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1.店中店家具专卖店如何确定价格模式
（1）要根据专卖店所在卖场的主流专卖店的价格模式确定自己店面的价格模式。在中国家具零售行业，店中店是家具专卖店存在的主要形式，尤其是地级市以上的城市，专卖店的价格模式受卖场整体价格模式的影响，甚至决定（少内容）。因为卖场的主流专卖店的产品的销售价格模式决定了顾客对卖场价格模式的认知，是明码实价还是打折销售。就如同顾客对超市的认知：超市里所卖的东西都是明码实价的，顾客购物时也不会跟销售人员议价。假如您在超市里租一个专柜，实行打折的销售模式未必就能赢得顾客的信赖。在中国家具终端卖场，顾客对家居卖场还没有形成明码实价的整体认知，打折议价销售还是主流，部分城市的部分卖场有实行明码实价的，比如居然之家的个别门店。卖场开业之日起，顾客对卖场价格模式的认知就会形成（第一印象）。其卖场整体的产品销售价格模式就已经定型。当卖场多数专卖店都是以打折的模式销售，那么顾客就会形成卖场打折议价的基本认知，在这样的卖场若实行明码实价销售模式很难成功。若卖场在开业之时有明确规定是明码实价或者是打折销售，一般店中店的专卖店要按照卖场的统一要求来标价，按照卖场确定的价格模式销售。但是很多家具卖场的管理方对专卖店的价格模式没有做统一的要求，在很多卖场就形成了明码实价和打折两种模式并存的现状，经销商就有了选择恐惧症，不知如何是好。（2）根据所经销品牌本身在当地的知名度及在行业所处的地位，来确定本专卖店的价格模式。有些国内一线家具品牌营造的整体市场氛围很好，顾客通过各种渠道会不断地接受有关该品牌的信息。若经销商的品牌运作能力很强，当地的顾客对该品牌又有一定的认知，该品牌在顾客心中已经形成了该品牌是某品类产品的代名词。也就是说，该品牌在当地市场已经处于该品类的领导地位。在这种情况下，就可以优先考虑实行明码实价的价格模式，没有必要跟随商场多数专卖店的价格模式。在以打折为主导的卖场，这样的品牌实行明码实价反而会与竞争对手有明显的区别，显示出品牌的领导地位，避免陷入与竞品的价格厮杀。若经销商所经销品牌不处于当地的领导地位，则不能自主实行明码实价的价格模式（除非整个卖场统一明码实价）。有的经销商可能会有疑问，我的专卖店的价格模式不是由我决定的，是工厂要求的该怎办？请看下面的分析。（3）根据工厂的统一要求及当地的市场竞争状况确定价格模式。据不完全统计，国内多数家具品牌对专卖店的终端销售价格模式没有做统一的要求，只有极个别的品牌对专卖店的销售价格模式是统一的，比如红苹果的专卖店都是实行的明码实价模式。也就是说，大部分的家具品牌的经销商的专卖店是可以自主决定实行明码实价和打折模式的。特别提醒，家具终端明码实价的销售价格模式的市场氛围远未成熟。当经销商及所经销品牌不是处于当地及行业的领先地位的时候，建议慎用甚至不用明码实价的价格模式。因为你左右不了顾客的基本认知，只能去迎合。
问题8：如何均衡配置资源
1.针对问题订单、产能、人才、资金配置失衡；市场、制造、服务保障运行问题不断；资产、资金、资源均衡调控能力差。外在环境变化，或规划与计划制定预测不准确，导致过程运行性偏差或失衡；资产、资金、资本运行失衡，直接导致企业利润、成本、效益受损；同时引发一系列经营管理问题与障碍。固定资产过重或负债过度，导致现金流不足，继而引发一系列问题。营销能力强产品服务跟不上，或产能大营销能力难以支撑等；有形资产与无形资源配置失衡，导致价值或利润空间遭遇拓展瓶颈。有产品无技术、有人才无能力、有团队无精神等；价值运行失衡问题，影响的不仅仅是利润，甚至危及企业生存。价值交换、价值创造、价值整合，离不开价值均衡调控支撑。价值运营均衡调控职责，通常由财务专业职能模块承担。2.资本财务职能系统功能：图10-8资本财务职能系统功能价值交换能力，价值创造能力，价值整合能力之间需要平衡调控；这就是资本资金财务专业职能的核心责任与功能。营销、制造、运营、财务专业职能完善，才能支撑组织竞争力的形成；任何职能功能缺陷都会影响组织竞争力，从而导致市场竞争力不足。利润率、资产量、现金流平衡，才能达到资本最大化增值状态。利润率体现出企业的能力状态；资产量体现出企业的实力状态；现金流体现出企业的活力状态。企业价值与能力运营状态信息，最终都会通过财务数据反映出来。财务职能一方面要监控资本运营过程、评估资本增值结果；另一方面必须平衡调控资源配置，确保资本效率与效益的最佳状态。财务职能仅仅立足于资金核算记录，远远体现不出价值均衡调控能力。3.资产财务职能系统构建企业经营管理者普遍重视财务职能管理。财务职能管理系统功能，达到价值均衡调控状态的企业比较少。财务职能管理能够抓住价值、能力、活力关键实施管控的比较少。许多财务职能管理，还处在算账的层面。只是体现资本存在现状和运营结果，没有进行资本最佳效益均衡运行管控。组织竞争力支撑系统的四大职能模块中，财务职能相对简单。简单并不代表容易或不重要。财务职能系统健全性，首先体现在职能管控权限方面。财务管理者有没有资本、资金、资产规划与计划权，是职能功能健全的基础。企业资产配置失衡、现金流不足或出现其他财务风险的根源就在于此。职能体系不健全的中小企业，财务风险、资本效益最大化管控方面缺陷明显。财务总监、经理都在岗，资本运筹、资金调拨权力都在经营决策者手上；财务总监或经理专业水平高或低，对企业价值运营调控而言都没有意义。多数企业的财务调控水平，还是取决于经营决策者的能力。财务职能系统功能健全性，其次体现在财务职能价值方面。只是记录资本与资产量，监控核算资本、资产、资金流动与变化过程，显示经营管理财务结果，则财务职能远远没有体现出职能价值。管控调节资产量、维护资金流合理性、促进利润率的提升，才是企业财务职能的真正价值核心。资产量是企业经营实力的基础，现金流是企业组织活力的基础，利润率是企业经营管理能力的体现。明确财务责权，抓住财务核心职能价值，然后才是具体的财务管理问题。包括财务预算与决算，财务管控、核算、分析，资产、资金、应收、应付管理，成本与费用管理等。财务监管数据系统不健全，没有完全覆盖企业发展规划、经营计划、运营过程、经营管理结果等全方面，则职能系统功能肯定还存在缺陷。从价值、能力、活力培育与管控的角度审视，企业财务数据细不细并不重要，更重要的是全不全。4.高管经营会讨论重点（1）企业的财务职能系统健全吗？（2）财务是否实施了资本、资产规划管理？（3）财务是否实施了全面预算管理？（4）财务是否关注调控资产、资金、利润均衡问题？（5）价值运营失衡可能引发哪些严重问题？
