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4．第四步 建立多品牌战略
北京大学光华管理学院张维迎教授曾谈到，中国企业过去的竞争力主要体现在四个方面：一是能吃苦耐劳；二是具有廉价的资源；三是有限的产品优势；四是关系网络优势。中国企业目前所具有的竞争力只能保持3～5年的时间。加入WTO之后，企业品牌的寿命周期将会大大缩短，这不能不说对现在的本土企业生存是一种极大的威胁。由此看来，与跨国公司相比，中国公司最缺乏的就是品牌竞争力，品牌能不能在市场上立住脚，决定着企业在全球化范围内的盈利能力。要建立品牌的核心竞争力，就必须先建立企业的竞争力。成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，企业所拥有的核心资源要有这样的特点：没有市场可以买得到；有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组织性，不属于个人；有持续竞争力。品牌作为一种独有的无形资产，具有特殊的附加值，它隶属于一定的组织，并且有相应的专利和法律保护，所以从这个意义上讲，品牌的竞争力也代表了企业的核心竞争力。面对越来越激烈的市场竞争环境，杰克公司身在其中，若想脱颖而出，差异化路线是必走之路。而我们提出的品牌规划战略让人眼前一亮，那就是采取多品牌战略，借助不同品牌的差异化使杰克公司形成独特的竞争优势。挖掘和创建出杰克公司独特销售主张，并以此为基础，初步建立品牌与客户之间的关系，建立杰克品牌在客户心中的独特位置，提炼出品牌传播的广告语，建立杰克品牌法则，规划出杰克公司的品牌蓝图，形成品牌的精髓，为品牌的传播推广树立标准。品牌的价值诉求是以企业所能提供的产品或服务为基础的，所以品牌塑造不仅是一个传播问题，也是对企业核心能力确定的问题，我们首先对杰克公司产品的卖点进行了分析，并进行了产品定位：杰克公司是第一个提出无油概念的缝纫机的公司；杰克公司是第一个将无油缝纫机推广的公司；杰克公司是第一个占据无油缝纫机位置的公司；杰克公司是第一个将无油缝纫机品牌化的公司。“无油”自然成了杰克公司关注的焦点，而且事实上无油也是客户最为关注的利益点，基于此，我们为杰克公司产品确定了“无油技术，直驱高效”产品卖点和“无油技术，冠军品质”的传播口号，并设计了相应的配套海报，如图1-9所示。 图1-9杰克品牌传播海报 产品定位以后，对应的品牌定位也就明晰了，“无油”将成为杰克品牌的诉求点，品牌定位为“杰克，引领无油时代”；品牌传播语为“无油技术，无忧之选”，一语双关，朗朗上口，有利于传播，也有利于用户记住杰克的品牌利益点。基于公司战略，我们认为：杰克公司未来在国际缝制设备行业中三分天下居其一，以专业技术和完美服务成为行业的领导性品牌，以不断地推陈出新与合理的市场定价来体现品牌的使用价值，形成充满活力、高度市场占有的品牌。过去，杰克只是一个具有一定知名度的品牌，且主要服务于中低端市场，而且由于对品牌关注度低和品牌推广能力有限，品牌形象一般，但是杰克产品的性价比要高于竞争对手，且网络覆盖区域比较广。未来，根据相关资源和杰克自身实力，杰克品牌之路分两步走：近期目标是从具有一定的知名度向全国性领导品牌迈进，而远期目标则是成为在全球具有一定竞争力的国际化品牌。
第九节线下如何为客户做贡献
社群是连接线上和线下的连接器。利用社群为客户做贡献，就是线上周周有干货分享，线下月月有活动连接。也就是说，线上做贡献，重点是线上分享，线下做贡献，重点是活动连接。活动连接，就是策划客户活动，利用活动把客户连接在一起，要么引导到门店，要么引导到特定地点开展社交互动，进一步培养客户的感情和口碑。是的，你没有看错。作为金牌导购员，不仅建立客户社群，线上维护社群，还要学会策划客户线下的活动。一是能够更快地与客户建立较为深厚的关系；二是让客户与客户之间开展社交，更加熟悉。客户之间更加熟悉，将有利于客户社群的维护、活跃度和社群裂变。线下活动如何策划？有两条线：一是价值线；二是企业线。价值线：围绕社群价值展开，围绕社群用户的需求来策划，主要围绕生活价值、情感价值、工作价值，结合季节来设计每月的线下活动。比如亲子群举办的宝宝爬爬赛、益智游戏赛；美食群举办的包粽子、汤圆、烘焙比赛；爱喵群和爱犬群举办的宠物选美、宠物训练观摩等；王者游戏友谊赛、春季农场草莓采摘、风筝彩绘等。企业线：导购员要善于结合店铺近期的线下活动邀请不同的客户参加。如果店铺暂时没有活动，自己就要善于为店铺策划一些客户活动，这些活动最好与不同社群用户的需求结合起来，做到让客户满意，又能将客户引流到店铺，带动业绩。比如珍珠手链DIY创意、硬金时尚潮搭、六一会员宝宝珠宝模特秀，家长课堂、韩式美妆、手工口红、我是小银匠、情侣镶嵌克拉钻、新娘皮肤管理、祈福大会，这些都是根据企业目标再结合社群成员的兴趣举办的线下活动。