企业数字化转型，必然要与企业的战略高度匹配，转型的目的是更好地达成战略目标的实现。如果说战略是方向与路线的选择，那么转型就是对赛车的改造，确保能在既定的路线上顺利到达目的地。

在数字化转型中，对企业战略的思考、理解，甚至一定的程度的上的修正、细化、关联，以及在公司层面上的共识，都是非常有必要的。这个过程中就不得不提及IBM BLM这样方法论。IBM BLM全称是业务领导力模型（Business Leadership Model），是从差距分析到顶层设计，再到执行落地的一套战略规划工具。在咨询行业，IBM的BLM模型，可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克波特的五力模型相提并论，是企业战略制定与执行连接的方法与平台。 BLM是2003年IBM与美国哈佛商学院共同设计出来的战略规划方法，不仅IBM、华为在用，著名企业例如顺丰、TCL、用友、金蝶等也不同程度地采用，而华为对该模型的应用深度与广度，并形成了融入自己企业的方法体系，不仅应用于公司战略层面，华为还将BLM各个模块融合到企业运营过程，形成企业各个层级的战略和组织管理的年度循环。也是因为华为从IBM引入并获得持续应用，BLM从而被中国企业所认识和接受。

BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。

BLM强调战略的有效制定与实施是公司领导重视下整个公司整体协作的结果。BLM以关键业务差距为导向，有效连接战略的制定、执行与评估。BLM和传统的战略管理体系的不同在于，BLM特别关注支持战略执行和战略规划的一致性。

业界对BLM介绍的书籍文章很多，大多是基于原英文版的介绍，结合对企业战略规划过程的应用理解进行诠释，基本上反映并能贯通BLM内在的要素和逻辑。而在数字化转型中应用BLM，首先是对企业战略的理解，而非规划与重构，是通过BLM模型中的维度与要素，去诠释当下与未来公司战略发展方向和到达高度，作为后续业务管理转型的前提输入，因此，本文中的BLM的诠释，更侧重理解与诠释企业战略及其对数字化转型规划设计的影响的角度，而非从规划设计企业战略的角度。

（1）​ 领导力

领导力是战略的核心，是企业战略与执行的根本决定要素，领导力本质上是企业家精神及其影响力，这不仅仅是职位与权利，可以简单理解为企业创始人或最高决策层风格，以及其对团队的影响力，领导力往往包括领导者的个人背景、成功业务、管理风格、思想深度、处事风格等各种要素，这些要素在日常中不断的影响公司决策，以及企业文化。领导力是BLM要素中唯一由公司领导层带来的能动性因素，它制订和决定战略并驱动人才和组织执行战略，进而产出成果，这也隐含出企业战略规划与设计背后的核心，即战略的选择，本身根本上还是一个核心个体的主观判断。

在企业转型中，对领导力的观察，即对企业创始人或最高领导人的观察是至关重要的，最高领导人对企业当前的问题短板认知，以及对未来企业发展的构想，应该是超越企业战略文字上的描述，尤其是企业最高领导人对“创新”的理解与接受程度，以及对“风险”的偏好与接受程度，都是决定转型中的“型”关键输入。此外企业最高领导人的影响力，也将直接决定“转”的程度，这家企业哪些能转，哪些不能转，哪些好转，哪些不好转，什么时候转最合适，这些都依赖于对企业最高决策人的了解、观察，从而对企业整体的领导力、领导风格、影响度的理解，才能选择合适的转型路径与策略。

我自己在领导与参与企业数字化转型项目，我通常首先会尽可能收集与研读公司战略文件和最高领导近年的年度讲话或工作报告，以理解公司战略方向和决策层的风格，其次是了解公司围绕最高领导的过往发展历史，特别是一些重大事项、重要转折点上的决策过程；再有就是一定要与公司最高领导有二三次互动，了解和感受去谈话和对公司的判断，从而了解其风格。

