完成推广工具即可，并不要求他去思考如何让推广及临床人员掌握并使用，让他去做常态化的工具使用培训，更没有就后期成效对他进行考核。要改变这一点，在制作推广工具文件包时，就一定要进行分类汇总，分层次的梳理归类，分成重点掌握、一般熟悉、了解知晓三大类。这样做也有利于推广/临床人员查询使用。当然工具的使用和消化，推广及临床部门负责人也要予以监督重视。问题2：某企业推广人员在开展科室会时发现，当讲课完毕后，每次会前分发给客户的DA并没有被带走，还是留在会议室。在课件讲解后的答疑环节，很难对客户的问题给予满意答案。代表在拜访客户时，只会运用DA一种工具，客户一般只会翻开看一下，然后就随手放在桌子下面，后期基本全部扔掉。分析：在开展科室会时，一般都会给客户发DA，这已经成为一种工作常态，客户已经很难感受到差异化呈现。因此，建议在开展科会时，可以把相关科室的优秀文献进行筛选，一同打印出来呈现给客户，还有就是临床用药经验，里面可以包含重点疾病治疗推荐方案，明确指出哪些指标可以提升，哪些指标可以降低，是在哪个权威文献中予以阐述的。在开会讲解课件时，要把呈现的文献及临床用药经验物料重点讲解，适当加大会议现场的互动性。代表在拜访客户时使用DA，一定要把重点内容进行标注，毕竟面访时间有限，一般只会在3分钟之内，让户记住关键信息。面访中，不能只使用DA一种，要学会使用多样化的推广工具，给提供客户差异化呈现，在沟通过程中挖掘需求和问题时，要利用多种物料予以证明和说服。
三、无体验不品牌
今天，几乎所有的品牌都在谈体验，但体验是什么？它不是单纯的产品体验，更包括服务的体验。三只松鼠能够成功，真的是靠产品制胜吗？非也，它靠的是服务——购物过程的服务体验、产品细节的人性化体验，“产品服务化”、“服务人性化”是三只松鼠对互联网“极致”思维的成功演绎。
  
    
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