这些活动是灵活举办的。还有一些线下活动是常规举办，如会员每月生日会、月底零元换新款、会员每月免费抽奖、4月钻石品鉴会、6月翡翠节、9月手镯节等，这些线下活动通常和营销推广结合起来；有的线下活动则在重要节日或有社群成员有这个需求，随时可以举行，如求婚告白、抓周、成人礼。重要节日如情人节、520、五一、国庆。线下活动最好能结合产品，借助一些活动策划，给会员提供完美的解决方案，不仅可以创造顾客价值，还能实现产品的销售和复购。河南的龙泽润宝为VIP客户策划的“素人改造大风暴”不定期举办，已经成为品牌的招牌线下活动。这个线下活动整合美妆、服装、形象管理机构，邀请专家给邀请到场的会员打造专业的形象。为客户提供发型、妆型，以及配套的服装和珠宝首饰搭配服务。每一位客户都有发型师、服装师、化妆师、珠宝专家的联合提供专业服务，将你从一个普通的素人改造成时尚达人，让会员遇见更美好的自己。因为很多客户没有进行过专业的形象塑造和形象管理，往往被几位专家为其量身定制打造出来的形象惊艳。她们非常感谢龙泽润宝的真心付出，更是对搭配的珠宝首饰、服装爱不释手，果断买单，还成为参加活动的异业机构如发型工作室、服装品牌的常客。龙泽润宝这个活动提供的既有产品价值（围绕顾客风格的珠宝首饰搭配），也有情感价值（帮助顾客遇见更好的自己）。很多客户都赞叹：龙泽润宝是我的时尚导师。没有刻意推广产品，却实现了很好的销售业绩，还与客户建立了良好的关系。我是女王三八节尊享活动，是我为安徽富豪珠宝策划的线下活动。安徽临泉县富豪珠宝城有很多超级VIP客户，一般不参加客户社群。因为这些人都是当地的精英，都是小圈子社交，不会公开参加一些常规活动。怎么为这类会员做价值贡献？我策划“我是女王活动”。在妇女节前夕，富豪珠宝特意从深圳借到2套珠宝道具，一套是钻石王冠，一套是黄金王冠。这些道具借到后，就找一家婚纱摄影机构合作，让他们为VIP客户进行化妆和专业形象拍照。3月8日邀请这些VIP客户和她们的闺密前来体验“女王感觉”，每位VIP客户和其闺密化妆后可以拍摄两套女王形象照，一套是西式女王形象，着婚纱戴钻石王冠，同时佩戴克拉钻戒指和钻石手链、项链。一套是中式女王形象，穿中式服装袋黄金王冠，同时佩戴精品翡翠吊坠、翡翠戒指和翡翠手镯。当2套女王形象照片出来后，让VIP客户选两张照片，富豪珠宝城出钱为顾客印制2张15寸大照片，镶嵌在相框里，送给VIP。这场为VIP客户量身定制的“我是女王”体验活动，让顾客充分体验了女王的美好感觉，当场就在朋友圈发文“我是女王，上千万的首饰在身，感觉就是不一样”。当日的销售额比上一年同一天的销售额增长了137%。这些大客户缺的不是钱，而是感觉和刺激。这些案例是为特定用户线下创造生活价值和情感价值的标杆。再举一个利用线下活动，为社群会员提供价值的案例——相亲会。在二线、三线城市，有很多优秀会员忙于事业、学业，婚姻大事一直没有确定下来。河南金鑫珠宝专门为会员组织相亲会，深受好评。当这些活动如火如荼后，你的私域客户流量池就慢慢建立起来了。有了私域客户流量池后，如何业务变现？其实很简单，你不需要再去天天推广产品，顾客也会主动找你消费。还是那句话：你关心客户利益，客户就会关心你的生意。导购员或者金店只要振臂一呼，业绩就会翻番。河南的龙泽润宝兰德店，每年做4次品类节：克拉钻节、彩宝节、翡翠节和K金节，一次节就可以销售200多万元，基本上就完成了全年一半的业绩。江苏的大丰县明玥珠宝，一场钻石品鉴会就可以销售427万元。本章思考与总结
七、可向基层诊所推广的好项目
一旦到了秋冬季，很多厂家都在紧锣密鼓地部署自己的秋冬季战役，秋冬季战役到底怎么打，涉及年终最后的收入，尤为关键。现在做第三终端诊所的战友可能深有体会，业务没有以前好做，跟医生打交道也越来越难，做业务的成本也在增加，企业要是没有核心竞争力，很难在第三终端诊所上量。现在已经是一个信息共享和线性的时代，假如一个企业还在教业务员跑终端的时候推产品或卖产品，说明企业的营销思路落后，跟不上现在诊所发展的速度，满足不了基层诊所的需求。现在诊所缺的是经营思路，对产品的需求不再是刚需，厂家业务员如何开发和维护诊所不是靠嘴去说，而是带着项目去跟诊所的医生或老板洽谈，这样才会在众多的厂家竞争中处于不败地位。厂家的产品再好，没有好的营销思路也是废品。那么现在针对第三终端诊所做业务，业务员到底怎么办呢？企业应该带着热门的项目去做，至少比没有营销思路好，仅仅靠业务员的嘴和产品很难打动客户。现在给诊所可导入的项目有那些呢？1.提高诊所诊疗技术的培训会随着社会医疗环境的不断变化，很多诊所医生或老板也意识到了提高自己诊所诊疗水平的重要性，加之现在的诊所是遍地开花，处于一个百花齐放、百家争鸣的状态，尤其是生意比较冷清的医生，可以用心焦如焚形容一点也不为过。要改变诊所的经营现状，医生就要学习一些特色诊疗技术，提高诊所在当地的影响力。