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三、借名造势
有些前卫的企业会找一些有影响力、号召力的人代持一部分股权，目的是借用这些人的名气，增强企业的吸引力。
七、方向比速度更重要
企业的发展，方向永远比速度重要。战略决定方向，企业制定三至五年的战略规划非常重要，战略规划的目的是帮助企业设置好发展方向，让企业能朝着正确的方向更好地发展。我曾服务过深圳一家集团公司，覆盖房地产、医药、新材料、金属板材等多个产业。我很敬佩该集团老总，他十分注重借助行业智囊来帮助企业制定未来发展方向，每一个产业板块都有咨询公司在量身制定战略规划。在项目期间，出现过十多家咨询公司同时为该集团服务的场景。有的企业发展只图快，看上哪个行业前景好，发展快、利润大就转型做哪个。生物药利润高就做生物药，大健康热了就做大健康，“互联网+”火了就做互联网，毫无战略规划可言。
第15问：企业应该如何获取“数字化”管理能力？
在确定了数字化转型的战略目标后，企业应该如何通过具体的操作步骤，有效地构建并获得数字化能力呢？数字化转型的工作不能“一蹴而就”，是一个持续深入开展的过程，也是一个基于迭代反馈、循序渐进的落地过程。从大的方面看，企业的数字化能力包括管理能力和技术能力两大维度，企业需要对这两大维度的能力建设进行决策和业务规划。从管理维度上，数字化转型的本质是业务的转型，是组织的转型。技术是工具，而数字化是形容词，转型的主体对象应当落地在企业的经营活动本身。企业在进行数字化转型过程中，不仅需要“推动”各种信息技术工具的开发基建，对于自身经营管理方式的改变和调整，或许才是更加重要的。更本质来说，应该是先形成方法，再进行技术落地，企业需要有一个管理目标，然后再考虑其底层技术上的具体实现方式。1.组织方面管理能力建设数字化企业与传统企业在组织架构上存在区别，在资源调度方式上有显著不同。数字化组织更加扁平、更加灵活，以数据驱动决策，以目标驱动活动。例如，在组织管理活动中，企业更适合采用ORK的绩效管理方式，以目标来驱动员工的行为。而以目标为驱动的管理方式，恰恰背后是依赖于准确、及时的信息，对企业的经营状态与市场环境进行感知，实时地对组织内外部的各种关键事件进行有效的决策、反馈，和调整。在数字化组织中，管理活动的目的是对“事”进行规范，而不是对“人”进行约束。在数字化组织中，数据部门、信息部门，从成本中心慢慢过渡为利润中心。数据要素对企业经营的重要性得到进一步“拔高”提升。因此，新型数字化组织中，企业的“一把手”将更加关注数字化相关的建设和业务实践，围绕数据价值的挖掘与实现，更有效地调度相关资源。在开展具体业务活动时，要求企业各部门之间进行数据贯通、数据融合、数据验证、数据协同，“部门墙”在面对数据整合带来的巨大价值潜力下，逐渐被削弱或打破。“信息链”将对应于“价值链”，要求一切组织活动向数据分析活动靠拢且整合。2.制度方面管理能力建设数字化的落地必须依靠配套成熟的管理制度，尤其是面对数据质量标准、采集、治理以及应用方面。管理制度是管理活动创新的成果输出形态，也是企业中员工开展各类数据活动的规范、科学、标准的参考依据，保证数据管理于应用活动的一致性。因此，企业要想迅速“转型”成为真正的数字化企业，就必须要清晰地定义和数据相关的活动标准，避免对数据资源的乱用、滥用、误用。除了围绕数据进行制度建设，还要围绕人进行制度建设，人是所有数据活动的执行主体，任何数字化企业都需要“以人为本”方能推动数字化目标的落地。在华为的数据治理工作体系中，特别提到了数据Owner这个概念，数据Owner承担了对数据进行管理的权力以及相应的责任。通过数据Owner，将企业中的数据资源与“人”建立起关联，使各企业中的“相关方”明确自身在数据管理活动中应当做什么，以及由于这些活动所需承担的具体责任，并将这些内容通过制度进行固化。