案例4-3 高管也是个人

高管张总在一次会议上提出“集成供应链”的概念，并提出在未来1年，集团内要建立“智能化供应链平台”。随即，项目组开始组建，并设立“供应链运营管理部”，同时为实现“智能化供应链平台”的方案应运而生。在项目组成立后的3个月，大家的激情很高，但后来项目组成员发现，这个项目的实现并不简单。它涉及面比较广，数据集成程度高、逻辑复杂、实现自动化难度大，经过一段时间的策划与操作后，项目负责人感慨地说：“这个项目暂时没办法实现。”

结论一出，大家都说张总当时提出的概念和目标不现实，不可能实现。张总在事后带项目成员开项目复盘会时提出：“我们在‘集成供应链’上迈出了一大步，至少大家已经对集成供应链有概念了，经过大家一段时间的调研，其实实现的初步方案及我们欠缺的东西已经浮出水面了。我也是一个人，不是神。我提出的论点需要大家一起去操作、去实现、去验证，并不是说我提出的任何一个论点都是对的，只要是经过验证的，我都接受，但前提是大家必须思考过。这次我提出的‘集成供应链’概念，大家经过这次项目初期的调研，我相信在未来一定要实现的，‘智能化供应链平台’一定要建立的，后面我们真正下定决心要做这件事情的时候，就变得轻松了。”

核心高管团队的选拔需要考虑三大原则：组织战略导向原则、资源整合原则、自我持续提升原则。

1.组织战略导向原则

组织战略导向原则是核心高管团队选拔的最终目标与组织目标一致的体现，两者的目标都应为业绩导向。首先，组织要将战略导向地进行组织设计与创造，在组织的不同阶段皆是如此，选拔核心高管团队是战略提出、澄清及落地的关键措施，自然不能例外。比如以技术创新为核心竞争力的企业，如果在核心高管团队的组成中没有负责研发、工艺等技术的成员在内，尽管企业可能靠强大的营销团队可以获得客户及外部环境的强大技术趋势信息，在落地时候创新技术却迟迟不能实现。其次，组织战略导向也意味着核心高管团队选拔也要有负责组织关键短板能力的关键人员。比如企业正在快速复制扩张的阶段，工程项目推进管理是关键环节，核心高管团队中必然要有负责工程管理或者组织中工程管理的最强者。

识别组织的关键短板，也是从组织战略着手。在确定组织战略后，将组织战略目标沿价值链分解，从公司价值链分解至运营层面的价值链，梳理出业务流程，识别出与业务战略和价值链相关的组织能力，从能力对组织战略落地的影响性及能力的复制难度，最终识别出组织的关键能力。关键能力梳理完毕后，则需要和组织能力关联的关键岗位、岗位能力配置（如现有人员、潜在人员）等进行盘点，如关键能力存在组织中无相关能力人员或者人才梯队断层情况，且一时半会无法补充到位，这往往就是组织的关键能力短板。

2.资源整合原则

资源整合原需从战略落地最快化、最全化角度出发考虑核心高管团队的选拔。核心高管团队本质为总经理服务的第一团队，故人数的配置本质上还是考虑管理幅度问题。一般来说，管理幅度宜设置为6~8人。从这一角度出发，核心高管团队的人数是有一定限制的，如何在这一限制下让核心高管团队达成共识的战略与策略最快最全落地到中层干部、基层干部甚至一线，对组织的目标完成发挥作用，就是组织设计需要思考的问题。

首先，资源整合原则就要求核心高管团队在选拔时候，成员一定在组织中有较大影响力，影响力来源可能是成员曾经的对组织有强大的业绩成绩，或者持续的技术影响力，或者在组织中培养了较多的弟子兵、一起打过仗的“战友”，如果组织有连续的较深厚基础的培训生机制，从培训生走到第一阶梯的管理者，从忠诚度、价值观和影响力角度出发，往往是合适的人选。其次，资源整合原则意味在核心高管团队选拔中，不一定是全部第一阶梯的管理人员都在选拔范围内，这不符合管理幅度的设置，故在选拔时候就要考虑资源整合，即如果有两位候选人的影响力持平，优先选择可以更快扩大影响力的一方。

3.自我持续提升原则

自我持续提升原则是指关注核心高管团队选拔中候选人自驱力能力。组织追求的持续提升，则要求组织的“同心人”务必和组织的提升速度持平甚至超越，如果候选人的自驱力更多来源于外部的要求，则基本是无持续提升的自我要求的，这属于不合格候选人，应慎重考虑。尽管不得已先纳入团队，后续也要考虑优化。自我持续提升不仅仅是要求持续提升自我的见识、知识、综合能力，也是对组织的发展措施的设计、实施、效果等要求不断提高，包括对自我团队成员的要求提高，在组织的标准上也应如此。如果一把手团队都尚且没有对组织的要求持续有提高的要求，组织不可能靠一线或者基层干部自发持续提高要求，从人的惰性角度说，质量的不断提高一定是从上往下传递要求的。因此，核心高管团队一定是敢要求自己、敢对组织提要求、敢把高要求落地的团队。