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第二节 “乐” 观
　“乐”作为一种体验，既有层次的区别，也有种类的不同。由于处于不同的层面（诸如生理的、心理的、精神的等），那么，就必然涉及与这些不同层面的体验因素之间的关系问题，人生本来就有不同的面向，也有一个曲折的过程，在其中“乐”作为一种终极关怀的旨趣如何体现出来，此“乐之体”所讨论之问题；而乐之种种姿态则属于类型学问题，则在“乐态”一小节讨论。
导读
笔者在物流这个行业工作了十几年，从一个初出茅庐的学生成长为现如今的“业务骨干经理”，我在物流仓储的一线工作过，也做过仓储规划和管理；在小型的第三方物流公司和国内一线的物流企业都有过任职。相对杂驳的经历，让我对物流这个行业，有一些自己的想法，也一直想做一些系统性的总结和整理。恰好这个阶段“识干家”的老师找到我，希望能够合作一本书，以帮助想要在物流供应链方面进行学习的朋友。于是一拍即合，就有了这本《供应链仓储管理实战》。这本书是我实践到的、观察到的、学习到的关于仓储管理方面的知识总结及提炼，包含了大量的规划思路和管理方法论。读者朋友们可以像套公式一样代入自己仓库的实际情况及数据，以完善自己的仓储管理体系。为了方便大家学习，让读者朋友们读起来不过于枯燥，我通过“老史”和“佟伟”这两个人物对话的方式，把仓库建设和管理的关键点通过提问的方式引出来，再通过对问题的回答，给出解决思路和方法，让大家能够更容易抓住关键点，掌握核心内容。为什么给这本书取名叫《供应链仓储管理实战》呢？因为本书是从实战的角度出发，通过老史的指导，新晋仓储经理佟伟完成了从0到1的仓库建设、流程梳理、规则制定、机制建立、团队组建的全过程。本书通过这个全过程的实战演练，展示了仓储管理中的重点和难点。全书共分成七篇笔记，分别从七个角度给出塑造仓库运营能力的整体框架。每篇笔记下又细分若干个主题内容给出具体的管理方法，共40个仓储管理方法。对于想要学习仓储管理理论，并想将理论应用于实践的读者来说，我认为是能够给到一定的帮助的。供应链有五大职能，物流是其中之一。物流串联起实物在供应链中的各个节点，通过不同的物流方式，承载着实物的流转，满足客户需求，实现供应链价值提升。而仓库作为物流的枢纽站，对实物流转起到承上启下的作用，仓储管理的效率直接影响整个物流链条的效率，进而也会影响整条供应链的运转效率。所以，当我们处于仓储管理者的岗位时，不断地揣摩研究仓储管理的方法，提升仓储管理效率是非常有必要的。物流是一个重视实践的行业，对一线操作不了解的管理者，是很难做好规划和管理的。只有具备了一定的实践基础，才能真正地理解物流，才能知道管理和规划的是什么。对于初入此行的新朋友，则要付出更多的努力在实践上。重视实践，但也不要掉进实践的陷阱中去。在物流行业，实践是绝大部分人正在做的事情，因此，这个行业里不缺“实践专家”。但是很多人也陷在实践中，既不能抬眼看行业，也不能俯身看全链，视界相对狭窄，思维固化，顾不能成为行业的推动者。因此，学习物流供应链的朋友，在积累实践的同时，也要不断地补充理论知识，打开眼界，建立全链思维。所以，在阅读本书时，希望大家能够结合自己的实践，将实战四十策有效地消化吸收，形成真正属于自己的仓储管理体系。
（二）微营销的流程
