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二、第一层觉知：公司与部门级组织结构建设
（一）变革前：公司组织结构不合理：变革前，HJ公司组织结构的三权没有分立。也就是说，企业的决策权、执行权、监督权归属于各个部门。就拿物料采购为例，买什么买多少，完全由采购部门自己说了算。：它有决策权。：对。购买物料选择什么样的供应商，什么时候下单，怎么跟催，也是由采购部门说了算。：执行权也在采购部门。：对。然后监督权呢，基本上采购部门是自己监督自己，其他部门对采购部门没有制约。这样，采购部门集三大权力于一身，看起来工作效率很高，但是实际上，不管是采购成本，还是物料的到料时间，都没有达到我们想要的效果。：那是毫无疑问的。为什么呢？因为他犯错的概率就大了，比如他压着单不下，或忘记下单，这种情况在采购部门经常出现。：跟进供应商也很随意，可跟可不跟。：跟进监督的随意性很大。并且有可能他选择的供应商也不是最理想的，但他就选这个供应商，因为他觉得比来比去挺费劲，撞上哪家是哪家，甚至他还可能给采购人员造成一定的谋私利的空间。所以，三权没有分立，部门权力过分集中，效率可能高但犯错的概率就大了，管理的成本也大。生产方面也是一样，正像我们看到的，各个部门、各个车间、各个班组都堆满了东西，说明他们虽然有一定的效率，但并没有完全按计划生产。：做的不是我们要的。：他们做出来的东西不是我们急需的，我们不急着要的东西他们生产出来了，急着要的又没做，或者大部分做了出来，还欠一两个出不了货或者不配套等等。这都是权力过分集中，没有监控造成的。：对。所以，HJ公司的组织架构缺少决策落实核查的部门，企业的执行力差。变革前，企业的各部门的组织架构不清晰，人员调动随意，人员编制状况不是很清晰。这是什么意思呢？一般来说，像卫浴、陶瓷行业，生产部应配备设备员、工艺员和代班，也就是陶瓷行业的三大员。但HJ公司部门内部的组织往往不清晰。：部门内部的分工不清晰，各岗位的人员配备也欠缺。（二）变革后：对公司与部门级组织结构进行调整1.HJ公司组织结构调整：新组织架构图如图3-3所示。图3-3HJ公司组织架构图：通过图3-3大家可以看到，我们成立了稽核办，把技术、生产、品管、人力资源还有财务都确定下来。对生产总监跟副总经理的工作职能进行调整，生产总监主要负责整个制造过程，副总经理主要负责采购以及基建办。2.构架部门级组织架构：依据更新后的公司组织结构，结合公司年度指标与发展需求，将各部门与科室的现有实际岗位进行合理配置，分别分类设置成高职、普职与员工，并确定需求人数。部级的组织架构图如图3-4所示。图3-4工程技术部组织架构图：图3-3确定了经理的编制，以及经理下面分哪几个科，如原料科、开发科、模具科、工艺科和设备科。各科以下还有细分，比如工艺科由谁来负责，设备科由谁来负责。以前他们没有这样细分。同时在部级的组织基础之上，进行科级组织架构的确定。在新的组织架构图中我们可以看到，部门下面是各个科，科下面是各个组。3.规范岗位职责：成型班长岗位说明书如表3-2所示。表3-2成型班长岗位说明书：通过制定岗位说明书，我们明确了每一个班组长、科长的主要职责。岗位说明书里的内容比较动作化，比如每日上班前查看并记录员工考勤、注浆与交坯数、出窑优等品数、损坯原因，并在看板上更新。：岗位说明书不应该是一些抽象的描述，而是要把具体要做的事情动作化，告诉员工要做什么动作。：对。这份岗位说明书上没有那种很抽象化的语言文字，比如“设备检查”之类的抽象说法。：不要说进行设备检查，而要写检查什么，要讲得很细。：对，要讲得很清楚。