例如学习中医特色技术和针对基层诊所常见病的诊疗技术都是医生比较喜欢的项目，也是改变医生诊所现状最好的项目。但是这两个项目在市场上鱼龙混杂，很多医生很难做出取舍，根本原因就是厂家在宣传特色诊疗技术的时候夸大其词，甚至有的业务员让医生去学技术，客户学习完技术后却很难在基层实施，最后导致客户流失，业务员信誉荡然无存。以上只是少数现象，多数战友在引进特色诊疗技术项目上收获颇丰，少则10万元左右，多则上百万元。现在到底哪种特色诊疗技术深受医生喜欢呢？这个问题确实很难回答，无论企业引进哪种技术，最根本的动机是销售产品，甚至可以给医生压货。前提是企业引进的特色技术必须跟产品相配套再去实施，只要把这个问题解决好，上面问题的答案就有了。现在诊所发展离不开特色项目，假如某个企业还没有引进相配套的特色诊疗技术，业务员肯定赚不到该赚的钱，因为大家都在搞特色项目，而自己的企业却犹豫不决，怕竞争不过其他厂家。大家可以想一下，别人能够赚到钱而自己却不能，自己觉得很难做而别人做得如火如荼，既然现在基层医生有这种需求，企业为什么不去满足呢？说得多不如做得多，有些战友在走访市场的时候说客户不需要或者学习了特色技术，回来就跟自己的领导反馈问题，甚至有些战友不停地向领导抱怨做不了特色项目，抱怨别人已经做过了，再去做就会没意义。很多业务员只是说说而已，客户肯定是拒绝学习特色项目，毕竟要让医生花费时间和精力，拒绝也是正常的。针对这种情况，业务员要经常跟客户沟通，甚至可以带客户去企业的标杆诊所看一看，看其他医生怎么通过学习特色项目赚钱和转型，实现名利双收的。所以，各位战友不要再犹豫和徘徊，企业要想打好秋冬季战役，就需要引进特色项目做市场，提高诊所诊疗的培训会是一个好项目，值得在基层诊所大力推广。
（一）巧妙回复客户，建立下一步联系，让客户黏在你这里，形成附着力
图14-3巧妙回复客户
二、产品信息数量
一家店铺最理想或是最好的产品信息数量是400条左右，为什么这么说？因为只要细心的朋友就会发现，你要是重发你的产品信息，阿里巴巴会提醒你今天还能重发多少条信息。比如说你发布了80条产品信息，全部重发系统会提醒你，你今天还能重发320条信息。产品信息数量的作用，就是当信息数量多时，我们累积的权重相应来说会高一点（权重，说白一点就是阿里巴巴或者是网络的一种计量方法）。另外，如果信息多，排名这块可以构建一个金字塔式的结构，只要了解阿里巴巴的规则，按规律有交易那该店铺的排名相对来说就会很好（当然不建议去作弊）。
一、不是大单品不行了，是你的大单品不行了
这么说会得罪不少人。以前国内市场的绝大部分消费品企业，也包括跨国公司，开发新产品都非常简单：多数属于撞大运，大树底下捡兔子，如果开发了或者山寨了个产品，碰巧很能解决消费者的问题（或者叫需求或叫矛盾，叶茂中称之为冲突），而这个问题又能被你准确描述出，那新品已经成功百分之八十了。比如营养快线解决的是年轻人睡懒觉总是吃不上早餐的问题；旺仔牛奶解决的是，孩子需要加餐，又要营养又满足孩子口味，还便于携带的问题；六个核桃、特仑苏都是撞上了北方市场春节伴手礼的机会；王老吉解决的是上火问题，中国人上火的认知非常强，对应场景极多，头些年只要翻来覆去薅住“上火”基本都能成功，所以凉茶能诞生几个大单品。当然，有定位专家非要说喝自己家凉茶，特别“顺”，只能说自己玩的开心就好。剩下就是铺终端，砸广告，肯定能够成功，而且是很大的成功，经常有大单品冒出来，因为我们这么大市场，几乎就没有小单品，产品上市要么大火，要么很快挂掉然而这一切貌似不好使了，原来一唱就灵的大单品（还有拳头产品、明星产品、王牌产品、尖刀产品等一系列的N多叫法，不一一列举）都在下降。而且，市场已经好些年没再冒出动辄销售百亿的大单品了。可乐、康师傅冰红茶、营养快线、旺仔牛奶都在下滑，红牛、加多宝和脉动也有疲态。其它行业情况也相近：宝洁的几大单品止不住的往下掉，珀莱雅的补水大单品也在下滑，其它联合利华、丸美、立白等企业日子也不算好；服装行业最惨：头些年火爆的快时尚品牌集体下滑，GAP、ZARA、HM等无一幸免；福建男装板块，九牧王、七匹狼、利郎、劲霸，几个单品专家，这几年加起来销量还不及一个海澜之家。很多中小企业的老板和营销人员都有大企业“崇拜症”：大企业有钱、有品牌、有渠道，要人有人要枪有枪，他们的大单品都不好使了，我们岂不是更没戏了？
一、产品是否能在新市场成功
实际上，经销商开发的核心因素是企业面对一个新区域市场时，如何行销成功的过程。经销商在其中承担了物流、资金流、市场管理流的部分工作。企业在新市场上如何能行销成功，才是开发经销商开发成功的核心。当公司面对新市场，确认能获得成功时，经销商只要能看到这种成功的希望，那么找到合适的经销商就不难了。
五、人员效率方面的五大损耗