先看一个案例：快到年底了，ABC物流公司负责酒水行业线的大客户销售经理张涛一直在琢磨怎么能够和客户一起聚聚。但是，如果只是在一起吃饭，估计没几个人来，而且这些客户都是酒厂的供应链负责人，没有一个缺酒喝，想来想去没想到好办法。于是，他叫自己手下的几个销售人员头脑风暴一下。有的说去旅游，有的说一起踢球，他感觉都不太靠谱，最后有一个老销售提议：“干脆开一个研讨会得了，开完会再去吃饭、喝酒。”张涛觉得这是一个最不动脑子的提议，没好气地怼了他一句：“那你说研讨啥啊？”“研讨怎么改善酒水包装、降低破损率呗！和客户一见面他们就问我这些事。”那个老销售梗着脖子说了自己的想法。这句话给张涛提了一个醒，在“降低酒水产品物流破损率”这一点上，ABC物流公司是有发言权的，他们的运营团队在这方面积累了不少经验，张涛团队手头也有不少成功的客户案例。于是，这个小型客户见面会的形式和主题就定了下来——“酒水行业如何降低供应链环节中的破损率”研讨会。研讨会上，张涛他们邀请的20位酒水企业供应链负责人悉数到场，现场讨论刚开始比较冷清，大家都想先听别人家是怎么干的。直到张涛介绍ABC公司在酒水运输中降低破损的经验时，有一家酒厂的供应链负责人说自己家的包装设计最适合物流运输，其他家纷纷表示不屑，气氛才开始热烈起来。晚上吃饭的时候，张涛没敢用他们中的任何一家的酒，买了四箱别的省出产的白酒招待大家，一场对这家白酒品牌包装的评判又开始了……会后，张涛带着销售人员一家家拜访来参会但还没有合作的商家。从那天的研讨会聊起，大家都对会议和ABC公司做的一些降低行业破损的尝试非常认可，同时答应尽快和ABC公司试合作几单看看效果……通过这个案例，我们来看看“微营销”的流程：第一，确定目标：规划需要重点突破的客群，确定需要达到的目的。第二，观察与研究：找到这个客群普遍的痛点并确定微营销的主题。第三，社交并参与：积极通过各种社交活动进入目标客群，扩大影响。第四，创建需求：快速跟进，让目标客户的问题转化为需求。
两疏见机，解组谁逼。索居闲处，沉默寂寥。求古寻论，散虑逍遥。
秦川机床的跨国并购
秦川机床集团曾是国内一家年销售收入“2~3亿元人民币”的企业，技术上落后国际先进水平“15~20年”，如果靠自主研发需要投入“2~3亿元人民币”。项兵认为：“2~3亿元人民币销售收入的企业投入2~3亿元搞研发，搞好了还有可能生存，搞坏了就彻底没戏，死掉了。况且没有国际视野，研发的东西会跟不上潮流，这条路走不通；另外一条路是吸引外资，也就是市场换技术，请世界老大、老二过来控股，不过这纯粹是找死。”他建议企业“换个思路”考虑问题：“你把所在行业里全球最大的公司排个队，老大、老二很牛，不要理他，锁定老三、老四、老五、老六，半年时间全球走一圈，老外不是看重中国市场吗？那么你就跟他们谈用市场换股权。”在这种思路下，秦川最后把目标锁定于一家叫UAI的美国著名机床企业，这家企业的老板年纪大了，身体也不好，不想再经营了，经过一年多时间谈判，秦川机床最后仅用195万美金便收购了该企业60%的股权，一举实现了跨国经营，“通过这次收购，我们得到了什么？得到了全球领先的研发能力，还拥有了美国的品牌——这不是靠10年积累能做到的，更不是1~2年可以做到的。收购后，美国的一些生产可以转到中国，3~5年内我们还有相对成本优势，这样我就可以跟世界老大、老二相抗衡。不要总想着买到全世界最先进的技术，因为技术是会随时落后的。”在今天全球一体的产业竞争环境下，在今天一日千里的变革时代，全球视野和整合理念对于企业成长具有前所未有的重要意义。什么叫“全球资源为我所用”？什么叫“在全球范围内整合资源”？局限于自己一亩三分地上“封闭自主”地发展、因循于传统思路下“按部就班”地发展在今天已经不再可能，无论大企业还是中小企业都需要具备全球化的战略视野和开放性的合作理念，这是关乎企业生存的大问题。在这样的时代背景下，“价值整合”成为企业成长的重要思维逻辑。谈到整合，我们更多的时候会习惯性地与资本、并购等联系在一起。然而，秦川机床“全球资源为我所用”的做法，依托和借助全球范围内的优秀资源实现高速成长的“借力打力”“借势发展”的做法，事实上更是中国企业特别是广大中小企业需要具备的“整合”理念和逻辑。