（二）通过多元数据融合建立人才大数据库
1、定义人才大数据人才大数据是通过人机交互等方式可数据化分析并加以利用的人才各方面信息，是人力资源相关领域多元数据、多领域数据和跨时空数据的有机融合，贯通了人力资源管理各个模块，打通人才生理健康、工作业绩、能力素质等方面的信息壁垒，构建起开放、融合、可扩展的分布式一体化数据服务体系，以数据说话代替经验决策，实现紊乱的数据资源向有效的数据资产转化，为基层团队管理提供全景式、全过程的管理视角，加快带动“三个转型”的实现。人才大数据包括基本情况、身心健康、能力素质、工作业绩、专项调研数据以及其他六大类别。图2-3人才大数据分类2、大数据融合应用人才大数据横向覆盖员工个体、基层班组和柔性团队，纵向跨越从员工入职或团队组建到成熟发展甚至退出解散的整个生命周期。人才大数据的数据资料来自多种渠道。人力资源管控系统中的各项数据报表、平时开展工作时的信息统计，如绩效评价结果、培训调考成绩、甚至身体检查和心理健康检查报告等都是现成的大数据来源。当然，也应当进一步开展调研，通过专项访谈和行为量表等科学合理的方法，更深层次地搜集人才信息、挖掘基层团队深层次的内在动力。
一、初心很重要，它不是矫情
在前面的内容中，曾经讲到，在这些年新进入农业领域的大军中，每个企业的缘由和动机各不相同，除了极少数有农业情怀和资本大佬的战略投资外，最典型投资功绩的有以下两类。第一类是从其他领域转型到农业领域的个人和企业。一方面，他们看好农业的行业前景，另一方面，也看到政府对农业的扶持政策，加上原来的行业不景气，所以就想办法、找资源转行做了农业。第二类是机缘型的个人和企业。他们往往是因为某个机会或某件事，才做了农业，他们具有灵敏的商业嗅觉和广泛的消息来源，善于捕捉商业机会，所以，嗅到了农业的商机，另外，他们积累相关资源，就顺势做了农业。相比于联想、网易、万达等商业资本大佬，这两类企业更像是农业领域的投机客。联想、网易、万达等资本有规划、有策略，它们在进入农业领域之前，已经做过认真的市场调查和可行性分析。例如，2012年成立的联想佳沃农业，早在2010年，联想就已经组建专门的团队进行农业调研，它们有清晰的战略目标和发展方向，有科学的投入和产出周期规划，从资源能力的预估和心理预期都做好了充分的准备。所以，无论短期经营是赔或是赚，这些企业都能够坚持做下去，即使当下遇到一些难题和困境，它们也不会轻易放弃。但是，对农业的投机客来讲就不同了，它们大多数都是走一步看一步，遇到什么问题解决什么问题，没有形成预见问题的意识。俗话说：“人无远虑必有近忧”，这类企业必然会陷入经营困境，如果没有长远目标和清晰的战略规划，它们的“近忧”也将伴其终生。上述提到的浙江蓝美股份，并不是要说这家企业做得有多好，而是想探讨做农业的初心和动机——为什么做？用什么坚持？尽管蓝美股份进入蓝莓行业也实属偶然，但是企业能做到今天的规模，而且能够保持扎实稳健的发展态势，因为企业从建立之初就有清晰的战略目标和方向，每一步都知道自己想要什么，基本功做得很扎实基础上，包括人才的选拔、技术的创新、品牌的创立、有序的扩张等，企业才能保持稳健的发展步伐。这些因素由企业进入某个行业的初心和动机决定的。
第一节用BLM解读企业战略
企业数字化转型，必然要与企业的战略高度匹配，转型的目的是更好地达成战略目标的实现。如果说战略是方向与路线的选择，那么转型就是对赛车的改造，确保能在既定的路线上顺利到达目的地。在数字化转型中，对企业战略的思考、理解，甚至一定的程度的上的修正、细化、关联，以及在公司层面上的共识，都是非常有必要的。这个过程中就不得不提及IBMBLM这样方法论。IBMBLM全称是业务领导力模型（BusinessLeadershipModel），是从差距分析到顶层设计，再到执行落地的一套战略规划工具。在咨询行业，IBM的BLM模型，可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克波特的五力模型相提并论，是企业战略制定与执行连接的方法与平台。BLM是2003年IBM与美国哈佛商学院共同设计出来的战略规划方法，不仅IBM、华为在用，著名企业例如顺丰、TCL、用友、金蝶等也不同程度地采用，而华为对该模型的应用深度与广度，并形成了融入自己企业的方法体系，不仅应用于公司战略层面，华为还将BLM各个模块融合到企业运营过程，形成企业各个层级的战略和组织管理的年度循环。也是因为华为从IBM引入并获得持续应用，BLM从而被中国企业所认识和接受。BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。BLM强调战略的有效制定与实施是公司领导重视下整个公司整体协作的结果。BLM以关键业务差距为导向，有效连接战略的制定、执行与评估。BLM和传统的战略管理体系的不同在于，BLM特别关注支持战略执行和战略规划的一致性。业界对BLM介绍的书籍文章很多，大多是基于原英文版的介绍，结合对企业战略规划过程的应用理解进行诠释，基本上反映并能贯通BLM内在的要素和逻辑。而在数字化转型中应用BLM，首先是对企业战略的理解，而非规划与重构，是通过BLM模型中的维度与要素，去诠释当下与未来公司战略发展方向和到达高度，作为后续业务管理转型的前提输入，因此，本文中的BLM的诠释，更侧重理解与诠释企业战略及其对数字化转型规划设计的影响的角度，而非从规划设计企业战略的角度。（1）​ 领导力领导力是战略的核心，是企业战略与执行的根本决定要素，领导力本质上是企业家精神及其影响力，这不仅仅是职位与权利，可以简单理解为企业创始人或最高决策层风格，以及其对团队的影响力，领导力往往包括领导者的个人背景、成功业务、管理风格、思想深度、处事风格等各种要素，这些要素在日常中不断的影响公司决策，以及企业文化。