1、管理损耗所谓管理损耗就是指如材料、零件等待（采购或搬送的延迟）、指示等待（计划的安排）及故障修理等待等，即由于管理上的原因和要求造成人员效率的损耗。2、动作损耗动作损耗包括由于不经济的作业动作造成的损耗、技能差异造成的损耗及（区域、物品）布局不合理而引起的步行损耗等。如果从作业动作的经济性来考察动作损耗，我们可以看到如步行、转身、弯腰、曲背、提脚、单手或双手等待、动作过大等都是动作损耗。看似是小事，但是不可否认，在任何的生产现场动作浪费无疑是最大量存在而且最容易被忽视的。有些生产现场，员工的作业像太极拳或电影里的慢动作，没有节奏感，看起来懒洋洋的没有生气。要解决作业动作浪费问题，借助于IE（工业工程）手法是很有必要的。3、生产组织损耗生产组织损耗是指多工序之间、多作业台之间的等待损耗及流水线生产中的工序作业时间不平衡所造成的损耗。本章第二节的图5-1就是一个典型的事例，即由于生产线的线速度设置是由瓶颈工序的作业时间决定的，其他工序的作业时间较少，造成人工的等待浪费。另一方面，由于作业者的熟练度不够或者个人能力差异，还会出现相应的损耗。4、搬送的损耗搬送看上去是必需的，但实际上却是无价值的，如零件或成品的搬送等。我们可以从缩短搬送距离、提高运载效率、改善搬运工具等多个方面来减少搬送损耗，提高生产效率。5、检查、测量及调整损耗为了防止不良品的产生和不良品流出到下一道工序或客户手中，在生产过程中频繁地对零件或产品进行检查、测量和调整，造成了作业时间的浪费。生产过程中可能出现的问题越多，则需要设置越多的检查、测量点，解决这个问题的办法就是改进生产办法或强化对生产过程4M条件的控制，消除出现问题的可能性。六、材料投入等方面的三大损耗1、材料等投入损耗材料投入损耗是指某些特定的生产过程中，材料投入量与产品产出量（重量和数量）的差额。如冲压及切削加工等，产品的重量总是小于投入素材的重量。我们看到，有些时候这个损耗可以达到80%的程度，是触目惊心的。只要你能留意这一类损耗，事实上解决这类损耗的方法是很简单的。笔者通过对许多企业观测后发现，越是大型企业这类损耗越严重。2、工、夹具损耗在进行生产活动的过程中，伴随着工具、夹具等的制作、维修、损坏甚至丢失而产生的各种费用就是工具、夹具损耗。生产活动所需的其他消耗品，如切削油、药品、交换用易耗零件等也包括在工具、夹具损耗之中。事实上，除了正常的使用消耗之外，工具、夹具的丢失也不能忽视，一些管理混乱的企业为此伤透脑筋。而且，这类损耗很容易被忽视，如果给予足够的关注（进行统计和分析），你将会大吃一惊。3、能源损耗能源损耗是指电力、燃料、蒸汽、压缩空气、水资源等的浪费。只要我们从细微处着眼，进行全方位的改善，就一定能够收到很好的效果。减少能源损耗还是环境改善的重要内容之一。
第二章走出提案活动的误区
对微创新提案活动的理解容易产生以下误区：1、认为提案活动片面追求数量，质量不高，效益不明显。2、担心无法区分哪些是分内工作，哪些是改善。3、担心员工会为钱所动，拼命写提案，会影响正常工作。4、担心管理水平提高后将很难找出问题，持续推进有困难。5、担心等级评价由部门长决定，会产生不公正的现象。6、认为要激活这项活动就必须重奖提案者，或按改善金额比例发放奖金。7、认为安装提案箱，就可以收到员工提案。由于对活动的意义理解不足，在员工或管理层中会产生这样或那样的疑问、担心及操作上的误区，不提前解决这些问题，微创新提案活动就不可能顺利开展。
业绩发表会
企业在PDCA管控循环中，不可或缺的一项工作便是召开企业的业绩发表会，在会上通过分析工作完成情况的偏差和成因，发表改进措施和改进行为的落实情况，通过质询和修正，不断提高企业经营水平。（一）业绩发表会的目的和作用企业为了能够顺利有效地实施员工自主经营管理，要不断进行偏差分析，通过偏差找出问题，并提供改进问题的思路，保证以后正常运转、行为高效。而业绩发表会则是通过PDCA管控系统和偏差分析形式来保证，通过业绩发表会，企业可以及时准确地反馈和分析经营单元的运行状况，发现企业中存在的问题并不断纠正，引导企业和员工一步步走向最优状态。业绩发表会能够帮助企业对前一阶段经营单元的完成情况进行评价和考察，及时发现和解决问题，确保计划的实现，并为企业提供了解企业市场趋势和运作情况的机会，使得企业能够在必要时及时修订发展计划，适应市场的变化。业绩发表会还有助于企业总结成功经验，分享最佳实践，并对发生的失误进行总结，避免再次发生类似情况。通过业绩发表会，企业可以提高业绩管理水平，充分应用价值评价系统来引导员工的行为，规范企业的业务流程，保证流程再造体系的顺利运转。同时，业绩发表会也有助于企业高层管理者及时监控企业的各方面状况，保证企业的发展方向符合公司战略要求，有助于企业适应市场环境，随时调整和变化，在市场上始终保有核心竞争力和应变能力。（二）业绩发表会的原则企业召开业绩发表会，需要遵循如下原则：（1）严肃认真。