最近，凡是到销售有一定规模，年销售超过20亿规模的企业咨询，几乎都听到一个目标，那就是5年要做到规模上百亿。如果到百亿企业去走访，你会听到更具雄心的目标，5年上千亿。

其实，没有提出目标的企业家，心中同样做着百亿梦，雄心和野心一样不小？只是，受制于眼前的状况，把豪情壮志，埋在心里，正在卧薪尝胆，厚积薄发。

从今天成功的企业看，未来的百亿企业并不是大企业的专利，而是属于产品领先、模式领先、人才领先的新一代企业。有些哪怕今天的规模还不够大，但已具备了成长为大企业的基因。

我们相信，中国医药行业会诞生新的领军企业，而且这些在中国可以与国际制药企业在同一赛道奔跑，甚至可以与之抗衡。

今天的百亿企业长什么样？

今天的百强企业或是百亿企业，是冲在医药行业前面的第一集团，是领先型企业的一个代表，也是一个缩影，他们具有先发优势，但未必能持续领先。

1、​ 规模大。

多为集团企业构成，而且是由多子公司、多业务板块构成，既有工业制剂，还有原料药和商业流通。且商业流通业务规模所占比例极大，虽说都有近千亿销售，但剔除流通业务，工业极少，结构失衡。目前几大集团中，工业规模普遍偏小，像国药、上海医药、华润等大集团都是这种结构，华润工业相对较强。商业只大不强，工业不强不大，也经常成了这些企业的心病。

2、​ 大型国有企业多。

目前大集团医药企业多为国企，由原来医药管理机构转型而来。上药、天津医药、北京医药集团都是原来的医药管理局转变成现在的医药集团，管理形式虽转变，经营本质没有太多变化，只在管理层面上统筹、指导或是加上考核，但是在经营上没有形成资源整合，有效管控，更没有集团化优势。这类企业主要靠国家投资，资本实力雄厚、经营能力一般。现在都处在不变革不甘心，变革没办法的阶段，集团内资源浪费严重，竞争力不但没强化，反而下降。

3、​ 通过并购扩张。

这些年，在中国并购整合浪潮中，动作最大的，不是国际跨国制药巨头，也不是资本大鳄，更不是民营上市公司，而是国资背景的几大医药集团。通过资本快速扩张，短期拥有多个企业，多个板块，但是购并后只是规模叠加，物理整合显著，但未产生化学反应，大而不强。

4、​ 传统业务突出。

传统优势明显，多涉及产业链上下游，在化学原料药、化学制剂、中药、商业流通业务突出，个别涉及生物医药等新兴领域，但不是重点，产业布局也显得粗放，不是根据国家政策、产业方向、企业战略、和核心能力布局，更好似为做规模、抓机会的需要，没有重点，也不分主次。实践证明，涉及全产业链的布局和发展少有成功先例。

5、​ 地域优势明显。

由于是管理机构转变而来，百亿企业主要集中在原来医药经济比较发达的北、上、广地区，具有时代性，近几年江苏、山东、河北、陕西开始发力，也出现了扬子江、恒瑞、齐鲁、修正、步长等民营控股企业。

这类企业有明显的计划经济烙印，也有时代的痕迹，它们具备先发优势，但不具备绝对优势，如果不成功转型，调整结构，改变思想、创新模式，反而会在未来的发展中遭遇更大的挑战，因为在现在规模的背后，隐藏着许多的困难和无奈，步伐沉重。

未来百亿企业长什么样？

未来的百亿企业，各项能力都很突出，没有明显的短板，是全能型的选手。在今天的赛场上，有的已经跑在前面，有的正蓄积力量，一项项的拼搏，在不久的将来，就会实现全面超越。

一、战略领先。

要做到战略领先，先需要改变发展思路，就是要具备领先一步、略胜一筹的能力，既不要希望一骑绝尘，也不能慢慢吞吞。战略领先要做到以下几方面：

1、发展战略清晰，战略管理到位、执行力强大；

2、是某一产业或者某一领域的主导企业，以大产品取胜；

3、具有资源整合和管理输出、人才输出能力；

4、特色化基础上专业化，专业化基础上规模化，规模化基础上品牌化。

二、模式领先。

我观察研究过一批成功的医药企业，虽然现在规模不小，其实他们还可以走的更快，从已具备的资源来看他们的步子太小了。这主要是受制于思考模式，进而影响了发展模式。发展模式就是企业实现战略的一整套打法。

总体说来，医药企业有几种类型，如实业型、资本型、资本实业型、实业资本型。在后面章节我有专门的论述。不同的发展模式决定着过程和结果，快慢和成败。模式领先要做到以下几方面：

1、实业支撑资本，资本放大实业，实业放大品牌

2、“发展模式、组织模式、盈利模式、管理模式”领先

三、科技领先。

如果要问将来百亿企业的重要特征，我一定告诉你必须有大产品！现在的企业增长乏力、竞争无力，主要是产品不行，不要说增长，止跌都是问题，更没有产品储备和打造系列大产品的能力。