在数字化企业中，需要完善数据责任人的相关制度建设，对每个人与数据相关的业务活动进行规范化定义与明确。图12.“数字化”管理能力建设的“四个维度”3.方法方面管理能力建设企业进行数字化转型，依赖于构建出有效的、具备数字化基因的企业管理方法和业务运营流程，简单来讲，就是要知道“数字化”到底应该怎么用。这一点其实也是整个转型中最核心、最困难的部分——设计出满足业务目标的数字化业务模型。在数字化业务模型中，需要定义有哪些人、组织、资源、技术方面的要素，需要明确技术在这里扮演的角色，以及技术与技术、技术与人之间的关系。在该过程中，针对具体的业务需求，找到可靠的数字化方法，基于以数据科学为中心的技术解决方案，“多快好省”地达到预期的业务目标和数据资源应用效果。缺乏数字化业务的想象力，阻碍了大多数企业进入数字化转型的步伐。当然，可以基于优秀的行业经验进行方法复制，但更重要在于，企业要因地制宜，了解自己，了解业务与数据科学结合的核心机理。这些核心机理对应着数字化活动的一些本质规律，如果能够娴熟掌握，相当于掌握了“炼丹术”，能够构建出各种“惊艳”的数字应用场景。在方法的设计环节中，需要认识到，有些业务活动可以被数字化，而有些不能。如何判断业务被数字化应用替代的潜力？那些可以被数字化的部分，实际上就是能够被“复制”的部分，而复制的前提则是标准化。机器比人厉害，关键就在于能够快速、低成本、自动地处理结构化、标准化的问题，而且不出错。业务从加法变成乘法，本质上在于找到了那个“公因子”。而这个“公因子”究竟应该如何发现，就需要足够的行业积累和产业经验，甚至从一线员工的日常业务实操总结而来。对于任何数字化建设与实施项目来说，第一步都是业务设计，在业务设计之后才是系统或工具的设计。4.人才方面管理能力建设企业的数字化转型工作离不开人才队伍的建设，人的数据素质和数据应用能力决定了数字化转型效果的“天花板”。尽管数字化工具替代了人的一部分“工作”，但是本质上来说，工具的定位是要为人赋能，为人提供相应的技术支持，帮助人更好地完成“本职”工作。成功的数字化转型工作既依赖于优秀的工具，也依赖于优秀的“使用工具”的人。有时候，即便数据资源很丰富，数据平台建设的很成功，数据管理制度很完善，如果数字化系统和工具用不起来，数据访问不到或不会用，数据管理制度太复杂、太繁琐而执行不到位，那么数字化项目的最终结果也无疑是失败的。人员的成长和工具的进化是彼此相辅相成的，企业的数字化建设一定离不开对业务人员的专业培训和对综合数据应用人才的长期培养，在此期间，数字化教学与教练、数字化管理咨询、数据文化建设、学习平台建设、考核激励、知识库和案例库开发、“产学研”综合机制搭建等，都是经常采用的“人才培育”计划。此外，在数据工具的设计和开发时，也要充分考虑企业各层级人员的数据素养，同时促进激发员工在使用工具时对数据的深刻理解，让员工在使用系统的过程中得到“潜移默化”的提升。当前，很多数据方面的技术工具在设计时，关注如何培养人的数据意识和数据感知能力，就好像搜索引擎推出并广泛普及之后，人们习惯于有问题去“自助搜索”，而不是“张口问人”。数字化人才的培养目标分为三个境界：第一境界是了解如何在业务中使用数据；第二境界是了解如何设计数据模型，开发数据资产，挖掘潜在的数据价值；第三境界是，了解如何在业务设计中，提前布局数据感知的关键环节，具有主动获取数据的意识和前瞻性视野。总之，只有在业务中真正用到了数据，才算真正达成了数字化价值链的效果，“人才”才是解决数字化落地“最后一公里”的决定性因素。
五、生产计划的变更
无论是M月锁定生产计划、W1周锁定生产计划，还是三天执行计划，经过了多么科学的规划和缜密核算，实际上仍然会存在不同程度的变更，当出现如下情况时应及时变更生产计划：​ 实绩和计划差异大（超产或欠产）。​ 任何原因导致生产顺序变化时。​ 插单、取消或暂停订单时。​ 生产时间改变时。​ 产能变化时（如设备出现重大故障或投产资源增加时）。但上述变更均应向计划或PMC最高管汇报，在取得许可后应按生产计划编制步骤及要点重新编制、发布生产计划。