领导力是BLM要素中唯一由公司领导层带来的能动性因素，它制订和决定战略并驱动人才和组织执行战略，进而产出成果，这也隐含出企业战略规划与设计背后的核心，即战略的选择，本身根本上还是一个核心个体的主观判断。在企业转型中，对领导力的观察，即对企业创始人或最高领导人的观察是至关重要的，最高领导人对企业当前的问题短板认知，以及对未来企业发展的构想，应该是超越企业战略文字上的描述，尤其是企业最高领导人对“创新”的理解与接受程度，以及对“风险”的偏好与接受程度，都是决定转型中的“型”关键输入。此外企业最高领导人的影响力，也将直接决定“转”的程度，这家企业哪些能转，哪些不能转，哪些好转，哪些不好转，什么时候转最合适，这些都依赖于对企业最高决策人的了解、观察，从而对企业整体的领导力、领导风格、影响度的理解，才能选择合适的转型路径与策略。我自己在领导与参与企业数字化转型项目，我通常首先会尽可能收集与研读公司战略文件和最高领导近年的年度讲话或工作报告，以理解公司战略方向和决策层的风格，其次是了解公司围绕最高领导的过往发展历史，特别是一些重大事项、重要转折点上的决策过程；再有就是一定要与公司最高领导有二三次互动，了解和感受去谈话和对公司的判断，从而了解其风格。（2）​ 价值观价值观是企业对自身行为的选择判断标准，是战略和执行必须遵循的基本原则或底线，是企业及其员工的价值取向，也是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念。企业领导必须确保公司战略中体现了公司的价值观，而各级领导者都必须确保价值观成为日常执行的一部分。企业的价值观，是各级员工在对战略理解和具体战略举措执行中的“行为习惯”和“约束条件”，例如IBM的价值观中有“诚信为要”，那么在战略举措或再分解的行动中，如果与诚信是违背的，那么这个举措就是一个不可行的行为，如果说领导力是对企业战略及其执行的能动与推动，那么价值观就是对企业战略及其执行力的选择与约束。在企业转型中，对企业价值观的观察，也是非常重要的，识别一个企业的价值观比较容易，墙上已经挂着，例如阿里的“六脉神剑”的价值观“客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业”。企业价值观进一步可以延伸到企业文化，即这个企业是什么性格，这样的性格，在转型中适合什么方式方法与路径，对于具有“拥抱变化”的性格，转型的过程可能设计就可以激进一些，反之则需要温和一些。我自己在领导与参与企业数字化转型项目，我通常关注这个企业的文化与氛围，结合企业领导团队的风格，来取舍转型的程度。在一次给制造企业做数字化转型中，我访谈董事长的时候问他，说我们聊了这么多企业需要优化的地方，那么，我们这家企业最不需要转型或我在规划策划转型方向中不宜动的是什么？董事长沉吟一下说，企业的文化与价值观不要去碰。（3）​ 差距识别业绩差距是实际达成业绩与目标之间的差距，机会差距是现状与潜在机会之间的差距，业绩差距通过能力提升、管理优化与有效执行去填补，而机会差距则需要市场洞察和战略规划去填补。简单来说，业绩差距依靠赛手的能力水平和赛车装备，而机会差距更多依赖赛道与路径的选择。差距识别不仅仅是一个差距数据，而包含了差距的分析，在回答差距有哪些？差距有多大，更重要的是为什么有这样的差距，根本原因是赛道（战略选择）、还是赛手（执行能力），还是赛车（企业管理的体系机制）的问题。无论是企业战略设计，还是数字化转型，都是由差距与不满来激发的，从数字化转型的角度，更多是通过优化与改变“型”而获得对战略的支撑，这个型就是赛车（企业管理的体系机制）。因此，在转型的现状调研中，需要特别关注企业的差距，通过差距分析识别企业管理体系机制中的问题与短板，例如，公司整体业绩与预计有差距，那么，是销售管理机制导致的赢单率不高，还是公司产品缺乏创新与竞争力，还是产品质量问题，或供应链的费用太高导致的价格成本等，差距分析推导出的公司经营管理的问题与短板，是进行转型方案与路径设计的关键。（4）​ 战略意图战略意图是公司希望追求什么，也就是创始人建立这家企业的目的、意图是什么，小老板可能就是赚钱养家财富自由，企业到了一定规划，就需要为全体员工和社会定义出“我是谁，我要干什么”这样的共同形象与追求。包括公司使命、愿景、价值观和战略目标，使命是定义公司为什么存在？即公司的业务做什么，为谁做，有什么价值，使命为公司内所有决策提供前提；愿景是公司未来将发展成什么样，指导战略和组织的发展，是可以在一个特定时期内实现的、让公司内部共识并向往的远景；战略目标是通过合理运营模式赢得现有市场的增长发展，同时保持快速适应市场变化，跟随市场发展而不断突破的高度。从数字化转型的角度，公司的使命、愿景、价值观可以不作为关注重点，但公司未来3-5年的战略目标和财务模型，应该被关注，首先，这是差距分析的源头，其次这也是未来转的“型”应该支撑的目标。如果都不清楚要去何方，又怎么知道应该打造一辆什么样的赛车？【案例分析】——推进将市场延伸到海外的战略目标我在为一家上市公司做数字化转型中，公司战略提出通过国际化达成新的战略目标。对于这样的战略目标，对照公司当前的管理机制，无论是国际化对应布局，还是海外组织的管控模式、海外各点的定位与组织架构，以及事业部与海外的业务关联关系、资源分配原则，协同工作流程机制等，都处于起步与模糊阶段，因此，转型中的企业管控方式、组织架构、流程机制，甚至信息系统功能，如何延伸到海外板块，成为一个需要专题讨论的问题。因此，客户启动了海外转型的专题项目，从海外布局和定位入手，首先确定海外布局策略，由此确定海外各点的定位（制造中心、研发中心或销售中心等），明确不同定位下的总部对其管控模式，以及与各事业部在业务上、资源上的协同机制，再设计各点的组织架构和人员能力要求，并将公司内的市场管理、销售管理、研发管理的机制与流程，逐步改造应该到海外各点中，从而形成了完整的海外布局。（5）​ 市场洞察市场洞察的目的是选择正确的战场，从对宏观环境的研究出发，结合对需求端与供给端的分析，洞察市场的机会与挑战，了解客户和竞争对手，观环境分析，需求侧与供给侧分析，识别机会与挑战，评估和选择公司未来的业务地盘。