（2）​ 价值观

价值观是企业对自身行为的选择判断标准，是战略和执行必须遵循的基本原则或底线，是企业及其员工的价值取向，也是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念。企业领导必须确保公司战略中体现了公司的价值观，而各级领导者都必须确保价值观成为日常执行的一部分。企业的价值观，是各级员工在对战略理解和具体战略举措执行中的“行为习惯”和“约束条件”，例如IBM的价值观中有“诚信为要”，那么在战略举措或再分解的行动中，如果与诚信是违背的，那么这个举措就是一个不可行的行为，如果说领导力是对企业战略及其执行的能动与推动，那么价值观就是对企业战略及其执行力的选择与约束。

在企业转型中，对企业价值观的观察，也是非常重要的，识别一个企业的价值观比较容易，墙上已经挂着，例如阿里的“六脉神剑”的价值观“客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业”。企业价值观进一步可以延伸到企业文化，即这个企业是什么性格，这样的性格，在转型中适合什么方式方法与路径，对于具有“拥抱变化”的性格，转型的过程可能设计就可以激进一些，反之则需要温和一些。

我自己在领导与参与企业数字化转型项目，我通常关注这个企业的文化与氛围，结合企业领导团队的风格，来取舍转型的程度。在一次给制造企业做数字化转型中，我访谈董事长的时候问他，说我们聊了这么多企业需要优化的地方，那么，我们这家企业最不需要转型或我在规划策划转型方向中不宜动的是什么？董事长沉吟一下说，企业的文化与价值观不要去碰。

（3）​ 差距识别

业绩差距是实际达成业绩与目标之间的差距，机会差距是现状与潜在机会之间的差距，业绩差距通过能力提升、管理优化与有效执行去填补，而机会差距则需要市场洞察和战略规划去填补。简单来说，业绩差距依靠赛手的能力水平和赛车装备，而机会差距更多依赖赛道与路径的选择。差距识别不仅仅是一个差距数据，而包含了差距的分析，在回答差距有哪些？差距有多大，更重要的是为什么有这样的差距，根本原因是赛道（战略选择）、还是赛手（执行能力），还是赛车（企业管理的体系机制）的问题。

无论是企业战略设计，还是数字化转型，都是由差距与不满来激发的，从数字化转型的角度，更多是通过优化与改变“型”而获得对战略的支撑，这个型就是赛车（企业管理的体系机制）。因此，在转型的现状调研中，需要特别关注企业的差距，通过差距分析识别企业管理体系机制中的问题与短板，例如，公司整体业绩与预计有差距，那么，是销售管理机制导致的赢单率不高，还是公司产品缺乏创新与竞争力，还是产品质量问题，或供应链的费用太高导致的价格成本等，差距分析推导出的公司经营管理的问题与短板，是进行转型方案与路径设计的关键。

（4）​ 战略意图

战略意图是公司希望追求什么，也就是创始人建立这家企业的目的、意图是什么，小老板可能就是赚钱养家财富自由，企业到了一定规划，就需要为全体员工和社会定义出“我是谁，我要干什么”这样的共同形象与追求。包括公司使命、愿景、价值观和战略目标，使命是定义公司为什么存在？即公司的业务做什么，为谁做，有什么价值，使命为公司内所有决策提供前提；愿景是公司未来将发展成什么样，指导战略和组织的发展，是可以在一个特定时期内实现的、让公司内部共识并向往的远景；战略目标是通过合理运营模式赢得现有市场的增长发展，同时保持快速适应市场变化，跟随市场发展而不断突破的高度。

从数字化转型的角度，公司的使命、愿景、价值观可以不作为关注重点，但公司未来3-5年的战略目标和财务模型，应该被关注，首先，这是差距分析的源头，其次这也是未来转的“型”应该支撑的目标。如果都不清楚要去何方，又怎么知道应该打造一辆什么样的赛车？