一、训练营活动的关键要素
训练营活动有三个关键要素组成：课程、社群、活动。（一）课程：即内容，是训练营活动的核心所在。训练营的课程在设计上，主要需要明确课程目的，设置好相关课程内容，同时更需要把控好在线学习的各个环节。一个优秀的训练营课程内容，至少需要包括教、学、测、练、评。训练营课程内容设计的主要内容如图7-5所示。图7-5训练营课程内容设计的主要内容（二）社群：训练营活动的载体训练营社群可以看成是粉丝型社群的一种类型，但其组织结构上，更强调是一种“班级”的概念。在运营上，主要是通过群体效应，集中高效地对用户进行用户教育，并引导用户完成转化。因此，在社群运营过程中，需要重视规则和学习氛围的设计。强规则性：一方面为了保证社群成员的体验感，需要制定相应的群规则，例如禁止群内成员发广告、禁止群员聊与训练营主题无关的内容；另一方面则是为了保护成员对社群的信任感，例如禁止成员冒充群主发消息，禁止私下添加群内全部成员为好友等。学习氛围的设计：核心就是围绕话题进行设计。这个话题既可以由群主、班主任，甚至课程老师来发起话题，同时匹配相应的可以促进转化的激励设计；也可以由用户发起话题，例如可以邀请、招募核心用户，或者学习表现好的同学，分享自己的学习感受、经验等。需要注意：分享的内容一定要积极向上，这样潜伏的成员才会陆续被激活，这时再引导相关话题的讨论。除了话题，我们还可以通过赋予练习或者学习打卡的方式，来增强社群的学习氛围。（三）活动社群训练营本身就可以被看成是一种活动类型，也可以把训练营看成是一种营销场景，然后基于社群拉新、促活、转化等运营指标的设定，再来搭建、设计相关场景下的主题活动。最常见的有以下三种：（1）直播分享活动：邀请优秀学员、往期学员等分享学习经验，或由讲师额外布置课程加餐的软性活动。（2）组队竞争活动：组队PK，让学员们自由组队打卡学习，对坚持学习最久的小组进行物质奖励。（3）学员福利活动：增加一些小福利，如赠送礼包、免费抽奖、团购、秒杀等。
四、从分销到控销，再到动销
分销、控销、动销，这可不是玩概念，我们要清楚它们的区别。分销是不讲终端市场保护的批发流通模式；控销是有市场保护的、以渠道驱动力产生销售的模式，控销关注从上而下地压货，关注终端库存和资金占有；而动销是一切以终端纯销为基础的销售模式。在基层诊所终端没有细分之前，提得最多的是农村市场。当然，这是以地域划分的一个概念。而在农村市场，说到采取农村包围城市策略的企业和品牌，不得不提20世纪90年代的三株、红桃K、太阳神等保健品品牌。从分销到控销的发展史先说两件事：一是中国的赤脚医生，也叫乡医，曾经在新中国成立后为中国农村的卫生事业做出了巨大贡献，但普遍没有接受过正规的医学教育，没有系统地接受医技医术培训；二是自2003年开始，中国政府建立了保障农村居民健康的新型农村合作医疗制度，释放了农村人口包括随子女迁入城市居住人口的巨大的医疗消费潜力。于是，国内以普药销售为主的一些企业，如修正、葵花、仁和、万通、蜀中、好医生，以及香港奥美，纷纷进入广阔市场。2010年前依托渠道下沉到终端的销售，实际上叫深度分销，不叫控销。