在召开业绩发表会时，各经营单元和员工包括管理者在内都应严肃认真对待，无论是提供数据、收集数据、分析绩效产出，还是总结相应问题等环节，参与者都应当本着尽职负责的态度，不能随意应付了事。参与者应当明确业绩发表会有益于企业和员工，是为了保证企业以后正常运转、行为高效而召开。业绩发表会要充分发挥其作用，而不是流于形式。（2）客观真实。业绩发表会应当以事实为基础，基于对客观数据和实践的观察、记录和分析，注意定性与定量相结合，充分反映企业的真实状况和实际问题，从而进行合理分析，找出符合企业实际情况的解决办法，帮助企业不断提升。（3）结果导向。业绩发表会主要是发现问题和解决问题，追求的是工作绩效的改进和提高，通过工作态度和工作能力的改进来实现结果导向的文化，即用“正确的方法做正确的事”，对于工作中的不足，需要及时制订切实可行的改进计划和提高措施，不断提升工作效果，完善企业的制度和经营状况。（三）业绩发表会的必备要素业绩发表会若想顺利实施并达到理想的效果，需要具备一些重要的要素。主要分为人员配合、组织支持、信息获取和监督完善等四个方面，具体如下：（1）人员配合。员工都需要对业绩发表会的目的、原则、方法、流程、所需工具等相关内容十分熟悉，参与业绩发表、为业绩发表提供数据和信息的部门和员工，都要充分协调和配合，完成自己的发表任务之后，要尽量配合其他经营单元和部门员工进行业绩发表会工作，保证业绩发表会的顺利有效实施。（2）组织支持。企业应该有组织体系来支持业绩发表会的实施和运转，企业管理者要明确组织单元的职责和任务，减少各单元之间的摩擦，提高业绩发表会的进展效率和实施效果。各部门在负责自身任务的同时也要与其他部门相配合，遇到问题协调解决，顺利沟通，共同完成每一期的业绩发表会。必要时可以对组织的组成结构和划分进行适当的调整，不断改进以达到最佳状态。（3）信息获取。对于业绩发表会信息的获取要全面、客观、具体，保证每个部分的信息都能够充分反映真实的工作状况，规范企业业绩信息管理和统计工作，建立能够满足业绩发表会要求的数据分析和报告系统，并及时形成汇报文本，存档备案。在业绩发表会的时候，如果出现问题要及时记录，随时登记会议上出现的各类信息和资料，一方面保证业绩发表会的作用得以体现，另一方面也有助于企业下一阶段业绩发表会的准备和实施。（4）监督完善。企业在筹备业绩发表会时，应当建立专门的委员会来对整个业绩发表会负责。委员会向各经营单元和部门员工提供必要的咨询服务，帮助其顺利准备会议所需各项材料。此外，委员会还应当对业绩发表会的过程和结果进行监督和修正，及时完善业绩发表会的各项制度和实施过程，修补会议中存在的漏洞，帮助企业完善业绩发表会体系，并针对其建立符合企业经营管理状况要求的分析和报告系统，保证信息的沟通顺畅，意见能够得到及时的反馈。（四）业绩发表会的准备工作为了保证能够顺利开展业绩发表会，在前期准备时要充分、全面地考虑企业的现有状况和业绩发表会的预期目标。要在保证预算的情况下顺利召开业绩发表会，帮助企业随时监控经营管理现状，调整企业管理措施和行动细节，保证企业随时对外界变化做出反应，适应不断发展的市场环境。业绩发表会的准备工作主要包括场地选择、材料准备、会议议程、通知工作、应急备案等内容，在准备时可以采用甘特图来保证准备工作按时完成并符合要求。具体如下：1.业绩发表会的场地要能够容纳参加业绩发表会的所有人员保证场地大小的同时尽量选用公司内部的会议室或报告厅，方便业绩发表会的召开。场地内应配有相应的电子设备，如扩音器、投影仪、计算机等，为业绩发表会的展示和报告提供条件。场地需要根据业绩发表会的召开时间进行提前预定和协商，一方面方便管理者进行预算，另一方面也能及时应对突发状况，避免外界因素干扰业绩发表会的实施。2.业绩发表会的材料准备工作要得当各经营单元和部门的发表数据和材料要提前进行收集和审查，保证其真实可靠性。相应的图表和报告要准备充分，按照企业统一要求的形式进行整理，并制作业绩发表会所需的PowerPoint演示文稿。最好能够在业绩发表会召开之前，完成所有的调试工作，包括演示文稿能否顺利播放，展示的文字和图表的格式是否能够顺利体现，尽量避免展示过程由于设备和材料问题带来的停滞。3.业绩发表会的议程要提前制订包括业绩发表会召开的具体时间、地点、参会人员、会议进程等内容。根据企业的业务发展需要和管理者的时间安排，业绩发表会召开的时间和议程应当进行明确的规定和告知。通常来看，业绩发表会的流程主要包括以下几个环节：第一，主持人宣布开会，保持会场安静，说明会议召开的目的和意义。大约历时5分钟。第二，企业管理者对上一时期企业经营状况及各部门总体目标完成情况进行总结报告，从宏观的角度对企业上一时期的总体情况进行展示，让员工了解企业现在的发展状态和面临的各种问题，并提出下一时期的发展目标和待办事项，促使员工和企业整体的目标保持一致。历时大约30分钟。