市场洞察力的深度与广度，决定了战略思考的深度与广度，也是战略可行性的前提。市场洞察通常通过“五看”进行分析，即看客户、看行业、看趋势、看对手、看自己，最后归纳识别战略机会。其中，看自己本身在差距分析中已经有问题的分析。在数字化转型中，不是做战略机会的选择，因此本身不需要做太多的市场洞察，对于企业战略报告中的市场洞察，有两个方面需要关注，一是通过看市场了解企业面临的内外部环境，另外更重要的是看竞争对手的管理体系，再结合看企业自己，这对数字化转型能做到什么样的更好“型”是有参考价值的。在看企业自己方面，对企业本身的资源和能力，特别是独特的、稀缺的资源与能力应该有一个清晰的定位，这其中又要界定是“个体”带来的稀缺能力从而产生的核心竞争能力，还是组织整体的能力，通常小规模或初创公司，应该有一个特别牛的研发技术专家，或有一个特别有手段的销售大拿，就形成了一个有优势的竞争局面，这种情况下，从企业转型发展的角度，应该重点考虑如何让个体的能力进行复制，在机制体系上补充，最终转换为企业的能力。从看客户的角度，需要研究与思考客户对本企业的定位与要求，或企业的独特点在什么方面，例如客户更在意企业产品的价格？或质量？或产品的创新?或售后的服务能力？基于客户对企业的要求，结合企业的独特优势，未来在转型的蓝图与路径中，就要着力的、优先的去打造客户需要的能力从而形成竞争优势，例如通过供应链体系优化降低企业成本，以获得成本价格优势，通过研发体系优化去获得企业创新能力的优势，通过设计与生产环节的智能化去获得更好的产品质量等，这些转型能力的提升方向都是可以来源对客户的洞察。如果说“5看”对于战略设计的主要目的在于发现和创造机会，那么对于企业数字化转型的目的就是为了构想更有效的转型蓝图和路径。（6）​ 创新聚焦企业的战略核心命题，是如何从现有的增长曲线迈向新的增长曲线（新的业务组合）以实现不断增长，这个思考与设计过程，要主动和持续的创新，包括产品、技术、业务模式和运营等，才能确保差异化的竞争优势和可持续发展。创新聚焦的核心首先是企业战略的聚焦，即聚焦到企业的业务组合以实现战略目标，其次是通过寻求创新方法来实现新的业务组合，通过现有业务与未来业务的平衡，识别、定义业务开发的三条地平线(H1-核心业务、H2-培育业务、H3-孵化业务)，以及配套的资源投入，确定的业务组合是为了保证企业的持续增长，既要能看到碗里，又能看到锅里，还能看到田里，最终实现碗里有、锅里有、田里有的战略布局。而创新在这个过程中，又成为了一个关键的触发开关，信息技术带来的商业模式创新是比较典型的，例如滴滴重新定义出行、苹果重新定义音乐，都是技术带来的模式创新。模式创新简单可以归纳为平台型商业模式，例如GEPridix，通过软件服务+生态系统来延伸服务；规模化定制模式，例如红领集团通过网络直接面向用户，建立数据模型，将个体用户的定制与大规模生产结合起来；产品+服务的商业模式，例如徐工机械从传统提供产品到提供服务的整体方案；知识产权为核心的商业模式，例如高通和华为，通过专利战略，形成技术壁垒，通过专利授权许可、技术转让、专利与产品组合销售获得新的利润增长。在数字化转型中，对创新聚焦的思考首先是基于业务组合来判断未来转型的蓝图，即有哪些新方向、新赛道，需要优化调整企业管理体系架构来适应与支撑。其次，基于业务组合的战略节奏来决定转型的节奏与路径，企业的成长与发展是一个攀爬S曲线的过程，起步阶段平缓，积累了一段时间后进入快速增长阶段，进入成熟期后又变得平缓，卓越绩效企业的关键在于还没等曲线变得平缓之际就开始着手寻找并跨越下一条S曲线，通过不停的跨越S曲线实现持续增长，那么转型的路径与节奏，也应该与这个节奏大致同频，转型太慢，拖了发展的后腿，转型太早，又浪费资源。新的业务组合带来企业的创新变化，很多时候是跨界的、颠覆的，这个时候与其叫转型，还不如叫变型，这其中数字技术会发挥非常关键的作用，这也是数字化转型中价值最大、变化最彻底的领域。对于这样的创新变化，数字化团队首先应该参与其中，并发挥创新思考和落地支撑的作用。【案例分析】——医药零售模式的创新某药品零售企业是一家专注于服务中小型连锁药店、单体药店及基层医疗卫生机构的医药流通企业。公司立足于基层医药市场，通过压缩医药流通中间环节，直接连接优质上游制药企业和下游中小零售药店、基层医疗卫生机构，为下游客户提供优质医药产品及综合服务，并最终为广大消费者提供优质平价的医药产品及综合健康服务。这其中的核心是依托自主研发的B2B电子商务平台建立的直供专销模式，会员客户资质通过审核后，于B2B电子商务平台上下达采购订单，订单确认后推送至公司ERP系统生成销售订单，同时开具销售发票、形成发货通知单并推送至WMS系统进行仓储出库及第三方物流配送。传统的医药流通业务模式从上游医药制造企业采购药品，然后再批发给下游的医药分销企业、医院、药店等，通过交易差价及提供增值服务获取利润，包括医药商业公司、省市县级代理商以及医药代表等多层环节。公司通过自有销售团队以会员邀请制的方式与下游客户建立了深入的合作关系，压缩传统医药流通领域的层层中间环节，直接与上游优质制药企业合作，降低采购成本，通过B2B电子商务平台的线上运作，为会员客户提供优质平价的医药产品，同时，公司还可以更高效的实现对会员客户的线上培训、远程专业指导，提升客户的运营能力，公司“经营顾问”系统模块，可以实时对销售数据进行透视分析和监测，帮助公司销售人员更好掌握客户情况及其实际需求，辅助销售管理人员管理销售团队，也为公司其他部门支持销售工作提供了信息支撑。（7）​ 业务设计战略无论是什么业务组合，业务本身都需要进一步围绕客户价值创造来进行业务模式设计，业务设计将战略意图转化为业务价值，主要包括：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，战略控制、核心能力要求等，在这个过程中可以纳入创新焦点的研究，意在探索新的价值交付模式，在模式创新方向寻找机遇。差异化的价值主张和战略控制点是市场竞争中取胜的关键。客户选择（谁是你的真正客户）：根据市场洞察对客群的细分，以及企业自身情况选择核心客群，回答产品或服务是针对哪个细分市场（哪类客户群体）的，哪类客户群体不在服务范围内，怎样定位、协调现有市场和新兴市场群体等问题。