没有“控”的思路，也没有严格区分社会办诊所、零售药店及县域中小连锁、公立基层医疗机构等不同终端类型，只是围绕城乡接合部及农村所谓的第三终端市场展开销售。笔者曾供职于某上市公司，负责三终端业务线湖北市场。那时的三终端营销策略和技战术，笔者总结为五驾马车：（1）依托商业分销（商业三员：开票员、业务员、采购员）（2）下乡拉单（一对一单兵拜访拉单、成单技能技巧培训提升）（3）订货会（礼品政策、促销活动、压货成交大单技巧）（4）客情维护（以客户为中心占领客户心智）（5）产品宣传（产品海报、产品知识宣讲）这五驾马车围绕当地商业进行分销、协销、助销，再加上人海战术，以及系统性培训提升执行力，深度分销就能做得有声有色。在2010-2012年期间，基药制度全国实施，公立基层医疗市场不再适合普药销售，基层诊所在新农合一体化、基药制度等系列政策的影响下，分化出一批乡医，他们逐渐脱离对公卫补贴等政策的依赖，靠医生个人口碑和技术吃饭，成为终端市场上的大客户。终端控销起源于对终端客户的分类管理，对VIP客户给予小区域独家授权，进行排他性合作。按照二八原则，为了与每个乡镇的大客户结盟，帮助大客户在当地获得更多的病源和竞争优势，一些企业开始把控产品、控价格、控利润、控终端理念和体系引入基层诊所终端，并取得了不菲的业绩。再经过业界不断总结和提炼，渠道的一种管控战术行为演变成为今天行业内人人皆知的营销模式。不难发现，终端控销是以终端客户为中心的营销技战术的升级，是上游厂商渠道下沉的必然结果。控销的案例就非常多了，如今的修正、仁和、葵花、好医生，号称控销四大家族的代表企业，都是控销模式成功的代表。为什么要从控销到动销这要从控销模式成功的关键说起。第三终端控销模式成功的关键，战术上在于压货，体系上在于执行。所以，简单粗暴的销售套路曾经风光一时……时至今日，竞争升级、客户需求升级，控销的精华和技战术都显得捉襟见肘。省总地总县总包产到户的激励机制曾经是制胜法宝，如今却弊端重重。比如，改革初期安徽凤阳县小岗村模式也是包产到户，时至今日，当初历史条件下解放生产力的制度，却成为四十年后农业现代化发展的最大障碍之一。压货，压的是货，实际上是压力传递。如果产品正常上量，传递的就是信心，否则销量就是假象，看似短期有了销售，但实质上产品没有被真正处方掉，只是仓库发生了转移而已。控销成功的产品，过去往往是普药和半新药，医生教育成本低。时至今日，越来越多的新药、特色产品和项目进入市场，压货式控销遇到的最大难题，就是如何抢占基层医生的处方心智。传统终端控销1.0版本是以“管控”为核心的，即控产品、控价格、控渠道、控市场、控利润、控团队、控终端。终端控销2.0版本是在1.0版本基础上，进一步延伸对终端客户的服务价值。近几年兴起的绿色疗法和特色疗法项目，通过技术培训来带动销售，一时风光无限。控销2.0版本：亚宝药业的技术会销案例山西亚宝药业的国药准字号产品——消肿止痛贴，按照常规消肿止痛功能主治来销售，竞争激烈。2012年，经过缜密策划和设计，在产品推广之初，就通过培训中医透皮吸收技术（穴位贴敷），并联合中华中医药学会启动春播行动，培训基层医生中医适宜技术。贴敷疗法有很好的群众基础，大家熟知的三伏三九贴就是其中的一种。亚宝药业通过春播行动大型公益活动，对基层诊所医生开展技术会销，带动产品销售，单品年销售曾一度高达8亿元。控销2.0版本的显著特点是：技术培训、会议销售，简称为技术会销。不论是控销1.0版本还是2.0版本，其实都是以压货技战术为核心的。