第三，企业各经营单元和部门对相关工作进行总结和分析，报告本经营单元和部门上一时期的经营管理状况以及存在的问题，将责任和解决方案落实到具体的员工，提出该经营单元和部门下一时期的管理目标和经营规划，以及对如何配合企业整体的发展状况做出相应的反馈。历时约60分钟。第四，业绩发表会委员会对会议提出的各项问题进行监督和修正，总结业绩质询结果，提出改进建议。历时大约20分钟。第五，主持人宣布会议结束。历时约5分钟。4.业绩发表会的通知工作一定要到位要能够及时准确地通知到企业全体员工，可以通过张贴会议通知或者由部门领导直接告知员工等途径，保证业绩发表会的信息全面覆盖企业，有助于企业业绩发表会的顺利实施。除此之外，企业还应准备业绩发表会的应急备案，包括场地变更，时间变更，人员变动，材料准备不足，设备故障，会议过程中的冲突矛盾等。针对上述问题，企业应当做好应对措施的准备，例如备用场地的选取、时间的调整、备用设施的准备和调试等，从而避免业绩发表会因为突发状况而受到干扰甚至无法正常召开等情况。（五）业绩发表会的主要内容根据企业的PDCA管控系统，业绩发表会主要包括四个方面的内容：第一，计划（Plan），即企业上期的标准和计划是什么，预期达到怎样的目标。第二，执行（Do），即上期对于各项计划的完成情况如何。第三，检查（Check），即结合偏差分析对上期目标的完成情况进行分析，研究在执行的过程中存在哪些问题，有什么不足之处需要改进。第五，行动改进（Action），即针对上期存在的问题提出改进措施的建议，列入下期的经营管理目标中，帮助企业不断成长和完善。具体的报告分析指标如下：市场态势和经营管理环境，包括订单数量、收入情况、市场动态、竞争者状况、潜在客户现状、行动计划、客户反馈情况、市场占有额大小等。财务报表，包括基本报表（资产负债表、利润表和现金流量表），财务往来报表（应收账款明细及账龄分析表、应付账款明细及账龄分析表、其他应收账款明细及账龄分析表、其他应付账款明细及账龄分析表和预收预付账款明细表），资金报表（短期借款和长期借款明细表、实收资本明细表、资金周报表和收支月报表），资产报表（短期投资明细表、长期投资明细表、固定资产明细表和无形资产及长期待摊费用明细表），营运报表（收入结构明细表、投资收益明细表、费用结构明细表和高级管理人员费用明细表）。成本结构，包括企业重大费用的结构分析，固定费用和变动费用的比例和变动情况等。业绩和利润构成，按照部门、经营单元、产品、销售区域、目标客户群等不同的分类方法分别对企业的业绩和利润构成进行分析，并形成分析报告。（六）业绩发表会的实施和后期总结在准备工作都完成之后，企业便可以每月举办业绩发表会，实时监控企业经营状况，及时发现问题并予以解决，不断提高经营质量，完善各项制度。值得注意的是，业绩发表会召开之后要做好后期总结和留档工作，便于日后查阅，以进行长期的回顾和总结。业绩发表会后期的工作包括业绩发表会报告的撰写、会议备忘录的整理和业绩改进行动计划的制订及审批。业绩发表会报告，包括上一时期的业绩标准、完成情况、存在问题、问题成因、解决办法建议等内容，应当由各经营单元进行撰写，并统一汇总到公司进行整理和装订，并对各部门反映的情况予以审核和复查，保证报告的有效性、真实性和合理性。业绩发表会报告可以作为本期业绩评价和价值评估的一部分依据，也可以帮助企业管理者及时了解企业各部门的经营管理状况，迅速发现问题，并作为下一期业绩发表会的参考资料。业绩改进行动计划，企业根据年度经营计划、各时期完成情况及存在问题的分析，针对下一时期以及企业长期的改善工作目标进行设定。当计划经过反复检查并通过审核时，要尽快将计划传达给每一名员工，保证企业的每一份子都能够充分了解企业的未来发展方向，从而有助于企业员工的努力方向与企业的目标保持一致，促进企业的完善和改进措施高效有序的进行。业绩改进行动计划的制订一方面能够实现业绩发表会的目标，体现其作用，能够保证业绩发表会的效率，避免其流于形式而浪费企业的人力、物力和财力。另一方面也能够帮助各经营单元不断提升自身价值，实现各个阶段的目标，通过员工自主经营管理来获得竞争能力，帮助企业实现其战略目标。附件一公司月度经营分析数据报告总体经营情况一、主体经营情况序号指标第3季度实际预算预算完成率%占年度预算%1产量2产值3销售量4销售额（不含税）5净现金流量二、整体经营素质分析序号指标第3季度实际预算预算完成率(%)占年度预算(%)1毛利率2五项费用率3期间费用率4期末库存5成品库存占本季度平均月销售额比例6材料部件库存占本季度平均月销售额比例7存货周转率8应收款额9其中：逾期应收款10应收款周转率三、季度期末存货分析类别二级分类实际量预算量实际比重库龄分析123=2/∑2列2个月内3个月内4月以上材料在制品成品合计四、季度期末应收账款分析序号客户折人民币应收总额折人民币逾期金额逾期率(%)帐龄分析1个月内2-3月4-6月