价值主张（客户为什么要选择你）：明确业务的价值主张展开进行详细说明，给产品和服务设计提供输出，回答企业应该为客户提供什么样的价值(卖点是什么)，差异化存在于哪里等问题。价值获取（你靠什么赚钱）：结合核心客群需求和竞争对手的价值主张进行竞争价值要素选取，根据企业自身价值主张和竞品策略，进行产品组合设计，回答目前企业为目标客户提供什么产品与服务，目前针对目标客户，企业采用怎么样的盈利模式等问题。活动范围（干什么不干什么）：通过对核心客群的购买渠道、场景和流程的了解，进行对应客群和产品的渠道选择，回答企业重要的价值增值活动是什么，企业在价值网中的角色有没有其它的选择，哪些业务自营，哪些业务通过外部合作伙伴完成等问题。战略控制（如何形成持续的赢下去）：是能对整个产业或者行业产生重大影响的关键资源和关键流程，基于整体业务设计，明确本业务未来成功关键点，确立战略主题和战略目的，形成业务策略，为行动举措提供指导，回答事关业务成败的关键控制点是什么，如何保持我们的核心竞争力，如何保证尽量全面的识别和管理业务风险等问题。企业基于业务设计的五个关键问题思考与明晰，搭建起业务运营的基本框架，在数字化转型中，活动范围是最需要关注的内容，活动范围的明确就基本界定了企业的“型”，活动范围通过企业价值链的方式呈现，以呈现出实现战略目，日常业务需要做什么，通常包括“研产供销储运和人财物”等业务，当然在业务设计中也需要有选择不干什么，例如，储与运若非核心业务也没有增值，那么可以是外包，就不在企业价值链中。企业转型的型，其主体就是要干什么，其次怎么干，以及怎么干好。因此，通常采用IBM的业务组件模型（CBM）来描述企业干什么，通过是APQCPCF的流程框架及其流程来描述企业怎么干，这就形成了企业业务的基本视图。（8）​ 关键任务根据战略规划中的差距分析、创新焦点和业务设计作为输入，形成战略关键举措，它是把战略从规划到执行的重要抓手，是连接战略与执行的轴心，也是战略从制定到执行的贯穿环节，包括业务举措和能力举措，战略必须落实到具体的行动并提供资源及相关配套支持，才能确保落地，关键任务就是支持新的业务组合、业务设计尤其是价值主张实现的（必须要做、不做不行的）连贯性的工作或一系列工作。通常，关键任务要形成年度性的，并应当是可按季度跟踪衡量的重点工作。关键任务通常会包含企业最重要的运营流程的重新设计、优化完善，以及固化推广，在数字化转型中，对关键任务的理解与梳理是非常重要的，关键任务中很可能就是数字化转型中通过问题与短板分析后首先应该去做的事情，因此，在进行数字化转型的思考、策划和路径安排中，一定要与企业战略中的关键任务有所对应、有所关联、有所衔接。对于年度关键任务，应该纳入到数字化转型的路径中统一考虑，并放在优先的路径上，并要确保资源的保障，并与转型工作项一并纳入统一的管理、跟踪与评价中。【案例分析】——企业战略下识别关键任务去落地推行我在给一家制造企业做数字化规划中，对其企业战略做了研读和分析，整个企业战略也是采用了BLM的方法来做，公司战略意图简明清晰，市场洞察充分完善，创新聚焦的三条地平线也很有说服力，到了业务设计仅仅成熟业务的业务设计相对清楚，如何进入第二条地平线缺乏深入思考，再往下延伸，就是战略解码下的年度工作计划、任务、指标。我与客户沟通支出，战略思考得再清晰，如果日常工作仍然是按部就班，各部门该干什么干什么，原来怎么干现在也怎么干，那么，怎么才会与战略的结果呈现，战略规划与实际日常业务就是脱节。我组织客户高层进行战略下的关键任务研讨，我只让每个人思考一个问题：如果我们要达成战略目标，我们有哪三件“必须要做，不做不成”的事情，或有哪三件事情做了，我们战略目标就才有可能实现。四个高管小组通过头脑风暴和各类筛选合并，最终形成了关于研发机制优化、关键客户突破等四项关键举措，然后大家对这四项进行了逐层分解。会后，董事长高度重视，又与高管进行再讨论，优化调整后，形成四项年度重点工作，四位副总裁专人负责，总裁办督办，以推动执行，事实证明，这四项年度重点工作，极大的推动了整个公司战略目标的实现。（9）​ 人才战略目标达成，在执行中需要的人才与能力要求，特别是关键岗位和人才布局的要求。人才是战略落地的依靠，要使战略能够被有效执行，员工必须有能力（能不能干）、动力（愿不愿干）以及有机制（让不让事情干成）来实施关键任务，这其中首先是对企业人才与能力的盘点，对公司内部人才和能力的差距及挑战的识别，并以此设计人才的获得相关策略，通过内部获取，及时培养，外部获取等多种方式，满足战略执行的要求。在数字化转型中，人才这个维度相对于其它维度与数字化转型关联最看上去最弱的一个维度，对企业人才及其能力的发展，是另外一个重要话题，即我习惯比喻的企业战略为赛道、企业管理体系为赛车，而人才及其能力是在赛道上驾驶赛车的赛手。当然，在有能力、有动力的前提下，如何确保赛手能有效的发挥，将赛车安全快速的达到目的地，本身又回到了企业的管理机制上。在数字化转型中，也强调数字化对企业人才的赋能，特别是IBM的数字化重塑方法论中，将数字化对人的赋能放在所有方案中作为核心目标和衡量指标，其本意也是转型改造好的赛车，最终是让赛手能更好的驾驭，因此数字化手段让赛手更加好掌握路况、掌握车框，并在一定程度上通过“辅助驾驶”、“自动驾驶”等手段来增强赛手的判断与决策能力，提高效率，以及提高舒适性等，都是数字化转型的目标。在数字化转型的蓝图设计中，如何通过数字化手段赋能人才，是绕不开和必须思考的内容，这就要求在转型规划设计中，通过对企业战略的理解，以及对企业战略达成中人才的能力差距和数量差距的分析，去研究数字化技术如何弥补和缩小这个差距，是思考的重点。（10）文化氛围企业文化氛围是在企业日常经营活动中形成的经营理念、价值观念、社会责任、经营形象，以及企业员工的日常行为习惯、工作态度风格、待人接物方式等要素的总和。文化氛围是企业员工行为模式的外在环境，是企业员工在企业长期工作中不断被他人鼓励或否定（的行为）后，对企业环境的感知和逐步形成的习惯行为模式。文化氛围是企业员工对工作场所的主观感受，长期的感受逐步对员工的动机和行为产生影响，文化氛围在很大程度上决定了企业绝大多数人员的做事方式。