这份岗位说明书上还规定了这个岗位的权限，比如建议权、监督权、主导权。总之，在这里明确列出你能行使的权利，你的考核指标以及权重也都在这里明确下来。：一定要把你的考核指标数据放进你的职能职责当中，这是我们欧博非常强调的。因为这是你能不能做到、能不能实现你的职能职责的一个标志，否则履行职责就是一句很空的话，就没有意义了。所以，在岗位说明书里，我们把他的职责描述动作化，他的职责是一些具体的动作。另外，考核他的时候要用数据说话。也就是说，职能职责的描述一定要满足这两个要求：第一，动作化；第二，数据化，否则它就是一大堆空洞的语言，没有任何意义。
三级文件××-03-47设备预测性保养指导书
设备预测性保养指导书1.目的通过对生产设备预测性保养，使生产设备处于完好状态，防止不必要的损失。2.适用范围适合本公司生产设备。3.权责3.1生产部是设备预防性维护的管理部门。3.2其他部门为配合部门。4.工作程序4.1生产部门建立《生产设备清单》，并对生产设备进行编号、标识，对关键设备标识：“关键设备”。4.2对设备的管理按《设备控制程序》作业。4.3制定生产设备维护和保养计划，对设备的维护、保养、防护定期由操作人员为主，会同班组长及外协厂商的机修人员进行检查及维护保养，由生产部验收。4.3.1操作人员按要求记录生产过程的数据统计工作，班组长及以上人员通过预测可能的失效模式以避免维护性问题的活动。4.3.2生产部门为消除设备失效和生产的计划外中断，要做好设备预测性保养和维护。设备预测性保养和维护一般用询问法、听诊法。询问法：询问操作人员使用情况，使用中有何异常声响或声光报警信号，有无烟气或异味；控制系统操作是否正常操作程序，有无变动；在操作时是否有特殊困难和异常等。听诊法是指设备正常运转时，伴随着发生的声响总是具有一定的音律和节奏，只要熟悉和掌握这些正常的音律和节奏，通过听觉功能对比设备是否出现了重、杂、怪、乱的异常噪音，判断设备的内部现现松动、撞击、不平衡等隐患。用手锤敲打零件，听其是否发生破裂杂声，可判断有无裂纹产生，来判断设备是否存在故障。4.4生产部制定《关键设备易损件清单》，并在清单中明确安全库存量。4.5当生产过程中消耗的结存数量低于安全库存量后，要及时补充并达到或超过安全库存量。4.6根据设备故障频率判定是否要预测保养。4.7根据CPK值和控制图的波动判定是否要保养。
7.仓库及货架标识
【作用】明确厂区仓库货架管理，仓库物资分门别类存放，一目了然，减少差错。【范围】厂区仓库货架管理所有物资，办公用品、劳保、五金、阀门、螺丝垫片、法兰工器具等。【标准】位置：标识张贴于每个货架左上角或者右上角。材料：塑料PC板、打印纸塑封等。尺寸：根据货架大小自定义，一般20cm×30cm。颜色：企业自定义。【注意事项】货架编号，货架标识贴分类，如五金、劳保、螺丝、阀门等。【管理标准】①仓库所有物品分类并建立账册，可分为五金交电水暖类、化工（油漆）铝钢材类、板（木）材建材（包括瓷砖）类、手动工具和机具及配件类、日杂防护劳保用品类。②仓库所有物品必须根据材料的属性和类型安排固定位置进行规范化摆放，尽可能在固定位置上贴上物品识标以便拿取。③仓库必须建立起分类的入库账本和各工程项目的出库账本。所有账目当天发生当天入账完毕，禁止隔天做账。
5.办公室抽屉