四 使命是一种规定性
一个人不可能什么事都干成，一个企业也不可能无限地扩大，因为人的能力有其边界，企业的效率有其边界。所以人不可能什么事都干，企业也不可能什么业务都做，什么事该干、什么事不该干，肯定有一个边界。马克思说：“作为确定的人，现实的人，你就有规定，就有使命，就有任务，至于你是否意识到这一点，那是无所谓的。这个任务是由于你的需要及其与现存世界的联系而产生的。”这个边界既取决于主观的能力和选择，也取决于环境的需要和制约，二者的结合构成现实的规定性即所谓“使命”。使命规定了行为和做事的边界，因而使命也就规定了一个人会成为什么样的人，一个企业会成为什么样的企业。就个人来说，你一旦作出使命的选择，就注定了你一生的命运。季羡林先生是著名的梵文学者，在他的自传体散文集《留德十年》一书中记述了他当初作毕生使命选择时的心路历程。季羡林先生为人正直朴实，非常鄙薄投机取巧的行为。鲁迅先生说过，有的中国留学生在国外用老子与庄子谋得了博士头衔，令洋人大吃一惊；然而回国后讲的却是康德、黑格尔。他非常认同鲁迅先生的观点，也非常看不上那种欺世盗名的所谓“博士”。他发誓绝不写有关中国的博士论文。他认为，中国文化受印度文化的影响很大，对中印文化关系这个在当时还属冷门的领域进行研究具有十分重要的意义，也容易出新的成果。几经彷徨，他最终决定选择梵文作为自己的研究方向。回顾过去的人生道路，他在书中写到：“我毕生要走的道路终于找到了，我沿着这一条道路一走走了半个多世纪，一直走到现在，而且还要走下去。”使命的选择决定了他一生的道路。管理大师彼得·德鲁克说：“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的使命来定义的。”对于公司来说，使命是一种规定性，它是决定企业能做多大、活多久的东西。从事同样业务的公司，因为使命不同，结果会有不同的命运；从事不同业务的公司，因为使命相同，结果也会有同样的命运。有专家拿百度公司与谷歌（Google）公司做了对比。谷歌创立于1998年，百度创立于2000年，谷歌依靠网页排名（PageRank）算法起家，百度也有类似的专利，二者的初始差距几乎可忽略不计。然而一路走来，二者之间的差距却越来越大：谷歌市值目前接近1900亿美元，百度仅为200多亿美元；谷歌2009年营收接近250亿美元，百度不足6亿美元；谷歌在全球搜索引擎市场的占有率达70%，而百度则不足5%。谷歌已成为全球公认的互联网霸主，而百度依然还是一只“土狼”。起点相同、业务相同的两个公司为什么会有这么大的差距呢？研究专家在企业的使命上找到了答案。谷歌奉行“不作恶”（Don’tbeevil.）的价值理念，以“整合全球信息”作为自己的使命。在战略上，谷歌积极进军操作系统、浏览器、手机等领域。这些举动看似与主营业务没有关联，但却可以统一于企业使命，并且也是使命驱动的结果。很显然，“整合全球信息”需要通过搜索技术来实现的，但实现这—使命不能仅仅依靠搜索技术。相比较而言，百度的使命和价值观没有谷歌清晰。百度早期坚守“不断开发、创新”这一使命，如今把使命界定为“让人们更便捷地获取信息，找到所求”。尽管它有自己的一套使命文本，但听起来更像是后来总结出来的。百度创始人李彦宏是工程师出身，他从骨子里相信技术，相信技术可以改变商业，可以带来商业回报。他做到了他相信的一切，并把这种相信带进了百度的骨子里。在百度眼中，搜索就是一切。而在用户眼中，搜索仅仅是一种应用，一种改善生活的工具。使命的差别所导致的战略和视野上的差距是难以逾越的。20世纪20年代，西奥多•维尔为贝尔电话系统公司（AT&T的前身）制定的使命是：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。”