数字化转型中，通常不会涉及到企业文化氛围这个程度，文化与价值观一样，是企业员工行为风格的内在原因和行为底线的约束，是企业的行业特征（例如制造业的严谨习惯）、地域特征（例如西部人的吃苦耐劳品行）和企业创始人个人风格带出来，是骨子里难以改变的内容，这部分在数字化转型中可以感知，但需要顺势而为，不要去刻意改变。一个有趣的现象，我们顾问来自天南地北不同城市，如果没有机会在一个项目上见面认识，往往都是知其名熟其音的网友，经常是一个项目计划约定一起拜访客户或投标和参加项目，我们都是第一天晚上到客户城市的酒店，然后第二天早上在酒店吃早餐后，碰面一起去客户现场。非常有趣的是，我们在餐厅，扫一眼所有的人，从年龄、衣着、气质上，能很快辨认出谁是同事，甚至有的时候下楼电梯上偶遇，也会互相打量一下后问，你是谁谁谁吧，就这样接上头了。（10）​ 正式组织正式组织是支撑关键任务落地的关键要素，它的目的就是让经理能够去指导、控制和激励个人或者集体去完成公司的重要任务。正式组织是BLM中最容易产生理解偏差的一个要素，从BLM2007年版本上看原文，“formalOrganization：Giventhecriticaltasksneededtoexecutethebusinessdesign,doesthecurrentstructureandformalmeasurementsystemfacilitatetheaccomplishmentofthosetasksandtheirrequiredintegration”，直翻为“为了执行业务设计所需的关键任务，当前的结构和正式的度量体系是否有助于完成这些任务及其所需的集成。简单理解为为了战略达成的关键任务推进，需要配套的组织架构和绩效激励方式，字面理解正式组织，很容易就带入到人力资源的当前企业正式的组织架构和绩效方式上。正式组织中应该广义的理解是让组织及其人员能有效运营的所有要素（theirrequiredintegration），因此，正式组织应该解读并理解为：为了确保关键任务和流程能够被有效执行而建立的相应的组织能力、流程制度、信息技术等相关管理要素的总和。具体而言，包括组织能力：基于战略匹配的企业组织架构及其部门与岗位，细化为部门与岗位设置、权责矩阵、汇报关系、能力模型、职业通道要求，以及配套的管控机制、决策机制、协助机制，并有相应的绩效管理体系和考核标准的支撑。在上述正式组织外，还可能有非正式组织，例如各类虚拟的委员会和团队来从专业和专项的角度推动运营工作，例如安全管理委员会、数字化管理委员会、公司产品创新小组、公司转型宣传小组等。流程制度：企业流程框架和端到端流程来约定具体的运营工作开展的方式，细化为基于岗位角色的流程图，以及流程配套的表证单书。企业的运营除了流程外，往往还通过制度、规范来表达和约定工作方式，在行业中，还可以通过质量标准（例如ISO9001）来约束和约定的工作方式。而流程配套的表证单书，就形成了企业的数据和知识，成为企业无形的“流”来贯通企业运营的过程，例如资金流、凭证流、订单流等。信息技术：信息技术作为载体，把业务的流程制度与企业的组织角色关联和固化下来，这就是平时常见的的企业信息系统，例如ERP、SCM和CRM等。信息系统解决业务流转的问题，同时流程过程中信息数据，有进一步的成文判断和预测运营流程是否正确，合理优化调整运营方式和及时做出运营决策的重要支撑手段。从组织能力、流程制度、信息数据三个要素来理解BLM的正式组织，应该是更全面更完整的理解“执行战略需要的配套要素”。这就是企业转型的“型”，这个“型”中，组织能力解决谁干的问题，组织架构下，一个萝卜一个坑，坑要结构完整，萝卜也要够大。流程制度解决怎么干的问题，流程要基于管理逻辑贯通，制度要划清楚红线设定好底线，组织与流程的关联，严格意义上看，通过流程决定角色，角色决定岗位，岗位组合成为部门，稳定的业务首先意味着合理有效的流程，也要求组织架构能动态匹配。信息技术通过管理系统来落地与规范企业组织与流程，形成一个高效而合理的企业能力展现，特别是数字化时代，随着技术进展，数据不仅仅是流程中传统的信息，而且也是成为管控业务、赋能组织人员的关键手段。数据呈现业务运维的过程与结果，而数据再加上算法模型，就能更有效的赋能给角色上的人员，这就让人员的能力得到提升、效率得到提升，整体上组织运营能力与效率得到放大，这就是企业数字化转型最终提升企业整体组织能力的内在逻辑。BLM模型主要为了解决战略问题，从战略制定到战略执行，所以BLM模型的左边是解决赛道的问题，BLM模型的右边是解决赛手与赛车的问题，在战略执行上，BLM更强调执行整体的执行能力，这个整体执行能力，当然即要包含赛手的选择与能力经验，也有包括赛车的基本情况，最重要的是通过信息技术将赛车与赛手整合起来，基于赛手调优赛车，基于赛车的丰富仪表和自动驾驶，进一步的赋能赛手，最终人车和一，在战略赛道到安全快速的到达战略目标。
5.3高见
“透见”也是一个重要战略思维方式。透见包括根因分析、核心竞争力、不对称竞争等几种思维方式。下面，通过案例说明“透见”思维方式在战略思考中的体现，分别是根因思维、聚焦思维、不对称思维。（1）根因思维。在2.2节讨论差距分析时，笔者提出差距分析不要浮于表面，而是要找到问题的根因（“丰田5问法”或者“鱼骨图法”是根因分析常见的工具）。“丰田5问法”是一个用于找寻某个问题的根本原因分析方法，通过重复问5次为什么，通过问问题找出问题的本质，从而能更准确地制定解决方案（但要问题的数量不是关键，找到根本原因才是关键）。（2）聚焦思维1990年，加里·哈默尔与普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了经典论文《公司的核心竞争力》，成为《哈佛商业评论》历史上重印次数最多的论文之一。该理论可以应用于多个场景，但是笔者在这里想特别强调的是，与“核心竞争力”相对应的“整体竞争力”也是值得我们注意的。长期以来，我们或许过于关注“核心竞争力”。但是，呈现在消费者前面的核心竞争力，实质对于企业而言是整体竞争力。