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曾伟
（一）变革前：公司组织结构不合理
：变革前，HJ公司组织结构的三权没有分立。也就是说，企业的决策权、执行权、监督权归属于各个部门。就拿物料采购为例，买什么买多少，完全由采购部门自己说了算。
：它有决策权。
：对。购买物料选择什么样的供应商，什么时候下单，怎么跟催，也是由采购部门说了算。
：执行权也在采购部门。
：对。然后监督权呢，基本上采购部门是自己监督自己，其他部门对采购部门没有制约。这样，采购部门集三大权力于一身，看起来工作效率很高，但是实际上，不管是采购成本，还是物料的到料时间，都没有达到我们想要的效果。
：那是毫无疑问的。为什么呢？因为他犯错的概率就大了，比如他压着单不下，或忘记下单，这种情况在采购部门经常出现。
：跟进供应商也很随意，可跟可不跟。
：跟进监督的随意性很大。并且有可能他选择的供应商也不是最理想的，但他就选这个供应商，因为他觉得比来比去挺费劲，撞上哪家是哪家，甚至他还可能给采购人员造成一定的谋私利的空间。
所以，三权没有分立，部门权力过分集中，效率可能高但犯错的概率就大了，管理的成本也大。生产方面也是一样，正像我们看到的，各个部门、各个车间、各个班组都堆满了东西，说明他们虽然有一定的效率，但并没有完全按计划生产。
：做的不是我们要的。
：他们做出来的东西不是我们急需的，我们不急着要的东西他们生产出来了，急着要的又没做，或者大部分做了出来，还欠一两个出不了货或者不配套等等。这都是权力过分集中，没有监控造成的。
：对。所以，HJ公司的组织架构缺少决策落实核查的部门，企业的执行力差。
变革前，企业的各部门的组织架构不清晰，人员调动随意，人员编制状况不是很清晰。这是什么意思呢？一般来说，像卫浴、陶瓷行业，生产部应配备设备员、工艺员和代班，也就是陶瓷行业的三大员。但HJ公司部门内部的组织往往不清晰。
：部门内部的分工不清晰，各岗位的人员配备也欠缺。
（二）变革后：对公司与部门级组织结构进行调整
1.HJ公司组织结构调整
：新组织架构图如图3-3所示。
图3-3 HJ公司组织架构图
：通过图3-3大家可以看到，我们成立了稽核办，把技术、生产、品管、人力资源还有财务都确定下来。对生产总监跟副总经理的工作职能进行调整，生产总监主要负责整个制造过程，副总经理主要负责采购以及基建办。
2.构架部门级组织架构
：依据更新后的公司组织结构，结合公司年度指标与发展需求，将各部门与科室的现有实际岗位进行合理配置，分别分类设置成高职、普职与员工，并确定需求人数。部级的组织架构图如图3-4所示。
图3-4 工程技术部组织架构图
：图3-3确定了经理的编制，以及经理下面分哪几个科，如原料科、开发科、模具科、工艺科和设备科。各科以下还有细分，比如工艺科由谁来负责，设备科由谁来负责。以前他们没有这样细分。
同时在部级的组织基础之上，进行科级组织架构的确定。在新的组织架构图中我们可以看到，部门下面是各个科，科下面是各个组。
3. 规范岗位职责
：成型班长岗位说明书如表3-2所示。
表3-2 成型班长岗位说明书
：通过制定岗位说明书，我们明确了每一个班组长、科长的主要职责。岗位说明书里的内容比较动作化，比如每日上班前查看并记录员工考勤、注浆与交坯数、出窑优等品数、损坯原因，并在看板上更新。
：岗位说明书不应该是一些抽象的描述，而是要把具体要做的事情动作化，告诉员工要做什么动作。
：对。这份岗位说明书上没有那种很抽象化的语言文字，比如“设备检查”之类的抽象说法。
：不要说进行设备检查，而要写检查什么，要讲得很细。
：对，要讲得很清楚。这份岗位说明书上还规定了这个岗位的权限，比如建议权、监督权、主导权。总之，在这里明确列出你能行使的权利，你的考核指标以及权重也都在这里明确下来。
：一定要把你的考核指标数据放进你的职能职责当中，这是我们欧博非常强调的。因为这是你能不能做到、能不能实现你的职能职责的一个标志，否则履行职责就是一句很空的话，就没有意义了。所以，在岗位说明书里，我们把他的职责描述动作化，他的职责是一些具体的动作。另外，考核他的时候要用数据说话。也就是说，职能职责的描述一定要满足这两个要求：第一，动作化；第二，数据化，否则它就是一大堆空洞的语言，没有任何意义。