【作用】明确办公桌抽屉管理标准，减少不必要的物品寻找，提高工作效率。【范围】所有部门办公室、生产车间各岗位办公桌抽屉。【标准】定位：抽屉里每个物件必须定位管理。定品：抽屉里每个物件必须定品管理。材料：PVC胶带、PE包装膜、废纸箱、专门抽屉隔板。尺寸：根据定位物品大小决定。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义。【注意事项】①先确定所有物品摆放位置再定位。②使用频次最高的物品定位在伸手就可以拿到的位置，使用频次低的放办公桌左上角、右上角。【管理标准】①所有办公桌使用人就是管理责任人。②办公抽屉纳入每周公司5S日检查项目里。③根据工作情况，对物品的使用需求、频次不一样可以自己持续改善。④定期对办公桌做清洁。
2.谁来实施谈判
与KA的合同谈判也是由企业来承担，但是具体负责的部门有所不同。这里面的谈判要分为三种：其一，与KA总部的谈判，这主要是由企业总部的KA重点客户经理来负责的。其二，与KA区域分部的谈判，这主要是以企业KA重点客户经理为主、区域KA主管为辅来进行的。其三，与KA门店的谈判，主要是由企业的区域KA主管协同办事处销售人员和经销商进行的。通过这种方式，调味品企业就可以掌握与KA打交道的主动权了。
“一把手”决策类型
尽管“一把手”因人而异、因企业而异、因时而异、因地而异。笔者把“一把手”决策放到一个“大事-事无巨细线”“独裁-民主线”“微型-巨无霸规模”三个维度空间中，在这个不同类型的空间中决策者占据不同的位置，可以说每个位置都会有“一把手”占据，但是为了分析方便，我们将其分为以下六种类型：（1）A型“一把手”（民主-大事型）：这样的“一把手”长于建体系，否则他（她）是不敢只抓大事不抓小事的；充满自信，否则不敢民主；这样的决策者在事情到来前自己或决策团队已经沟通过多次，对事情的前因后果考虑得已经比较清楚，对可能的风险早有准备；小事情放给下属去处理，自己只处理重要、关键事务。这样的“一把手”在小企业看不出更多的价值和优势，随着企业规模的增大和业务复杂性增强会越来越显示出价值和优势。（2）B型“一把手”（独裁-大事型）：与A型一样长于建体系，对于一般工作也肯于放手让副手或基层管理者去处理。但是，在大而且重要工作的决策往往乾纲独断。（3）C型“一把手”（民主-事无巨细型）：C型“一把手”既民主又能够听进副手和基层意见，也事无巨细都要管，一点事情不管或不知道，心中都不安，只相信自己，也容不得别人用其他方法去处理。（4）D型“一把手”（独裁-事无巨细型）：D型“一把手”属于完全独断型领导者，事无巨细自己决策，很少与别人商量，也容不得别人做出决定。（5）E型“一把手”（民主独裁-事无巨细型）：E型“一把手”与D型“一把手”最大的区别就是在独断风格的基础上有些民主成分，做事喜欢尽量走程序，但仍然是事无巨细都要管。（6）F型“一把手”（民主独裁-大事型）：F型“一把手”与B型有些相像，但遇事只要有些时间就会与各方面商量，然后形成自己的意见并做出决策。各种类型的“一把手”并没有优劣之分，只有是否符合企业实际情况和当时的环境与内部资源，能否给企业带来价值。决策类型矩阵图如图4-3所示。图4-3决策类型矩阵图


11.​ 机油颜色不一样

情景再现：这天，你突然接到客户的电话，对方很生气的说：你们的油品质量有问题，这批货，机油颜色和上批的颜色不一样！情景分析：1、企业原料是批量采购，有时候供应商也会调整，原料来源不同，色泽就可能有差异；2、大企业，直接和炼厂合作，或者有稳定的供应商，就能保持相对稳定性；3、新品牌、新企业，规模小，只能和中间商、贸易商打交道，货源比较杂，很难做到原料技术指标的一致性。解决要点：1、普及知识，机油颜色和基础油、添加剂有关，并不会影响到油品的品质；2、润滑油需要精心调和，只有达到技术指标的才能出厂，颜色，不是必须的检测指标；3、部分产品，颜色会偏深。异议解答：1、您先别着急，问一下，是不同产品的颜色不同呢，还是同一个型号颜色有差异？