以京东为例，消费者知道京东的核心竞争力之一是“快”（多、快、好、省是电子商务的四大价值主张），这是消费者自身感受到的体现，但是要想实现“物流快”，不仅需要在物流环节领先一筹，还需要在仓储、IT、客服、配送，甚至财务等多个环节均领先一步。（3不对称思维在某些领域，独角兽为什么做的更好？菲利普·科特勒在《营销管理》中给利基下的定义为：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好。通过对市场的细分，企业集中力量于某个特定的目标市场，或严格针对一个细分市场，或重点经营一个产品和服务，创造出产品和服务优势。一些逐渐成长起来的独角兽，基本是吃透了一个“利基市场”，比如B站吃透了二次元市场，拼多多吃透了下沉市场，美团吃透了本地生活服务，声网吃透了音视频实时互动云市场，看上去，对应市场都只是视频、电商或者云服务中的一个很小的市场，巨头最初可能没看到或者没做对，给了独角兽机会。拼多多成立于2016年，当时阿里与京东已经成为市场“双寡头”，两者都在积极向线下零售渗透，同时瞄准全球市场，在几乎所有人都认为电商无战事时，拼多多成功在巨头眼皮底下崛起。二次元起家的视频平台哔哩哔哩最新市值152亿美元，距离爱奇艺只有一步之遥。在哔哩哔哩的视频市场“爱优腾”是曾经的三巨头，如今哔哩哔哩事实上已成为长视频市场舞台中心的玩家。美国的商学领域有一本同样的畅销书《硬球战略》。该书开篇即指出：“商战中的硬球手往往是不择手段，在法律许可的范围内，他们通过充分利用资源和有效推行战略来获得超越竞争对手的优势”[13]。这里的“硬球手”是指竞争中的“强势企业”。为了更好理解强势企业实施硬球战略的战略意图——创造和保持决定性竞争优势，下面首先比较两种竞争优势的差异。一般企业往往追求的是竞争优势，与竞争优势不同，强势竞争的企业追求的是决定性优势。具有决定性优势的公司具有更强的竞争力并占据更有影响力的位势力，而不仅仅是一名领先者，它们能够利用所拥有的决定性优势来影响和领导整个产业的根本变革，从而使竞争者处于更加被动的位置，使合作伙伴和供应商必须根据它们需求不断进行调适，同时也为顾客带来更大的价值并获得持续增长的市场份额。追求（持续性）竞争优势与追求决定性竞争优势的逻辑起点是不同的，获取决定性优势的硬球战略则不同，更加关注竞争对手（甚至是摧毁对方），尽管或许也关注内部运营活动的建设，但其根本目的是要“彻底消灭对手”，独霸市场。应对这种“硬球式”的竞争对手，战略思维显然也要与时俱进，需要了解硬球战略的精髓所在。硬球战略本质上是以竞争为导向，是一种“以竞争为中心”的战略思维，在核心利益上没有妥协的余地，要时刻保持这种战略清醒认识；其次，除了要通过长期的努力来夯实自身的实力之外，短期内更要提高警惕、快速采取行动。硬球战略的要害之处，在于竞争对手将竞争优势扩大为决定性竞争优势，而一旦形成决定性竞争优势，被打压的一方则回天乏术了。因此，要防止量变引发质变，被打击方必须采取果断措施，以更快的速度在临界点来临之前防止竞争对手竞争优势的继续扩大。保罗·海恩在他经典的《经济学的思维方式》指出：经济学的思维方式的基本假设是所有社会现象均源于个体的行为以及与他人的互动，其间人们根据各自期望的收益和成本进行选择。只有个体进行选择，他们可能会自己做决定，也可能因为在集体（家庭、企业、政府机构等）中与他人协作而做出决定。笔者认为，战略学（战略当然也是一门学科）也应该有自己的思维方式。人类所从事的一切活动，基本上可分为认识与实践两大类，思维方式对其中的思维活动起着规范、组织、调节等作用。“仁者见仁、智者见智”，由于思维方式类型与性质的不同，对同一对象的解释也就会出现差异甚至得出截然相反的结论。这是因为思维方式具有选择、整合、解释和操作等功能。以选择功能为例，思维方式内含的认知结构或认知框架，犹如一个“过滤器”，对外部的事物、信息进行筛选，将与认识目的相一致、主体的认知能力能够处理的信息保留下来，剔除那些与认识目的无关的东西。思维定势是思维运行展开前先行存在的，马克思在论思维定势时曾经说过：“蜜蜂建筑蜂房的本领使人间的许多建筑师感到惭愧。但是，最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蜡建筑蜂房以前，已经在自己的头脑中把它建成了”。所有人都或深或浅受到某种思维方式的影响。
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流行音乐的时代精神
我们再往下看。“后世礼法不修，政刑苛紊，纵欲败度，下民困苦”。对于后世不修礼法的现象，周敦颐先生也和我们一样，要发点牢骚。“政刑苛紊”，我们现在的两会也说了，要改革，要推行大部制，要对于行政不明确、有交叉的地方，该合的就合，该分的就分。所以，政刑应该是很有条理，很宽容，如果不这样，反其道而行之的话，遭秧的就是老百姓。“谓古乐不足听也，代变新声，妖淫愁怨，导欲增悲，不能自止”。这句话，跟我们现在所看到的情况可以说是丝丝入扣，一模一样。真正的好的古典音乐，现在到底有几个人听？尤其是现在这些受流行音乐影响长大起来的孩子们，他们会觉得音乐越新越好，越怪越好，越渲泻越好。我有时也听一些现代音乐，有些音乐确实很有意思，美其名曰“说唱”，实际就那么站在台子上，叽里呱啦、叽里呱啦，念完就完了，真的是“代变新声”啊！每一代都有每一代的新音乐。对现在最受欢迎的流行音乐，你看只要有歌星过来开演唱会，什么周杰伦啊，刘德华啊，张学友啊，小娃娃们好疯狂哦！但真正一场古典音乐，又有几个人去听？免门票都没有几个人去听。没有办法啊！社会变迁到这个样子了，的确有点让人无奈。周敦颐先生用了几个很贬抑的词汇：“妖淫愁怨，导欲增悲，不能自止。”这几句话可以说点出了流行音乐的时代精神。你去看到的麦当娜啊、迈克尔·杰克逊啊，这些人的演唱，说一句有点让歌迷们伤心的话，真的是有“妖淫愁怨，导欲增悲”的感觉啊！你看演唱会里那些歌迷们的疯狂表现，真的是被这样的音乐迷住了，进而“导欲增悲，不能自止”。所以周敦颐先生说，这些音乐，都是把人的贪欲导发出来，增加人悲乱的情绪，让人不能自止，欲罢不能，分寸大乱。