无论新进入者还是坚守者，三终端市场其实早已是一片红海，压货为核心的系统打法早已不适用。所以，市场呼唤渠道营销再继续下沉，动销就呼之欲出。动销模式和控销模式的区别如表2-2所示。表2-2动销模式和控销模式的区别控销动销控产品以疾病为中心控价格学术推广为主线控渠道全方位赋能客户控团队提升医生“技”和“术”控终端提升诊所（部）经营管理水平关注压货关注纯销第一终端医院临床销售为什么要统方，因为统方是基础销售动作，统方是代表实际处方销量的。有了统方，一切销售都是纯销，而不仅仅是压货。所以，动销关注纯销，动销关注医生处方，动销关注产品学术推广。最近几年，动销也不乏经典案例，下面给大家分享几则案例。好好黄芪颗粒的补气学术动销案例好好黄芪颗粒是四川百利药业三终端的拳头产品，4年时间单品销售过10亿元，培育了一个继虫草、阿胶、三七后的补气大品类。好好黄芪颗粒依靠试饮（体验活动）、学术培训、示范动销三大动作，把动销作为销售的起点，一场一场会议推进。为解决三终端市场“简单粗暴压货、损兵折将买赠、开会吃饭拉单”等几大问题，四川百利药业成立了好好黄芪商学院，提炼四级学术营销方案，系统解决终端动销的顽疾。南京同仁堂安宫牛黄丸案例南京同仁堂安宫牛黄丸2013年前销售不足50万元，经过持续运作，2017年单品底价销售1.67亿元，2016-2017年连续两年荣登“健康中国·品牌榜”。这一黄金单品是如何炼成的？南京同仁堂的老总黄胜华在“谷丰观点终端营销高峰论坛”上有如下经验分享：（1）产品要有确切的疗效，可以长期操作，消费者有重复购买需求。（2）各层级要有满意的空间，才能确保动力。安宫牛黄丸零售价598元，终端县总每盒有150元的空间，去掉所有费用，一盒至少有50元的纯利。控销是渠道驱动，要有足够空间确保各种促销活动的展开。（3）价值和价格匹配，包装就是体现价值的重要一环。（4）学术推广是打造黄金单品的必由之路。这么贵的安宫牛黄丸怎么销售？2014年的时候我们自己都一头雾水，找不到思路。当时实在没有办法，甚至有人提出每个地办选50个单体店免费铺货。安宫牛黄丸是中风急救良药，治疗高血压引起的头晕等立竿见影，这些对消费者而言都很陌生，即使终端客户大部分也是不清楚的。公司在第一时间组建了一支相对专业的学术推广队伍，第一批讲师团基本上都是相关专业本科毕业的，其中还有两名是硕士研究生，实践证明这步棋是走对了。有了培训推广经理，每次活动我们都能提供相对专业的培训，教会门店如何销售产品。针对三高人群，我们讲师团在全国举办“南京同仁堂健康万里行讲座”，培训中风的危害、日常生活中如何预防等内容。从实践中总结提炼。我们通过众多活动，从市场一线提炼了一句广告语：防中风，用安宫，一季一粒脑轻松。后来又修改为：怕中风，服安宫，一月一粒脑轻松。从“防”到“怕”，宣传效果哪个更好，一目了然！山西市场根据中医理论提出了4个节气用药理论，即在惊蛰、端午、夏至、冬至4个节气前、中、后，每天服用一丸安宫预防中风。经过半年时间的全国宣讲，销售开始有起色。2014年年底价销售突破1600万元，学术推广策略给安宫的销售奠定了基础。农村包围城市，检测仪器助力，打造样板市场。2015年年初，我们提出3年时间销售过亿元的目标，围绕这一目标，我们前期把终端市场定位在诊所和中小连锁门店。消费者中风后，如果产品有效果，不要说598元1盒，1万元1盒也愿意购买；而没有中风的时候就会犹豫。如何区分哪些人容易中风，让这部分消费者自己看到呢？我们研究了引起中风的因素，发现血栓是元凶。顺着这个思路，我们引进了“血栓检测仪”，可以模拟血管中血液的流动，三高人群的检测结果是血栓长度比正常人的长。