……你说齿轮油颜色很深对吧，齿轮油由于需要加强抗磨性能，添加剂的颜色都比较深的，这样，做出来的齿轮油颜色，也就偏深，可以说，颜色越深，性能越好；2、你是说这次的“万里健”颜色和上次不同？这个不要担心，颜色和基础油、添加剂有关，您也知道，一般企业至少要保留两家以上的供应商，从而保证生产的稳定性，但每家的产品在颜色方面，可能会有些偏差，调配出来的润滑油，颜色也就会有些微差异了，但性能指标，是一样的；3、我们公司有着先进的设备和检测仪器，对每批油品，都会抽样检测，合格的才会出厂。不同等级的机油，配方是不一样的，采用的添加剂也有所不同，所以，在颜色上，会有一定的差异，一般来说，等级越高的油品，使用的添加剂越多，颜色也就越深；4、润滑油的好坏，是看技术指标，颜色，不代表性能。就像不同厂家的防冻液，都是乙二醇调配的，但为了区分开，不同品牌加不同的色剂，蓝的、红的、绿的。当然，我也会给公司反映您的看法，尽可能保持颜色的一致。应对雷区：1、颜色而已，没关系，放心用吧。你家的黑狗出去，回来一条白狗，你会认吗？2、这个问题，我得问下技术部门。尽可能不提技术部门，客户会认为是品质有问题，如果改成“生产部门”，就会好很多；3、我们有质量承诺书，不要怕，出了问题我们兜着。客户会怀疑产品可能真的有问题。
第七节 区域集中开发、维护和上量实战策略探讨
第七节区域集中开发、维护和上量实战策略探讨孙文辉大多数企业面对招商开发期长而缓慢、效率目标低下、销售费用高、人员专注度不够、团队管理分散、绩效与招商结合度不够等问题，怎样利用集中招标、集中采购、集中配送和集中医保物价的时间窗口，从而在短短几个月内实现销售突破？怎样才能掌握“集中招商、集中维护、集中上量”关键要素的设置和管理，找到销售瓶颈的解决办法？如何建立团队、管理团队，如何设置产品招商体系架构，如何分析市场，如何了解目标客户的消费需求，如何细分市场，如何进行市场定位，把控市场；掌握费用目标管理，学会制定开发收入费用预算、维护收入费用、上量收入费用管理策略，为产品销售制定具有实战性的计划，并达成可持续发展的市场与销售目标；最终能根据自己公司的实际情况制定标准化的集中开发、集中维护、集中上量的计划。从以下几个方面来论述实现“深度区域专业集中招商”的操作要点。　　一、深度区域专业集中招商的概念　　在目前全国省基药标或非基药标前2个月到中标后2~7个月，进行专业省区范围内的省级代理商、市级代理商、县级代理商和医院终端代理商的寻找、谈判、签约，达到80%的医院覆盖；中标后3~4个月，集中进行专业维护，在进院环节上优胜劣汰，合理进行签约进院协议和销售协议的对接，实现50%以上的进药成功率；标后4~7个月，根据产品的特性和市场细分空间，进行样板医院和样板代理商的寻找、谈判、签约，实现样板医院的快速处方覆盖和目标增长。　　在一个标期内实现新品或老产品销售利润和份额双跨越式突破增长！　　二、建队伍、定目标、核预算、树核心、分考核　　搭建一个有执行力、团结、有招商效率的销售团队，是前期成功的基础。优秀人员的选择和培训是至关重要的，而集中招商主要就是将优秀人员集中在一起开展工作，打破区域的属地化设置，避免人员考核难、兼职多、效益差等问题，保证能集中所有优秀人员主攻一个省、一个市、一个县、一个医院。同时充分将内部合理的竞争机制调动起来，扶持有能力、有干劲、有执行力、有独立思考和有规范化集中招商能力的销售团队管理人员。　　定一个合理的目标，是在集中开发前需要解决的问题。有挑战、有基础、可衡量是制定目标的原则。可根据产品的市场份额和竞品中标分析数据，在招商空间、特性利益等上面多做分析。