12345678总计五、成本费用分析项目名称预算实际预算完成率(%)子项产值比例年度累计预算应完成年度实际累计完成产值销售成本其中：原材料辅料直接工资动力制造费用综合人力成本率销售费用财务费用六、生产质量分析项目产品进货检验批次合格率一次装配（交验）合格率成品检验合格率成品不合格批次重大质量事故（次数）七、质量成本分析八、客户关系分析本季度新开拓供应商名录本季度取消供应商名录本季度处罚、警告供应商事件本季度收到客户罚款、警告、嘉奖事件本季度客户退货事件九、人力资源状况分析人员类别上季度末人数现有人数百分率本月离职人数本月入职人数劳动生产率高层干部技术人员财务人员营销业务员一般职员应届毕业生辅助人员生产工人合计十、产品及市场开发情况分析本季度拜访新客户名录本季度送样新客户名录本季度成功批量订单新客户名录本季度订单量不正常客户名录（增长）本季度订单量不正常客户名录（下跌）本季度立项项目本季度获得客户确认项目本季度解决的重大技术及工艺项目十一、管理动态本季度颁布制度本季度专题管理活动本季度培训活动本季度对外公共关系十二、下个月度经营、管理思路及措施
三、重构战略：红海重新定义出蓝海
第三种战略模式是存量机会，但是有战略性创新。怎么重构？图1-2是重构战略的思考模型。图1-2重构战略的思考模型沿着产品这条线去思考，比如，产品环节——重新定义产品，或者把产品卖给不同的客户；产品模组——沿着原有的产品进行延伸，进行模块化或者组合化；产品价值链——如设计、采购、生产、销售、服务、废品回收等，是否可以对某个环节进行战略创新，形成新的商业模式；产业系统——整合全产业价值链进行战略创新。可以沿着客户这条线去思考，细节就不再赘述了。这里讲个案例说明重构战略的思维方法。以前的绝味是一个终端连锁企业，在全国开了1万多家店，集中生产，进行配送。精武鸭脖、周鸿鸭等，也是卖鸭脖子的，是绝味的竞争对手，难免相互残杀。怎么办？绝味专门找这种中小的轻食品公司进行投资，然后让他们共享绝味的冷链食品供应链。这不是一个要求，这是共赢。结果绝味投了一堆的企业，变成了一个供应链公司。绝味在产品价值链中把供应链独立出来，实现了战略重构。可见，在存量市场中，我们也可以通过战略创新实现重大的战略增长。
第六节 如何进行品类创新
据最新资料显示，尽管企业采取了苦练内功降成本，收缩战线降投入等方法，2013年大部分食品企业的经营状况仍然堪忧，处于经营亏损的边缘。但由于食品关乎国计民生，在国家宏观调控的背景下，“谈话”让行业涨价的号角声逐渐消失。诸多的食品企业，面对一边是“谈话”，一边是经营维艰。究竟该何去何从？一、方便面行业危机的背后方便面为什么会出现行业性的经营危机？我们认为，其中原因固然有通胀的因素，但全部归结于通胀也是欠妥的，因为通胀不单单是方便面行业所面临的，而是所有行业都面临的共同问题，为什么会是方便面行业出现了行业性的经营危机？如果说行业中中小企业出现经营危机可以归结为没有品牌议价能力、没有规模优势、没有市场话语权。为什么数亿、甚至几十个亿规模的食品企业也会出现亏损呢？毋庸置疑，行业性经营危机出现，除了找客观原因之外，还必须从行业和企业本身找原因。我们认为，之所以方便面行业出现行业性的经营危机，除了通胀因素之外，主要是食品企业本身的行业创新和行业远见不足，产业内的企业一直是基于竞争导向，而非战略导向。正是因为竞争导向，方便面行业企业纷争一直不断，企业之间的恶性竞争愈演愈烈；也正是因为非战略导向，食品企业忽视了顾客价值导向，忽视了为顾客提供增值产品。回顾这5年来的方便面行业和企业的表现，我们不难发现，由于行业领导者缺少行业创新和行业远见，导致企业产品同质化严重，企业间基于市场份额和企业行业地位地夺，市场竞争的主要表现就是恶性价格竞争而非顾客价值提升。食品企业要想走出经营危机，甚至摆脱行业性的经营危机，只有建立以顾客价值为核心的企业经营战略，通过产品的品类创新，摆脱行业发展最原始的价格战、规模战。二、食品企业如何实现品类创新何谓品类？我们在百度上输入“何谓品类”。得到了几十万个搜索结果，意味着什么，不言而喻。我们认为，越简单的东西越本质，越本质的东西越简单。从营销的角度，品类就是通过产品差异化定位和差异化诉求，给消费者一个购买本品的理由，或者说是给本品一个卖给消费者的理由。简而言之，就是消费者凭什么掏钱买你的产品而不买其他的产品。可以说，品类创新就是给消费者找到一个新的购买理由。品类创新是企业综合能力的体现，企业只有通过全方位地挖掘和资源整合，从设备、原材料、消费群细分、地方名吃等战略高度思考，才能实现企业的品类创新。首先是从设备研发的角度实现品类创新。设备能力是一切产品突破的基本能力，设备突破是工业企业，尤其是食品企业实现“黑马”战略的主要策略之一。因为设备不仅关系到产品质量和成本，设备更是企业品类创新和品类研发的基石。