【案例分析】——推进将市场延伸到海外的战略目标

我在为一家上市公司做数字化转型中，公司战略提出通过国际化达成新的战略目标。对于这样的战略目标，对照公司当前的管理机制，无论是国际化对应布局，还是海外组织的管控模式、海外各点的定位与组织架构，以及事业部与海外的业务关联关系、资源分配原则，协同工作流程机制等，都处于起步与模糊阶段，因此，转型中的企业管控方式、组织架构、流程机制，甚至信息系统功能，如何延伸到海外板块，成为一个需要专题讨论的问题。因此，客户启动了海外转型的专题项目，从海外布局和定位入手，首先确定海外布局策略，由此确定海外各点的定位（制造中心、研发中心或销售中心等），明确不同定位下的总部对其管控模式，以及与各事业部在业务上、资源上的协同机制，再设计各点的组织架构和人员能力要求，并将公司内的市场管理、销售管理、研发管理的机制与流程，逐步改造应该到海外各点中，从而形成了完整的海外布局。

（5）​ 市场洞察

市场洞察的目的是选择正确的战场，从对宏观环境的研究出发，结合对需求端与供给端的分析，洞察市场的机会与挑战，了解客户和竞争对手，观环境分析，需求侧与供给侧分析，识别机会与挑战，评估和选择公司未来的业务地盘。市场洞察力的深度与广度，决定了战略思考的深度与广度，也是战略可行性的前提。市场洞察通常通过“五看”进行分析，即看客户、看行业、看趋势、看对手、看自己，最后归纳识别战略机会。其中，看自己本身在差距分析中已经有问题的分析。

在数字化转型中，不是做战略机会的选择，因此本身不需要做太多的市场洞察，对于企业战略报告中的市场洞察，有两个方面需要关注，一是通过看市场了解企业面临的内外部环境，另外更重要的是看竞争对手的管理体系，再结合看企业自己，这对数字化转型能做到什么样的更好“型”是有参考价值的。在看企业自己方面，对企业本身的资源和能力，特别是独特的、稀缺的资源与能力应该有一个清晰的定位，这其中又要界定是“个体”带来的稀缺能力从而产生的核心竞争能力，还是组织整体的能力，通常小规模或初创公司，应该有一个特别牛的研发技术专家，或有一个特别有手段的销售大拿，就形成了一个有优势的竞争局面，这种情况下，从企业转型发展的角度，应该重点考虑如何让个体的能力进行复制，在机制体系上补充，最终转换为企业的能力。从看客户的角度，需要研究与思考客户对本企业的定位与要求，或企业的独特点在什么方面，例如客户更在意企业产品的价格？或质量？或产品的创新? 或售后的服务能力？基于客户对企业的要求，结合企业的独特优势，未来在转型的蓝图与路径中，就要着力的、优先的去打造客户需要的能力从而形成竞争优势，例如通过供应链体系优化降低企业成本，以获得成本价格优势，通过研发体系优化去获得企业创新能力的优势，通过设计与生产环节的智能化去获得更好的产品质量等，这些转型能力的提升方向都是可以来源对客户的洞察。如果说“5看”对于战略设计的主要目的在于发现和创造机会，那么对于企业数字化转型的目的就是为了构想更有效的转型蓝图和路径。

（6）​ 创新聚焦

企业的战略核心命题，是如何从现有的增长曲线迈向新的增长曲线（新的业务组合）以实现不断增长，这个思考与设计过程，要主动和持续的创新，包括产品、技术、业务模式和运营等，才能确保差异化的竞争优势和可持续发展。创新聚焦的核心首先是企业战略的聚焦，即聚焦到企业的业务组合以实现战略目标，其次是通过寻求创新方法来实现新的业务组合，通过现有业务与未来业务的平衡，识别、定义业务开发的三条地平线(H1-核心业务、 H2-培育业务、H3-孵化业务)，以及配套的资源投入，确定的业务组合是为了保证企业的持续增长，既要能看到碗里，又能看到锅里，还能看到田里，最终实现碗里有、锅里有、田里有的战略布局。而创新在这个过程中，又成为了一个关键的触发开关，信息技术带来的商业模式创新是比较典型的，例如滴滴重新定义出行、苹果重新定义音乐，都是技术带来的模式创新。模式创新简单可以归纳为平台型商业模式，例如GE Pridix，通过软件服务+生态系统来延伸服务；规模化定制模式，例如红领集团通过网络直接面向用户，建立数据模型，将个体用户的定制与大规模生产结合起来；产品+服务的商业模式，例如徐工机械从传统提供产品到提供服务的整体方案；知识产权为核心的商业模式，例如高通和华为，通过专利战略，形成技术壁垒，通过专利授权许可、技术转让、专利与产品组合销售获得新的利润增长。