靠这个仪器，我们在诊所开展活动时，销量有了很大的提升。打造样板市场尤为关键。很多管理者擅长给团队画饼，但虚的、空的东西讲多了，团队信心还是提升不起来。我们在前期有限的资源投入下，选择了一批样板市场重点突破。2015年年底价销售4000万元。利用惊蛰和端午，打安宫战役为市场造势。2016年，我们高歌猛进继续造势。在山西省区开展惊蛰战役，提前做好准备，和连锁战略合作，在惊蛰前促销。事业部全力支持，派出最优秀的培训推广经理，在山西7天时间举办了近百场活动。随后，端午前又在湖南开展了类似活动，取得了圆满成功。2016年当年，销售底价达到了9600万元。安宫的热销带动了全国各大小品牌的安宫，有些企业没有营销队伍，就采取低价跟随策略，但是放在柜台上动销不了。这再次证明，安宫不是一个普药，而是一个高附加值的产品，必须有系列动销套路配套才行。2017年，我们的促销活动不断升级。我们又把公司的舒冠颗粒组合，提出“安舒疗法，心脑同治”的思路，开发百强连锁，提供专业化培训、系统性活动来支撑。年底时销售就突破了1.67亿元。鉴于诊所医生由于各种原因对安宫信心不足，2018年，我们邀请擅长中风康复的资深讲师，结合安舒疗法，给医生培训关于卒中后遗症的治疗方案。我们的检测仪器、活动也不断升级，如引进动脉麦冬检测仪，送保险、药店充值卡等。事实证明，只要方法对路，所有的努力坚持下来就一定能做出成绩。活动的心得：（1）业务员在销售过程中会找很多借口，典型的就是“产品太贵，我们这里老百姓消费不起”。事实上，安宫不是普药，卖的是高溢价服务，广西、山西、吉林、黑龙江几个市场的经济都不怎么发达，但安宫的销售都是排名靠前的。湖南一家诊所的案例也证明，销售的好坏在于你是否专业。（2）同样的促销活动，同样的方案，为什么执行下来差距那么大？最主要的是活动的细节没有到位，活动当天看不见的准备工作非常重要。活动当中，首次购买的消费者是否成交，就在于促销员讲解是否专业，能否打动消费者；对于重复购买的消费者，促销（第二盒半价）就能起到作用。（3）从终端业务经理到总监总经理，都要形成研究产品的习惯，不断汇总成功的促销方法，向其他优秀企业学习，灵活应用。划重点：只要重视动销，方法得当，坚持去做，一定有所成就。笔者在这里感谢南京同仁堂的老总黄胜华分享如此精彩的干货，感谢为三终端市场输入创新案例的企业和团队。如何动销，是一道填空题，也是一道选择题。填空题，是讲任何产品动销都有自己的一套逻辑，看你如何填写这个答案。选择题，就会涉及几个选项，如送鸡蛋、第二盒半价、过期药换购、体验活动、检测活动、学术推广（会议）。除了最后一个选项，前面的选项都是针对消费者的促销活动或者是患者教育活动，我们可以理解为从C端用户入手动销，这些都是OTC终端常用的技战术。而第三终端当中的基层医疗机构，是具有处方权的基层医生，如果要选择动销的最好杠杆，肯定是学术推广。动销动销，动起来才叫销售。凡是不讲究动销的企业，是有问题的；凡是不研究动销的团队，是不靠谱的。要动销就要学术，学术推广是动销的杠杆。笔者做顾问服务的一家企业，有一个中成药儿科产品，是玉屏风散加减化裁方。产品本身临床效果非常好，有历史渊源，过去按照控销模式和套路卖，价格体系也合理，销售渠道前期发展也很好，铺货也不错，就是不上量，省总地总县总对产品都没有信心。公司聘请笔者担任公司营销顾问后，笔者为公司制定了系统的学术推广计划，半年以后，市场起色较大，销售团队的信心和预期明显提高。小结：从分销到控销，再到动销，有人认为，控销是战略，动销是战术，这是坐井观天的观点。建立在动销认知上的模式，不仅仅是模式升级，而是解决客户问题能力的升级。压货为主的终端控销时代已经过去，终端动销时代强势袭来。