通过设备创新实现品类创新的例子，在方便面行业已经是屡见不鲜了，如通过油炸盒创新实现产品从方面块到圆面块的思圆方便面，这种面块的改变适合于消费者泡面的工具，让消费者不用再费劲掰开面块泡面。这种让方便面更方便的面块创新，给斯美特方便面在一定的时期内，提高了公司的行业竞争力。再如华丰方便面的“掌上脆”。华丰在推出掌上脆之前，企业的整体市场一直处于下滑状态，该企业就是通过对油炸盒改造，把油炸盒变窄变长，生产出又窄又长的干吃面，美其名曰掌上脆，结果，市场销量如日中天。又如国华公司生产的河南烩面，通过行业第一宽面刀，从产品的实质上解决了河南烩面产品的形似。河南烩面产品成为当前方便面行业最具市场竞争力的产品之一，企业也因此取得经营上的突飞猛进。其次是从原材料研发的角度实现品类创新。原材料是产品的核心，是产品的灵魂。俗话说，巧妇难为无米之炊，可以说，通过原材料实现品类创新是产品创新的根本，因为原材料创新是顾客价值提升的根本手段。那么，食品企业如何通过原材料实现品类创新呢？一是原材料的专业知识提炼，即概念性产品创新。如今麦郎方便面的“麦芯粉”。尽管消费者不是很清楚麦芯粉具体是怎么回事，但是通过企业传播麦芯粉这一概念，在心智中形成了好面粉的基本认知。同时企业以“弹、爽、滑”为诉求点，强化了消费者的认知和记忆，当时今麦郎产品的市场突破，不能忽视了麦芯粉的功劳。二是原材料的原产地概念。原产地是占领消费者心智的主要手段之一。因为原产地一直是消费者选择产品的主要理由，原产地本身就会有很强的消费认知和购买拉力，因为在消费者心智之中，原产地就是第一，就是无可替代、无法复制。如统一的老坛酸菜方便面，通过对四川老坛酸菜的原产地概念融合，以正宗的老坛酸菜面为消费诉求，塑造中国最正宗、最地道的老坛酸菜面形象，同时配以让人垂涎欲滴的产品诉求推广。统一老坛酸菜面取得不菲的业绩，也是情理之中的事。又如斯美特的思圆“魔鬼辣面”。一个“辣”字，附加辣椒原产地概念，加上对“辣形象”的推广，区隔了同类产品的“辣”元素，形成了消费者独特的认知和记忆，从传统口感上获取差异化的诉求，着实吸引了爱辣一族。三是新技术、新工艺下的原材料。众所周知，方便面粉包和菜包中的蔬菜均为烘干蔬菜，由于烘干蔬菜颜色不鲜量，易损。方便面的蔬菜包基本上是蔬菜沫包，这就从直观上减少了消费者的食欲。现在，有一种低温干燥的蔬菜处理技术，通过冻干技术不仅保持了蔬菜的颜色鲜亮，而且还可以保持泡后菜叶完整。这种菜包和方便面面块一起泡后，不仅直观上直接区隔了现在的方便面产品，而且还给消费者以营养、天然的想象空间。当然，很多企业会认为这种蔬菜价格比较昂贵，成本难以承受。我们认为，这是企业忽视顾客价值的思维，只要能够形成品类，消费者就有购买的理由。第三是从消费群细分的角度实现品类创新。随着市场竞争程度的加剧，复合型产品，或者说万金油类的产品基本全部退出了市场。被取而代之的是以消费群为导向的细分产品，因为行业竞争必然导致企业的产品功能逐步单一化，每一个产品能覆盖的消费群会越来越少。企业产品走向为某些细分的消费群定制也是必然趋势。企业以消费群细分为依托实现品类创新，就要对产品的整体消费群进行分类研究，比如从年龄段、性别、阶层、教育程度等，实施消费细分和产品细分。如斯美特的粉面搭档，根据当前女性间流行的小吃酸辣粉、土豆粉的火热表现，大胆将粉丝和方便面进行组合，聚焦女性消费。如果企业能够在粉面搭档产品的推广上，聚焦渠道、集中资源，有针对性地展开推广，就一定能够取得突破。单从企业该产品近期的市场运作看，我们担心企业不能聚焦推广，而是把这一款细分的产品，当成大众方便面，就会出现消费定位、市场定位和产品定位脱节，或者出现“胡子眉毛一把抓”，导致该产品在非主流消费渠道环节出现滞销，使得企业营销人员对该产品的市场运营态势和未来走势评判出现“归因性错误”。第四是从地方名吃的角度实现品类创新。中华名吃和地方名吃是中国的骄傲，随着社会生活的变化，中华名吃和地方名吃工业化生产也是必然的发展趋势。同时面条类中华名吃和地方名吃品种也是数不胜数，食品企业通过企业综合能力研发面条类中华名吃和地方名吃，成为品类创新的突破口。国华公司将自身的产品战略定位于国华美食，围绕中华名吃和地方名吃开发国华美食系列方便面产品，通过聚焦和细分打造企业相对竞争优势，如前文提到的国华美食“河南烩面”。河南烩面是河南传统名吃，是河南的金字招牌和名片，国华公司通过设备创新，将河南烩面工业化生产，通过河南烩面嫁接了社会和市场资源。河南烩面上市3年来，不仅为企业的发展注入了强劲的内在动力，同时也使这个名不见经传的企业一下子在业界和消费者当中声名远扬。同时，国华美食“武汉热干面”、“兰州拉面”等产品，也转化了地方名吃的产品基因，嫁接了市场和社会资源，在区域市场取得了不菲的业绩。
  
    
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