在数字化转型中，对创新聚焦的思考首先是基于业务组合来判断未来转型的蓝图，即有哪些新方向、新赛道，需要优化调整企业管理体系架构来适应与支撑。其次，基于业务组合的战略节奏来决定转型的节奏与路径，企业的成长与发展是一个攀爬S曲线的过程，起步阶段平缓，积累了一段时间后进入快速增长阶段，进入成熟期后又变得平缓，卓越绩效企业的关键在于还没等曲线变得平缓之际就开始着手寻找并跨越下一条S曲线，通过不停的跨越S曲线实现持续增长，那么转型的路径与节奏，也应该与这个节奏大致同频，转型太慢，拖了发展的后腿，转型太早，又浪费资源。新的业务组合带来企业的创新变化，很多时候是跨界的、颠覆的，这个时候与其叫转型，还不如叫变型，这其中数字技术会发挥非常关键的作用，这也是数字化转型中价值最大、变化最彻底的领域。对于这样的创新变化，数字化团队首先应该参与其中，并发挥创新思考和落地支撑的作用。

【案例分析】——医药零售模式的创新

某药品零售企业是一家专注于服务中小型连锁药店、单体药店及基层医疗卫生机构的医药流通企业。公司立足于基层医药市场，通过压缩医药流通中间环节，直接连接优质上游制药企业和下游中小零售药店、基层医疗卫生机构，为下游客户提供优质医药产品及综合服务，并最终为广大消费者提供优质平价的医药产品及综合健康服务。这其中的核心是依托自主研发的B2B电子商务平台建立的直供专销模式，会员客户资质通过审核后，于B2B电子商务平台上下达采购订单，订单确认后推送至公司ERP系统生成销售订单，同时开具销售发票、形成发货通知单并推送至WMS系统进行仓储出库及第三方物流配送。传统的医药流通业务模式从上游医药制造企业采购药品，然后再批发给下游的医药分销企业、医院、药店等，通过交易差价及提供增值服务获取利润，包括医药商业公司、省市县级代理商以及医药代表等多层环节。公司通过自有销售团队以会员邀请制的方式与下游客户建立了深入的合作关系，压缩传统医药流通领域的层层中间环节，直接与上游优质制药企业合作，降低采购成本，通过B2B电子商务平台的线上运作，为会员客户提供优质平价的医药产品，同时，公司还可以更高效的实现对会员客户的线上培训、远程专业指导，提升客户的运营能力，公司“经营顾问”系统模块，可以实时对销售数据进行透视分析和监测，帮助公司销售人员更好掌握客户情况及其实际需求，辅助销售管理人员管理销售团队，也为公司其他部门支持销售工作提供了信息支撑。

（7）​ 业务设计

战略无论是什么业务组合，业务本身都需要进一步围绕客户价值创造来进行业务模式设计，业务设计将战略意图转化为业务价值，主要包括：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，战略控制、核心能力要求等，在这个过程中可以纳入创新焦点的研究，意在探索新的价值交付模式，在模式创新方向寻找机遇。差异化的价值主张和战略控制点是市场竞争中取胜的关键。

客户选择（谁是你的真正客户）：根据市场洞察对客群的细分，以及企业自身情况选择核心客群，回答产品或服务是针对哪个细分市场（哪类客户群体）的，哪类客户群体不在服务范围内，怎样定位、协调现有市场和新兴市场群体等问题。