四、教学思维与培训思维的差异
我们有必要再进一步探究传统的教学思维和培训思维指引下的不同行为模式。在传统的教学思维中，老师具有天然的权威性，而且特别强调“教”与“学”之间界限。为此，老师只是单向地向学生发出某些信息或指令，比如，告知（指告诉某人或某个组织使其知道某件事情或某些观点。这里指的是直接带领学生进入未知领域），然后，通过论证（即通过论据来证明论点的方法及其过程，这里也指借由相关的理论或前人的经验，依照一定的逻辑思路进行推导）来确立某些观点、理念或方法的正确性，从而达成教导（是指以一种或多种方式，对目标进行某些知识或经验的教育和导向其能正确地理解或应用所传授知识或经验的一种行为，即老师可能通过各种可能的方法让学生认同其唯一正确性）的目的。并且单方面向学生提出要求（指提出具体愿望或条件，希望做到或实现，比如，背诵、记忆、考试等），万一有所违逆，将有可能行使强权（强硬的手段与强势的权力，指老师可以借助学校规章或家长的威严而行使的权力）的方式对学生进行处理（安排、处置，指某些带有一定惩罚性质的言行）。在这里，作者并没有对上述行为模式进行正确或错误的判断，只是列举在传统教学思维的指引下，老师经常可能采用到的一些行为。培训师真正需要思考，这些行为模式对学员对象为成人的职业训练来说，是否合适。所以，从培训实践的实际效果角度考量，结合成人学员普遍具备一定的知识、技能储备，及工作经验的积累这一事实。我们主张在培训实践中，采用具有强烈交互性的行为模式。比如，通过分享（指与他人分着享受、使用、行使。这里指培训师向学员交流经由同样的事件所产生的不同感受或对同一事物的不同观察视角，或类似经历所形成的不同看法等），与学员进行有效沟通（即为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。这里指培训师与学员之间经由信息的交互反馈，从而达成某些共识的过程），并在此基础上，借由问题的牵引启发（开导指点或阐明事例，引起对方联想并有所领悟）学员进行自主思考，同时，培训师能够觉察（发觉，看出来，指培训师通过对课堂现场的有效组织和掌控，及时听到、看到、感受到）学员在课堂现场所可能产生的异常行为，防患未然，并且以良好的职业状态经由实践（努力实践、竭力而行。这里指的是培训师能够依照职业要求规范自己的言行）的方式，对学员产生潜移默化，润物无声的影响（指以间接或无形的方式来作用或改变），如图7-8所示。图7-8教学思维与培训思维行为模型比照当然，在培训实践中，并不是所有培训师都能真正践行上述行为模式，需要培训师在反复的实践中不断感受、体味，从而进行有效的调整与改善。
4.1数字化的理解
无论是社会的哪个时代，最重要的问题一定是经济问题，经济问题简单来说就是生产东西和分配东西的问题。那么，我们就可以知道，“生产”这个概念是贯穿其核心的，生产简单理解就是生产产品，那么生产产必须需要一些资源媒介。第一次工业革命，用蒸汽机的动力代替了人们手动的劳动力。第二次工业革命，用电力来产生动力，产生资源。第三次工业革命，是信息技术革命，因为此时产生了电脑、互联网等，所以我们可以用互联网这些工具来使用信息提高效率，比如电商、类似于线上转型的一些概念。第四次工业革命，就是当前时代，是数字信息化革命时代，也就是因为这个，所以才有的“企业数字化转型”这个说法。