根据本企业和产品的实际情况确定签约目标，原则上不低于全省医院的40%，只有这样，才能为后面的维护和扶持工作确定一个比较合理的客户群体，形成一定的区域销售利润，为后续的维护上量创造条件。　　预算的制定是最难控制的一点。人员集中招商，车船费、住宿费、交际费等等要核算在内。假如每人按最低标准每天300元，按10人进行预算，每天的费用在3000元左右，10天就得30000元，这可能是其他非传统招商在一个省几个月的招商费用。但是另一方面，集中招商主要是见的客户非常多，团队谈判签约效率高。团队及个人间竞争优化明显，这样有可能在两周内将全省所有的客户均见上一遍，关键客户见上几遍，这比一个人一年都见不上全部人员在时间效率上大大提高。签约率的提高，使每家医院的单签约成本大大下降，达到每家医院200元以内。树核心。要想带领团队冲锋陷阵，一个好的团队管理人员非常重要，要说给团队成员听、做给成员看，还要带着多做几遍。不论原来的销售人员素质怎样，只要把这个团队的核心人员带好，就是成功了一半。　　分考核。人力资源绩效管理在集中招商的模式下，更加细分了，如要确定培训指标、试用期指标、开发指标、维护指标、上量指标等。其中新员工的培训指标非常关键，要让新员工认可公司、认可销售模式。新员工能否留下并快速成长的关键因素要有较高的耐压能力。新员工试用期的三个月内，一定要实施导师教练制，一带一、一帮一。树立签约信心，学会自我调整在高度竞争环境下的心态，这样才能把一支游击队锤炼成一支能战斗的队伍。　　三、按项目、重环境、勤维护、选支持、多协调　　对于每个集中开发的省份，最好按项目进行管理，做到有项目责任人、有预算、有目标、有协调人和总负责人；做到开发能盈利、维护能盈利、上量能盈利。突出在每个环节中利润的可持续发展，同时处处考虑风险，及时规避和化解各种风险。　　重视环境因素的控制和管理。对医药行业来说，不管是第几终端，招标、物价、医保都是规避不了因素，都是影响产品及客户的最大因素，必须找到解决的办法。保持与竞品合理的中标价格水平，维持合理的价格空间，争取进入医保、基药、新农合目录是将来能实现快速发展的必备要素。　 勤维护。除了要根据不同时期制定的岗位职责对服务支持人员进行目标考核管理外，各种数据库的建立对提高维护效率也非常有帮助。建立医院数据库、代理商数据库、签约协议数据库、OA办公系统、产品数据库等是比较重要的。　　选支持。市场部对各种模式的促销策略、市场份额和市场策略的制定都需要长期摸索。单纯的客户服务只能解决发票和货的问题，对代理商做不了深度支持。即不能单纯短视，认为公司小，拿不出这么多的费用进行市场专业学术支持，也不能盲目进行市场投入而不考虑销量增长，每家公司可以根据实际情况进行摸索、提高和优化。建立和维护上量期样板医院，培训提高代理商人员的销售技巧都需要公司和合作伙伴共同努力才能实现双赢。　　多协调。集中开发维护和上量，时间紧、任务重，涉及部门多且工作非常细致。部门间协调和公司总体控制把握要时时做、天天做，要明确不同时期的重点工作和目标，不断协调部门间、公司与客户、生产与销售等之间的关系。总之，有了思路和具体的办法之外。关键是不断去做、不断去提高、不断去总结。每个公司的情况不同，优劣势不同。在学习新模式时要想到、做到、看到，才能在目前这个既竞争激烈又机会无穷的市场中纵横畅游！ 
一、管道链拉升