价值主张（客户为什么要选择你）：明确业务的价值主张展开进行详细说明，给产品和服务设计提供输出，回答企业应该为客户提供什么样的价值 (卖点是什么)，差异化存在于哪里等问题。

价值获取（你靠什么赚钱）：结合核心客群需求和竞争对手的价值主张进行竞争价值要素选取，根据企业自身价值主张和竞品策略，进行产品组合设计，回答目前企业为目标客户提供什么产品与服务，目前针对目标客户，企业采用怎么样的盈利模式等问题。

活动范围（干什么不干什么）：通过对核心客群的购买渠道、场景和流程的了解，进行对应客群和产品的渠道选择，回答企业重要的价值增值活动是什么，企业在价值网中的角色有没有其它的选择，哪些业务自营，哪些业务通过外部合作伙伴完成等问题。

战略控制（如何形成持续的赢下去）：是能对整个产业或者行业产生重大影响的关键资源和关键流程，基于整体业务设计，明确本业务未来成功关键点，确立战略主题和战略目的，形成业务策略，为行动举措提供指导，回答事关业务成败的关键控制点是什么，如何保持我们的核心竞争力，如何保证尽量全面的识别和管理业务风险等问题。

企业基于业务设计的五个关键问题思考与明晰，搭建起业务运营的基本框架，在数字化转型中，活动范围是最需要关注的内容，活动范围的明确就基本界定了企业的“型”，活动范围通过企业价值链的方式呈现，以呈现出实现战略目，日常业务需要做什么，通常包括“研产供销储运和人财物”等业务，当然在业务设计中也需要有选择不干什么，例如，储与运若非核心业务也没有增值，那么可以是外包，就不在企业价值链中。企业转型的型，其主体就是要干什么，其次怎么干，以及怎么干好。因此，通常采用IBM的业务组件模型（CBM）来描述企业干什么，通过是APQC PCF的流程框架及其流程来描述企业怎么干，这就形成了企业业务的基本视图。

（8）​ 关键任务

根据战略规划中的差距分析、创新焦点和业务设计作为输入，形成战略关键举措，它是把战略从规划到执行的重要抓手，是连接战略与执行的轴心，也是战略从制定到执行的贯穿环节，包括业务举措和能力举措，战略必须落实到具体的行动并提供资源及相关配套支持，才能确保落地，关键任务就是支持新的业务组合、业务设计尤其是价值主张实现的（必须要做、不做不行的）连贯性的工作或一系列工作。通常，关键任务要形成年度性的，并应当是可按季度跟踪衡量的重点工作。

关键任务通常会包含企业最重要的运营流程的重新设计、优化完善，以及固化推广，在数字化转型中，对关键任务的理解与梳理是非常重要的，关键任务中很可能就是数字化转型中通过问题与短板分析后首先应该去做的事情，因此，在进行数字化转型的思考、策划和路径安排中，一定要与企业战略中的关键任务有所对应、有所关联、有所衔接。对于年度关键任务，应该纳入到数字化转型的路径中统一考虑，并放在优先的路径上，并要确保资源的保障，并与转型工作项一并纳入统一的管理、跟踪与评价中。

【案例分析】——企业战略下识别关键任务去落地推行

我在给一家制造企业做数字化规划中，对其企业战略做了研读和分析，整个企业战略也是采用了BLM的方法来做，公司战略意图简明清晰，市场洞察充分完善，创新聚焦的三条地平线也很有说服力，到了业务设计仅仅成熟业务的业务设计相对清楚，如何进入第二条地平线缺乏深入思考，再往下延伸，就是战略解码下的年度工作计划、任务、指标。我与客户沟通支出，战略思考得再清晰，如果日常工作仍然是按部就班，各部门该干什么干什么，原来怎么干现在也怎么干，那么，怎么才会与战略的结果呈现，战略规划与实际日常业务就是脱节。我组织客户高层进行战略下的关键任务研讨，我只让每个人思考一个问题：如果我们要达成战略目标，我们有哪三件“必须要做，不做不成”的事情，或有哪三件事情做了，我们战略目标就才有可能实现。四个高管小组通过头脑风暴和各类筛选合并，最终形成了关于研发机制优化、关键客户突破等四项关键举措，然后大家对这四项进行了逐层分解。会后，董事长高度重视，又与高管进行再讨论，优化调整后，形成四项年度重点工作，四位副总裁专人负责，总裁办督办，以推动执行，事实证明，这四项年度重点工作，极大的推动了整个公司战略目标的实现。