80年代，在创立之初，美国微软公司差不多也提出了类似的使命：“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑。”他们对于自我使命的认定，都有一种“天下滔滔，舍我其谁”的豪迈，巧合的是，它们也有差不多相同的命运和遭遇。1984年，美国电话电报公司因为触犯美国《反托拉斯法》而被一拆为八，即只经营长途电话业务的新AT&T公司和俗称“贝尔七兄弟”的七家经营市话业务的本地电话公司。微软公司也一直受到《反垄断法》的困扰。1998年5月，美国司法部及19个州和华盛顿哥伦比亚特区起诉微软垄断。2000年4月，华盛顿哥伦比亚特区地区法院判决微软垄断罪成立，决定将微软拆分为主要经营操作系统和应用软件的两家公司。尽管这一裁决于同年6月被撤销，但还是对微软造成了很大的冲击。2004年3月24日，欧盟在布鲁塞尔正式宣布微软垄断罪成立并对其处以6.13亿美元罚款。2008年8月1日，《中华人民共和国反垄断法》正式颁布施行以后，微软也一度成为反垄断的标靶。这样的命运是偶然的吗？2012年8月20日，苹果公司市值达到6230亿美元，打破了微软公司1999年创造的6205亿美元市值纪录，成为“有史以来全球最值钱的公司”。历史上，微软公司曾一度将苹果公司逼到山穷水尽的地步，但今天这一切似乎正发生着天翻地覆的逆转。造成这种变化的原因有很多，但使命的差别至少可以给我们提供一个新的解读视角。回顾创业之初的使命，比尔·盖茨说：“我们坚定不移地致力于这一使命，自1975年公司创立以来始终持续关注于此。这个使命已经引发了一场革命，使得全世界人都改变了做生意的方式。这个使命也在塑造着未来。”微软使电脑大众化，开创了属于自己的PC时代。苹果公司早期的企业使命是“让每个人都拥有一台个人电脑”。它所关注的是个人用户的体验，很少涉及群体用户和企业，这一趋势一直延续至今。苹果公司后来的产品，从iMac、iPod、iPhone到iPad，名称前均冠以“I”的标识，尽管“I”最初暗含Internet、Inform等含义，但今天人们已经把它当作我（I）的即个性化产品的代名词。苹果正引领着全球消费电子产品个性化潮流。苹果公司和微软公司均从个人电脑领域起步，它们的辉煌与变迁从他们最初的使命差别上也可以找到端倪。企业经营遭遇挫折，往往也需要重新思考、定位企业的使命，才能摆脱经营的困境。管理大师德鲁克提示说：“使企业遭受挫折的唯一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。”从思考和改变企业的使命入手来改变企业的经营管理绩效，这是一个很有效的办法，很多企业的例子都可以证明这一点。美国施乐公司最初是搞复印机起家的，后来发展成为一家涉及通信、电脑及办公用品等很多领域的跨国公司。随着业务的增多，企业的业务主题开始模糊，以至于居然连本公司的员工也讲不清楚他们的企业到底是干什么的。施乐用了很长的时间和很多精力进行了自我反省和产业调整，直到90年代，他们才慢慢搞清楚，“我们不是卖复印机的，而是卖办公自动化的。”对企业使命作出这样的反思和重新定位后，施乐的业绩开始了新的腾飞。2010年6月28日，瑞士斯沃琪（Swatch）集团创始人兼主席尼古拉斯•海耶克（NicolasG.Hayek）因心脏病突发，倒在了自己的办公桌前。他被媒体称为是“拯救瑞士钟表业的人”。手表最初是作为计时工具被人们发明出来，瑞士的制表业则以精湛的技艺在世界机械表市场长期独领风骚。但到了20世纪70年代，走时精准、价格低廉的日本石英表开始如潮水般涌向市场，这一切在开始发生逆转。日本表的冲击是灾难性的，整个瑞士钟表业溃不成军，很多世代相传的机械表品牌走向破产。一个来自黎巴嫩的移民，一个行外人士改变了这一切，他就是尼古拉斯•海耶克。海耶克将当时两家最主要的瑞士钟表企业合并，创办了一家叫斯沃琪（Swatch）的新公司。Swatch不是“瑞士钟表”（SwissWatch），而是“SecondWatch”（第二块手表）的缩写。