当然，像流行乐、摇滚乐之类，其实也有发泄的功能，让现代人心中的块垒，找到暂时渲泻的渠道，但是，你如果不能自止，唱歌发泄还不够，还要吃点摇头丸之类的继续发泄，那就完蛋了。“故有贼君弃父，轻生败伦，不可禁者矣。”周子这个话就说得有点重了，把社会阴暗面和乱相都归结到了音乐上。看起来似有些过，但实际上也不为过，因为很多事情就是点点滴滴累积起来的。我们的心性修养如果不从点滴变化入手的话，一味听之任之，到后来就会把控不住。就像一个太平时代，也不是一天两天就达到了的；一个礼崩乐坏的时代，也不是一天两天形成的。所有的治乱时代，都是从细微之处的变化开始的，在人们不经意之中，逐渐地就形成了。人的德性培养，也是这样的。德性的败坏，就是从细小的地方开始产生变化的；一旦到了质变的时候，就算想控制也控制不了了。所以，要改变，就要从最细微的地方入手。这一点是很重要的。佛教净土宗说，你要想到极乐世界，就要从一句一句念阿弥陀佛入手。如果你一句阿弥陀佛都不念，临终的时候突然想到极乐世界去，又怎么能行呢？“呜呼！乐者古以平心，今以助欲；古以宣化，今以长怨。不复古礼，不变今乐，而欲至治者，远矣！”下面是一句感叹，也是总结。当然，我们倡导恢复古礼，不是要大家都遵循古礼的仪式，见面就要磕头作揖，也不是穿件汉服就叫恢复古礼了。我们真正要恢复的是古代礼乐的精神——那就是和。我们对自己要做到心和，对他人要做到气和，对天地万物要做到亲和。《易经》里讲“保和太和，乃利贞”，如果不恢复礼乐的精神，不改变现在妖淫的乐风，就想谈治理国家的根本大法，是会与古圣所制订的礼乐精神越来越远，这时要想做到天下大治，就根本不可能。
2.员工的三种类型
我们可以观察，任何企业的员工可以分为三类人：奉献者，打工者，偷懒者。奉献者就是劳动投入大，但是回报相对较小；打工者就是劳动投入与收入回报大体相当；偷懒者则是劳动投入小于收入回报。在一个不好的机制下，如果奉献者总是吃亏，他会做出三个选择：第一种选择是离职，用脚投票，此处不留爷、自有留爷处。这样企业就失去了一位好员工。第二种选择是要求提高自己的报酬。如果企业缺乏足够的回应，他要么离职，要么采取第三种可能的行动，他会反思自己的行为，减少自己的投入，使投入与回报在低层次相等，这样一个奉献者就变成了打工者。再看一下打工者。在一个不好的机制下，打工者通常会跟偷懒者相比，如果发现偷懒者没有被惩罚，他也会三种选择，离职、要求涨工资或者向偷懒者转变。这样，奉献者变成了打工者，打工者变成了偷懒者，最后大家都偷懒了，没有付出和贡献。企业效率低下、缺乏活力。还有一种情况就是，谁经常嚷嚷、声音大，谁就更能得到企业的关注，更有可能加薪进爵。贡献者往往因为忙没有时间提出涨工资，造成干活的拿的不如会嚷嚷的，“会哭的孩子有奶喝”，企业形成员工喜欢在领导面前晃悠求表现，领导关注的就努努力，领导不关注的就不干，甚至是干什么活之前要跟企业讨价还价。这样不好的氛围。
第一节如何做好资源股东的股权设计
我服务的一家单位，是做食品类生产、研发、销售的公司。老板叫张宏，是位90后，他特别年轻，干劲很足，也很拼。已经是第二次创业，目前产品在市场上属于新品类的。前段时间参加了山东省组织的创业大赛活动，活动现场，有一家当地电商物流园孵化基地的企业看中了他这个公司，想投资他们，占一部分股权。对方提出的是现金出资一部分，另一部分可以帮他们对接很多的资源，让这位90后老板拿个方案，看看具体应该怎么合作。张宏给我打电话，咨询怎么进行下一步的谈判。其实在我们的创业过程中，这种情况会遇到很多，有时候股东是自然人，有时候是法人，但是从资源的投资角度来说，逻辑都是一样的，首先第一点就是要确认这个资源股东的定位，他属于投资者，而非创业者，所以无论公司的估值多少，应该是按市场价，或者稍低于市场一点。第二就是将其所提供的资源价值量化，并以钱来进行评估。根据投资方与张宏的实际情况，我给他提出了以下几个步骤：（1）双方沟通，对方有哪些资源，详细地将这些资源列出来。（2）明确一下哪些资源可以为我们所用，对我们有价值。（3）确定全部资源的价值以及对方现金出资是多少。（4）确定公司的估值。（5）根据对方资源的价值和现金合计，结合公司的估值，计算出对应的股权比例。
（四）一点感想
面试有时真的有机会的成分，如果不能好好表述自己的工作，有时真的达不到好的效果，就是自己有水平，也不一定可以得到这份工作。所以有的时候，公司真的不能看规模大小，就像日本的“经营之神”稻盛和夫说的，关键看你怎么干，小公司认真干，也可以变成大公司。在大公司关键看做人，小公司看做事。很多人的成功是因为平台好，如果离开那个平台，可能就什么也不是了，身边有太多这样的例子。干活儿很重要，生活也很重要。有很多SQE，每天出差坐飞机，住五星级酒店，在供应商那儿指手画脚，就以为自己的人生达到了新的境界，其实这些都是虚幻的表象，这些都是公司的平台给予的。如果离开公司的平台，供应商理也不会理你的。所以，要居安思危，找到自己的核心竞争力，想想离开公司、离开平台，你还有什么，这样才能在任何时候，立于不败之地，成为人生的赢家。如果能够真正地做好一个SQE，出去管理一个小的工厂应该没有很大的问题。这也可以成为将来的一个职业发展方向，因为SQE接触的范围比较广泛和全面，对一个公司从内部的生产管理、供应商管理、物流、质量控制、人员管理、设计到外部的销售、采购，是一个全面和深入的了解。
四-8
易失控点：文件程序要求没有落实，废弃物分类错误，装修过程没有配相应灭火器材，使用国家禁止农药，空调电脑没有及时关等。具体案例如图4-2、图4-3、图4-4、图4-5、图4-6、图4-7、图4-8、图4-9、图4-10、图4-11、图4-12、表4-10、表4-11、表4-12及表4-13所示。表4-10重点施加影响相关方一览表序号相关方名称传真联系电话联系人地址影响方式施加影响内容      环境调，环保协定运输，产品环保                     批准：                               批准：                                      制订：
  
    
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