（9）​ 人才

战略目标达成，在执行中需要的人才与能力要求，特别是关键岗位和人才布局的要求。人才是战略落地的依靠，要使战略能够被有效执行，员工必须有能力（能不能干）、动力（愿不愿干）以及有机制（让不让事情干成）来实施关键任务，这其中首先是对企业人才与能力的盘点，对公司内部人才和能力的差距及挑战的识别，并以此设计人才的获得相关策略，通过内部获取，及时培养，外部获取等多种方式，满足战略执行的要求。

在数字化转型中，人才这个维度相对于其它维度与数字化转型关联最看上去最弱的一个维度，对企业人才及其能力的发展，是另外一个重要话题，即我习惯比喻的企业战略为赛道、企业管理体系为赛车，而人才及其能力是在赛道上驾驶赛车的赛手。当然，在有能力、有动力的前提下，如何确保赛手能有效的发挥，将赛车安全快速的达到目的地，本身又回到了企业的管理机制上。在数字化转型中，也强调数字化对企业人才的赋能，特别是IBM的数字化重塑方法论中，将数字化对人的赋能放在所有方案中作为核心目标和衡量指标，其本意也是转型改造好的赛车，最终是让赛手能更好的驾驭，因此数字化手段让赛手更加好掌握路况、掌握车框，并在一定程度上通过“辅助驾驶”、“自动驾驶”等手段来增强赛手的判断与决策能力，提高效率，以及提高舒适性等，都是数字化转型的目标。在数字化转型的蓝图设计中，如何通过数字化手段赋能人才，是绕不开和必须思考的内容，这就要求在转型规划设计中，通过对企业战略的理解，以及对企业战略达成中人才的能力差距和数量差距的分析，去研究数字化技术如何弥补和缩小这个差距，是思考的重点。

（10）文化氛围

企业文化氛围是在企业日常经营活动中形成的经营理念、价值观念、社会责任、经营形象，以及企业员工的日常行为习惯、工作态度风格、待人接物方式等要素的总和。文化氛围是企业员工行为模式的外在环境，是企业员工在企业长期工作中不断被他人鼓励或否定（的行为）后，对企业环境的感知和逐步形成的习惯行为模式。文化氛围是企业员工对工作场所的主观感受，长期的感受逐步对员工的动机和行为产生影响，文化氛围在很大程度上决定了企业绝大多数人员的做事方式。

数字化转型中，通常不会涉及到企业文化氛围这个程度，文化与价值观一样，是企业员工行为风格的内在原因和行为底线的约束，是企业的行业特征（例如制造业的严谨习惯）、地域特征（例如西部人的吃苦耐劳品行）和企业创始人个人风格带出来，是骨子里难以改变的内容，这部分在数字化转型中可以感知，但需要顺势而为，不要去刻意改变。

一个有趣的现象，我们顾问来自天南地北不同城市，如果没有机会在一个项目上见面认识，往往都是知其名熟其音的网友，经常是一个项目计划约定一起拜访客户或投标和参加项目，我们都是第一天晚上到客户城市的酒店，然后第二天早上在酒店吃早餐后，碰面一起去客户现场。非常有趣的是，我们在餐厅，扫一眼所有的人，从年龄、衣着、气质上，能很快辨认出谁是同事，甚至有的时候下楼电梯上偶遇，也会互相打量一下后问，你是谁谁谁吧，就这样接上头了。