信息=关于企业线上的一切数据，比如生产过程中的产品信息。数据=有可用价值的信息，全面的信息。数据最重要！因为数据的质量能决定你的效率能提高多少！那么我们再想，数据决定效率，那么数据不就是生产力吗？正因为在当下时代，数据成了提高效率，降低成本的最重要资源。所以第四次工业革命才叫做“数字信息革命”。核心点在于数字，在于数字能提高效率，降低成本，提高生产力。企业数字化转型的核心是：把企业能涉及到的各个环节信息化，然后通过分析信息化收集的数据进行效率的提升。企业生产的数字化转型是利用互联网、物联网、大数据、人工智能等数字技术来对企业产品设计、生产、制造、作业等领域的各个流程、环节和各个功能模块进行全面的改造和重塑，进而实现生产制造全价值链的网联化、数据化和智能化。数字化生产是企业生产领域数字化转型的目的和成果。实现数字化生产的关键是以数据来驱动产品设计、工艺规划、制造工程、生产执行以及售后服务，其生产过程高度可视化和透明化，数据分析应用实时在线和协同化，系统迭代具有可持续升级的特点。首先，是全车间数据的透明化、人员、设备状态、订单进度等一系列数据可以实时准确调用与可视化呈现。其次，在车间的人员配置、设备的启停可以根据高级排产功能，提前在计算机环境中模拟仿真，得到最优化的配置指导生产，以实现人员设备的最高利用率，在这个过程中最显而易见的是用系统和数据来监控各个生产过程的KPI，省去各种繁琐易出错的人工监控。
第五节 从经营报表中找到问题并改善分析
阿米巴经营报表，是阿米巴单元日常进行经营管理过程中，衡量阿米巴单元的各项经营性指标的报表。阿米巴经营报表的科目格式设置比较简单，使报表使用者容易理解，也能比较清楚地反应阿米巴组织的全部收入总额和费用总额，让每一位员工都对阿米巴的收入、费用和利润能够足够重视，也让企业高层如果阿米巴经营报表来监控经营过程。阿米巴经营报表分为两个部分，一个是统计部分，另一个是改善分析部分，其实最关键重要的是改善分析。如表8-6所示。表8-6阿米巴经营报表中的改善分析巴长每天看阿米巴经营报表，如果实际收入大于目标收入，而且实际支出小于目标支出，意味着今天或者本周这个阿米巴有利润。如果没有，就要做差异分析。阿米巴经营报表改善的部分有时候会比统计部分更重要，因为阿米巴报表的目的，就在于使巴长不断地去掌握经营状况，提出改善对策。阿米巴经营报表的改善分析，助巴长及时应对市场变化，有助于改善企业策略。在经营报表及大数据背后，我们要精细化分析并思考潜藏在这些公式后面的特点、特性和特征，及时发现问题，追踪问题的根源，快速形成问题解决方案。数据不是任何人都能看明白的，所以必须形成文字分析结果，准确判断企业经营现状，帮助公司决策层准确决策。所以稻盛和夫说：“如果不懂会计，就不能称之为合格的经营者”。
一、关键能力素质
人才评估都是以岗位的胜任力模型为标尺，因此在开展访谈前，或者设计访谈问题时，首先要清晰掌握需要评估的能力素质项以及关键行为特征，这是基础前提，否则评估就可能没了方向，收集到的信息也可能太过分散，甚至无用。有时候岗位能力素质项比较多，可以进一步聚焦，再提炼出3个左右必须要考察的能力项进行重点评估。把握关键的行为点也必不可少，理解纯粹的能力素质定义可能会有点“虚”，依然把握不准，可观察可描述的行为点不仅有助于理解定义，更能够在访谈中及时捕捉关键信息。
三、如何在初步沟通时给客户留下好印象
  
    
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