在很长的一段时间里，多数人是买一块表用一辈子。衣服穿坏了一件又一件，可手表总是那一块。海耶克决心改变这一切。他说服消费者应在不同的场合、为了不同的目的，而戴不同式样的手表。他给手表注入了情感、文化和历史，使她不仅成为一种高质量的产品，而且成为一种招人喜欢的装饰品、纪念品，能够体现时间和空间的价值。斯沃琪努力告诉消费者，手表就是“戴在手腕上的时装”。就这样，他的消费者抛弃了一块表模式，斯沃琪也获得了巨大的成功。海耶克将计时工具变成了时尚品、流行品，他改变了手表的定义，也使得瑞士钟表业重新振兴。《道德经》上说：“夫物芸芸，各归其根。归根曰静，是谓复命。复命曰常，知常曰明。”《礼记·祭义》有句话：“众生必死，死必归土。”世间万物，芸芸众生，都靠根本而活，并且要复归于本，像大树的叶子一样，枝繁叶茂全赖根深，并且最终是要叶落归根的。懂得这一点才称得上明智。忘记根本、偏离使命往往是企业遭遇挫折的根本原因，因而回归根本或者说回归使命也就成了企业摆脱困境的不二选择。深圳万科集团是中国地产业的“领头羊”。2008年前的一段时间，中国房地产有一轮牛市。在那样的氛围中，做豪宅、求暴利成为当时房地产业普遍的一种风气，那时的万科也忘记了目标客户，偏离了经营的初衷。2008年国家调控政策来临，万科业绩大幅度下滑，市场交易额一度为零，资金链极为紧张。面对外部环境变化，万科采取了回归原点的经营策略，用他们的话说是“为普通人盖好房子”、“盖有人住的房子”。2010年，尽管国家采取了极为严厉的住房限购政策，万科还是取得了亮丽的经营业绩。公司高层认为增强使命感、培养方向感是自身最重要的任务。目前，万科集团已成长为世界最大的住宅地产开发商。中国传统的经典教子书《了凡四训》曾阐明“命自我立，福自己求”的基本思想，民间也有所谓“种豆得豆，种瓜得瓜，种下菩提树，开出吉祥花”的俗语。植物是由种子决定的，事情的结果是由人的动机及行为决定的。使命是什么？使命就是企业的种子，企业坎坎坷坷、曲曲折折的命运正是由其使命决定的。
音乐与社会人心
接着看《周子通书》的原文：“百姓大和，万物咸若，乃作乐，以宣八风之气，以平天下之情”。这就是说，如果真正做到了三纲正、九畴叙，很有规则、很有秩序地把这个九畴的规则掌握好，百姓就能够“大和”，就能够建立起和谐的社会。不仅人间社会如此，自然万物也都是如此的。咸，就是都、全部的意思。整个社会的教化做好之后，圣人“乃作乐，以宣八风之气，以平天下之情。”创造了音乐，来宣扬八风之气。什么是八风之气呢？八风的说法来源于《国语》，其中就有“八音以宣八方之风”的说法。八音，是指古代演奏音乐的八种乐器，包括：金、石、丝、竹、匏、土、革、木。这八种乐器都是用来宣扬八方之风的。我们晓得，天地之间有八个方位，东南西北是四个主要的方位，以此为基础，还有东北、西南、东南、西北四个方向。古人对大自然的观察很仔细、很敏锐，八个方向来的风该用什么乐器来表达，都是有规矩的。《吕氏春秋》里面就说，东北是炎风，是火；东方曰滔风，是因为面临大海；东南曰熏风。前几天我们学《坛经》的时候，看到过圆悟克懃的一个公案，他为了解决弟子的疑情，念了一句诗：“熏风自南来，殿角生微凉。”熏风，就是东南风。南方曰巨风，西南曰凄风，西方曰飂风，西北曰厉风，北方曰寒风。春天、夏天，都是以东风、南风为主，秋天、冬天，比较萧飒的时候，就以西风、北风为主了，飂风、寒风，都给人不是很舒服、凛冽的感觉。我们可以好好体会一下四面八方吹来的风，现在的人不怎么去体会，但是古人体会得是很仔细的。比较一下古代和现代的生活，虽然古人物质化的生活不如我们，但是他们精神上的东西、心理层面上的东西，确实不知是比我们现代人精深、细腻了不知多少倍。古之圣人制订礼法之后，再创制音乐，就是要让老百姓体会到自然与社会之间的和谐之感。中华古圣以“八音宣八风之气”，目的是“以平天下之情”，是为了让天下老百姓都情绪舒畅、心平气和。