所以，大医药集团必须有大的医药工业、大的医药工业必须有大产品，而且要做到科技领先，意味着产品领先和技术创新，用新产品、大产品带动企业升级。产品升级带动企业升级，企业升级带动产业升级，没有产品的企业没有未来。科技领先要做到以下几方面：

1、发展高端产品、疑难疾病和重大疾病治疗的突破创新型产品；

2、产品储备和技术创新、国内前沿、接轨国际；

3、产品批量研发、阶段上市、产品开发方向明确、不怕投入。

四、品牌领先。

品牌对医药企业意味着信任，代表着优秀的产品品质和良好的公众形象，意味着责任和质量。品牌领先的企业更容易整合资源，在相同环境下竞争更容易占得先机，好的品牌赢得信赖，差的品牌让客户远离。

人们对产品的信赖，源于对优秀企业的信赖，即使是同样的产品，人们更愿意花高价钱买好产品。非常遗憾，许多大企业不重视品牌塑造，或是品牌老化，没有内涵，没有企业的形象与故事，品牌体现不出“创新、进取、责任、品质、效率”。品牌领先要做到以下几方面：

1、企业品牌强大、产品品牌突出；

2、产品品牌拉动企业品牌；

3、企业品牌促进产品品牌

4、品牌整合资源，品牌放大资源。

五、人才领先。

如果你与10个企业家对话，至少有9个会告诉你，企业不缺人，但缺乏人才。医药行业前些年重视销售人才，随着企业家的成熟、政策、财务等因素对销售影响的程度加大，会越来越发现企业最需要的是领军人才和管理型人才。

没有他们新战略不能突破，措施不能落地，缺乏人才就是战略落后的具体表现，优秀的人才可以让企业发展提前十年，落后的管理者，也能让企业发展滞后十年。要找到以下几种人才：

1、具有国际眼光、引领产业变革的战略性领军人才；

2、专业化、复合型高级管理人才；

3、各业务板块专业化人才。

恒瑞：科技创新和国际化战略全面打造创新航母

下一个百亿企业花落谁家？以科技创新和国际化战略为企业战略的恒瑞必将首当其冲。

科技创新带来“累累硕果”

据中国医药工业信息中心新药研发检测数据库检测，2012年以来药品评审中心（CDE）手里恒瑞医药的新药申请达到83件（31个品种），3类及以上新药65件，其中1类新药17件，3类新药48件。主要涉及抗肿瘤、心血管、精神障碍、呼吸系统以及血液造血系统等多个治疗领域，在众多国内制药企业中名列前茅。

从恒瑞的新药研发趋势来看，这几年将是新药研发持续收获期，科技创新为恒瑞医药的高速发展和冲击百亿企业打下了坚实的基础。

国际化战略助力创新航母走向世界

在科技创新的同时，恒瑞医药的“国际化”战略也正当其时。通过国内长期发展，恒瑞已经在产品质量、产品开发等方面积累了相当丰富的经验和较高的地位，这时候“走出去”不仅可以拓展市场，还有助于提高企业产品认知度和公司品牌价值。

恒瑞的“国际化”战略的特点在于，其依托自身较高的制剂技术水平，直接参与了国际较为高端的通用名仿制药物的市场竞争。目前恒瑞医药伊立替康已经通过美国FDA认证，并于2012年4月开始销往美国；奥沙利铂已经顺利通过欧盟认证，原料药异环磷酸酰胺、足叶乙苷、美司那通过了美国FDA验证。这些令恒瑞医药的国际化起点大大高于其他国内企业，将使恒瑞的国外市场开拓顺风顺水。从大型外资企业的成长路径来看，恒瑞的发展类似于日本的武田制药，其国际化战略的实施也必将助力恒瑞这个创新航母走向世界。

天士力新战略三步走

天士力走过了战略引领发展的三个阶段：

初级阶段：单品突破。培育出拳头产品复方丹参滴丸，实现单品突破，初步奠定民营企业在现代中药细分领域龙头地位。通过单品突破，完成资金、技术、品牌、团队、渠道的原始积累和锻炼，制胜单品成为企业“形象产品”和“金牛产品”。

中级阶段：细分为王。围绕心脑血管领域形成系列竞争优势，相继推出、培育壮大养血清脑颗粒/丸、芪参益气滴丸、益气复脉粉针、丹参多酚酸粉针、重组人尿激酶原等独家重磅品种，最大化共享复方丹参滴丸所创造的资源，巩固现代中药细分领域龙头地位。 打造国际化标准的现代中药产业链。 在心脑血管领域形成全方位的竞争优势，培育胃/肝病、糖尿病、感冒/抗病毒、妇科等中药和生物药物市场。

高级阶段：系统制胜。通过提升效率，优化管理流程，研发新产品，资本并购，做到品牌提升，为企业长久发展和基业长青打下文化内核。提高胃基因工程药物、特色化药产业领域的竞争优势。以重组人尿激酶原为契机——打造基因工程药物产业化平台；并通过国际合作，切入高端生物药领域，全面布局大健康产业。系统致胜主要是一个核心带两翼，现代中药为核心发展生物医药产业，两翼是保健品、功能饮品等生命健康产业，特色医疗为主的健康管理与服务。