管道链是上承厂家下接终端的“锚固件”，对管道的拉升不是传统意义的从两头拉长，而是为了使整个销售膨胀而不影响构造，从而研究“锚固件”的使用方法。简单地说，就是从已有的管道下手，让管道多存货，包括一级配送、二级配送和三级配送等的销售任务拉升。这一条看似跟终端输出点门店存货多少没有太大的关系，事实上可以说是终端输出点存货放大的首要环节。比如合理加大经销商库存量，本来某一级经销商这个月可以销售100万元，我们可以加大到105万元，即拉升5万，给予经销商适当的压力，逼迫他主动出击、拓宽市场。根据自己掌控的二级配管道拉伸，如果有5家经销商，每家可以拉升1万元；如果是10家经销商，每家可以拉升0.5万元。二级配送再往下拉，即管道链拉升最终要拉伸到终端输出点门店上。
年度奖惩兑现方法与示例
年度奖惩兑现工作由于设计规则不易，加上员工的短视心理，在内地企业很难推行。员工担心甚至怀疑老板会不会真给，老板还可能觉得自己增加了额外的支出。2018年，华北某钢铁集团公司导入全面规范化管理体系建设，公司一贯坚持员工工资每年普遍上调10%的做法，老板认同“高工资是节省成本最有效的方式”的理念，为了打破平均主义，拉开岗位员工贡献差距，在设计薪酬体系时，所有岗位都增加了占年薪总额比例不等的年度奖金额，越是职位高的比例越大，越是工资总额高的其年度奖金额越大。草案一出，质疑四起、反对声不断。他们认为年度奖金不可靠、变数大，强烈要求把增加工资平均到月、按月发放，取消年度奖金。我们不为所动（当然也做过多次解释说服工作），老板也坚定不移，全力支持。整个薪资方案，细节修改甚多，但关于年度奖金的设计条款自始至终都不曾有任何改动。2019年整个管理体系运行超过十个月了，仍然有人怀疑、有人担心：这年终奖能发不？11月10日总经理办公会决定下2020年元月12日发放年度奖金之后，仍然有人担心年度奖金能不能全部拿到手。2020年元月11日企业副总经理在年度总结大会上一一宣读了100多名中高层管理者和技术骨干的年度奖金金额之后，怀疑声音终于熄灭。这中间有的人奖金额比起上一年的工资总额翻了一倍还多！为什么要设立年度奖呢？一是引导干部员工要有长远眼光，要与企业同呼吸共命运，打击短期行为，限制无长期合作意愿的员工升职或拿高薪，制度设计的原则是90%以上的员工实现拿到手的奖金高于设计额度（如果你的年度绩效得分超过200分，你的奖金总额至少翻倍）。二是引导企业老板与员工分享企业发展成果，年度奖金的高低取决于两个重要因素，一方面是员工个人的绩效好或者贡献比别人大，另一方面企业的效益要有，既要完成销售指标，也要完成回款指标，还要实现利润指标（如果企业的利润指标等主要经济指标超额完成任务，员工的年度奖金就随之水涨船高）。当然，我们也毫不隐讳地对干部员工讲，设计年度奖金也是预防腐败打击腐败的需要，并且在制度中明确规定，凡是贪污腐败者一律罚没所有未发工资奖金。如果有腐败者，发放奖金前，没有发现腐败算你走运，发放奖金之前发现腐败就算你倒霉！
六、一个集成的并购整合操作流程
为清晰地描述并购整合的核心要素之间的关联性，一个集成的并购整合操作流程，如图9-9所示。图9-9一个集成的并购整合操作流程图该整合操作流程从愿景与使命、内外部环境分析到新的发展战略梳理、流程运作体系设计、组织结构设计到人力资源体系整合，并同步开展信息系统整合，到财务指标体系设计，目标体系设计分解与绩效考核体系，最后通过过程执行与管控，确保目标的达成。
二、走向非军事领域——英国文职人员选拔场景
1.采用八种方法进行选拔2.综合讨论和独立评价结果·综合讨论：每次评选活动结束后，由两位行政官员和一名心理学家组成的委员会聚在一起交流讨论候选人情况。·独立评价：各个评委独立对每个候选人就他们在文官职位上获得成功的潜力进行评价。
  
    
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