“故乐声淡而不伤，和而不淫，入其耳，感其心。”所以古代圣王制作的音乐，都是很淡雅、很和谐，一点都不伤感，一点都不过分。这个“淫”就是过分的意思，古人反对淫欲，其实，人的欲望本身并不是坏事，只是本能而已。只是欲望过分了、过度了，就不好了。这是中国传统音乐教化的基本原理。我们学佛的人都知道，佛教有一个观世音菩萨耳根圆通的法门，就是通过声音“入其耳，感其心”，最后达到圆通而证得佛果。佛教里经常说：“一入耳根，永为道种。”你念一声“阿弥陀佛”，念一声“南无观世音菩萨”，这个声音一旦进了你的耳朵，就变成了一颗菩提的种子。我们无论到哪个庙子里面去，都会发现，只要遇到出家师父们、遇到虔诚的在家居士们，都会双手合十，念一句“阿弥陀佛”。你不要以为这只是一个宗教礼仪而已，实际上，人家是要让你把“阿弥陀佛”这个声音留到你的耳根中去，“入其耳，感其心”，为你种下一个到阿弥陀佛极乐世界去的种子。不管你信不信他，只要这个声音进入了你的耳朵，你听到过这一句佛号，你八识田里就有这一颗种子了。下面“莫不淡且和焉。淡则欲心平，和则躁心释。优柔平中，德之盛也。”只有这种很淡雅、很和谐的音乐才能让人得到心平气和的感觉。淡淡的音乐，能够让人的贪欲之心平缓下来，和谐的音乐能够把我们的烦躁释放。只有这样，才能让我们的内心真正达到优柔平中的状态，自己的德性也就会盛大起来。就像一棵树一样，到了夏天就可以长得很茂盛了。“天下化中，治之至也。是谓道配天地，古之极也。”通过这种音乐的教育，使大家都可以进入中庸的状态，进而达于天下，达到人间治理的一种极致。“是谓道配天地，古之极也。”这里的道，指的是音乐之道，这种音乐之道与天地相配，就是古代教育的极致。
转变4：从“大量生产”到“按需定制”
转变4：从“大量生产”到“按需定制”   从需求的提出反向推算：你可以让客户等多久才得到满足？而为了达到这一点而改造的“生产方式”就是敏捷制造。企业如何做到敏捷制造?怎么做才能更容易满足不同的需求，同时也是更便宜的“交付模式”？如何能够在客户忍耐时间范围内实现“送货上门”的承诺？   
二、客户为什么会购买
大家想一想，你为什么会买一辆汽车？每个人都有自己的原因，但基本是为了方便出行和节省时间。汽车可以让你随时随地出发，可以帮助你更快地到达目的地，这样你就可以将更多的时间和精力投入到更有价值的事情上。你为什么会给刚出生的孩子买一箱又一箱的尿不湿？那是因为如果不用尿不湿，你可能就要天天洗床单，宝宝的屁股会出疹子，你整晚都别想睡好觉，为了避免这些麻烦，花点钱是值得的。还有一种情况，你为什么会买一个奢侈品包包？这可能源于你对精致生活的追求，也可能是为了提升个人形象和自信心，或者你把购买奢侈品包包作为一种奖励或犒赏自己的方式，可以带来愉悦和满足感。尽管它的价格令人咋舌，尽管你要省吃俭用半年，尽管在父母眼里买这么贵的没什么用的包，纯粹是败家，但你就是觉得买得值。我们之所以买一件商品，一定是认为它能够带来的价值大于我们付出的成本。这里包含两层意思：这个商品的价值必须大于付出的成本才能触发购买行为；这里所谓的“价值”是你所“认为”的，它实际上更多是主观的，而不是客观的。我们需要从购买者的角度去衡量购买的价值，从其他任何角度出发都是错误的。基于此，客户的购买行为在很大程度上是感性的，而非理性的，C端客户是这样，B端客户也是如此。由此可见，我们要做的最重要的工作就是让客户认同产品或服务所带来的价值大于他付出的成本，这样才会触发购买行为。而如何让客户产生这种“认同感”呢？是我们不停地向客户宣讲吗？不是，要想让客户接受我们，更多地在于如何“问”，而不是如何“说”。
十、显名登记不能