（10）​ 正式组织

正式组织是支撑关键任务落地的关键要素，它的目的就是让经理能够去指导、控制和激励个人或者集体去完成公司的重要任务。正式组织是BLM中最容易产生理解偏差的一个要素，从BLM2007年版本上看原文，“formal Organization：Given the critical tasks needed to execute the business design, does the current structure and formal measurement system facilitate the accomplishment of those tasks and their required integration”，直翻为“为了执行业务设计所需的关键任务，当前的结构和正式的度量体系是否有助于完成这些任务及其所需的集成。简单理解为为了战略达成的关键任务推进，需要配套的组织架构和绩效激励方式，字面理解正式组织，很容易就带入到人力资源的当前企业正式的组织架构和绩效方式上。正式组织中应该广义的理解是让组织及其人员能有效运营的所有要素（their required integration），因此，正式组织应该解读并理解为：为了确保关键任务和流程能够被有效执行而建立的相应的组织能力、流程制度、信息技术等相关管理要素的总和。具体而言，包括

组织能力：基于战略匹配的企业组织架构及其部门与岗位，细化为部门与岗位设置、权责矩阵、汇报关系、能力模型、职业通道要求，以及配套的管控机制、决策机制、协助机制，并有相应的绩效管理体系和考核标准的支撑。在上述正式组织外，还可能有非正式组织，例如各类虚拟的委员会和团队来从专业和专项的角度推动运营工作，例如安全管理委员会、数字化管理委员会、公司产品创新小组、公司转型宣传小组等。

流程制度：企业流程框架和端到端流程来约定具体的运营工作开展的方式，细化为基于岗位角色的流程图，以及流程配套的表证单书。企业的运营除了流程外，往往还通过制度、规范来表达和约定工作方式，在行业中，还可以通过质量标准（例如ISO9001）来约束和约定的工作方式。而流程配套的表证单书，就形成了企业的数据和知识，成为企业无形的“流”来贯通企业运营的过程，例如资金流、凭证流、订单流等。

信息技术：信息技术作为载体，把业务的流程制度与企业的组织角色关联和固化下来，这就是平时常见的的企业信息系统，例如ERP、SCM和CRM等。信息系统解决业务流转的问题，同时流程过程中信息数据，有进一步的成文判断和预测运营流程是否正确，合理优化调整运营方式和及时做出运营决策的重要支撑手段。

从组织能力、流程制度、信息数据三个要素来理解BLM的正式组织，应该是更全面更完整的理解“执行战略需要的配套要素”。这就是企业转型的“型”，这个“型”中，组织能力解决谁干的问题，组织架构下，一个萝卜一个坑，坑要结构完整，萝卜也要够大。流程制度解决怎么干的问题，流程要基于管理逻辑贯通，制度要划清楚红线设定好底线，组织与流程的关联，严格意义上看，通过流程决定角色，角色决定岗位，岗位组合成为部门，稳定的业务首先意味着合理有效的流程，也要求组织架构能动态匹配。信息技术通过管理系统来落地与规范企业组织与流程，形成一个高效而合理的企业能力展现，特别是数字化时代，随着技术进展，数据不仅仅是流程中传统的信息，而且也是成为管控业务、赋能组织人员的关键手段。数据呈现业务运维的过程与结果，而数据再加上算法模型，就能更有效的赋能给角色上的人员，这就让人员的能力得到提升、效率得到提升，整体上组织运营能力与效率得到放大，这就是企业数字化转型最终提升企业整体组织能力的内在逻辑。

BLM模型主要为了解决战略问题，从战略制定到战略执行，所以BLM模型的左边是解决赛道的问题，BLM模型的右边是解决赛手与赛车的问题，在战略执行上，BLM更强调执行整体的执行能力，这个整体执行能力，当然即要包含赛手的选择与能力经验，也有包括赛车的基本情况，最重要的是通过信息技术将赛车与赛手整合起来，基于赛手调优赛车，基于赛车的丰富仪表和自动驾驶，进一步的赋能赛手，最终人车和一，在战略赛道到安全快速的到达战略目标。