上面第六条，说的是被恶意披露的风险。这一条说的是不怕披露，想要在工商部门登记而不能的风险。根据《最高人民法院关于适用<中华人民共和国公司法>若干问题的规定(三)》第二十四条第三款的规定：实际出资人未经公司其他股东半数以上同意，请求公司变更股东、签发出资证明书、记载于股东名册、记载于公司章程并办理公司登记机关登记的，人民法院不予支持。所以，当隐名股东想要变隐名为显名，将自己名字登记到工商部门时，是需要其他股东过半数同意的，如果争取不到，是不能实现显名目的的。小结：隐名股东的风险，真的是又多又重大。有时候，又不得不用股权代持。当用、必用的时候，对风险的预判、避险措施的设置就变得极为重要。风险不能完全消除，因为很多来自不可控的外界因素，但可以降低和防范，这是人力可为也应为的。
一、公司简介
美年大健康成立于2004年，美年健康是一家以健康体检为核心，集健康咨询、健康评估、健康干预于一体的专业体检和医疗服务集团，也是目前中国最大的个人健康大数据平台。截至2016年年底，美年健康在全国30多个省、100多个核心城市拥有近300家医疗及体检中心，拥有全职专家、专业医护及管理团队近20000人，年服务客户近1500万人次。
第一节 战略重构
一、战略重购的定义战略重构就是通过对企业原有战略类型及战略实施效果进行分析，为企业重新制定战略目标、规划战略实施路径、构建对应的战略执行体系。二、战略重构的原因（1）外部环境剧烈变化时，企业需要进行战略重构；（2）缺乏有效的企业战略或原有企业战略实施效果较差，不能实现企业发展目标，甚至销售规模和利润额处于徘徊、下滑状态；（3）企业战略执行体系与企业战略脱节，企业战略成为空中楼阁；（4）企业具备更大的战略企图心，需要持续打造新的核心竞争力。三、常见问题（1）企业战略首先是一个“自上而下”的过程，要求企业高级管理层具备相关的能力及素养，不少企业高级管理层在企业发展到一定阶段后缺乏对企业战略的把握能力。比如部分区域白酒企业，在销售额做到3个亿以后，基本上就丧失了战略把握能力。（2）部分中小型白酒企业觉得战略很空洞，战略只是墙上的口号。甚至觉得战略太遥远，把年度计划当战略规划，骑驴看唱本，走一年看一年。 （3）没有任何竞争优势是永恒的。当企业依赖原有竞争优势取得成功后，总以为这种优势可以保障企业的长期成功，比如获得“中国名酒”称号的部分企业。（4）由于企业领导者的感性因素造成企业战略迷失。榜样、利益、错觉、自大等是影响战略理性思考的因素，往往会导致企业既未从自身所拥有的资源出发，又未结合产业发展的状况，盲目制定过于“虚火”的战略和目标。比如在原酒生产规模及储存量都较低的情况下，制定5年迈入“百亿俱乐部”的目标和战略；再比如，一部分尚未建立起省级根据地市场的企业，却急于制定“全国化”的发展战略。企业核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，所拥有的资源是决定一个企业能否取得竞争优势的关键，决定了一个企业在市场中的竞争地位。 （5）战略的核心是确定方向和选择策略，策略的核心是如何组织资源来落实战略，战术则是执行策略的行动技术。有的企业有战略没有策略，不能把战略转化成具体的目标、计划和行动思路；有的企业把策略当战略，把战术当策略，没有长远的正确的方向做引导。比如，企业年度营销计划中的“策略”，总被企业管理人员标榜为“战略”，而对应的“战术”则被标榜为“策略”。（6）不少企业把组织规划当做人力资源部门管辖的事情，没有站在战略的高度来进行组织管理。战略执行体系中，在策略层级最为关键的就是组织规划。因为，战略决定组织，组织传承战略，战略能否落实取决于组织。而组织则不只是组织结构，而包含着组织结构、流程、责权体系三个要素，只有三个要素有效结合才能形成一个完整的组织。如果企业只是有组织，而没有对应的流程和责权，那么企业的战略就无法落地。（7）战略不只是规划“向何处去”，还包括“要淘汰什么”，一些企业战略只侧重描述“未来”，而缺乏对“包袱”进行舍弃，甚至“敝帚自珍”，不能结合外部环境和内部效果进行及时的战略评价和调整。四、重构方法（1）外部环境分析，明晰行业发展趋势；基于外部环境的变化、行业关键成功要素的变化，查找企业核心竞争力的塑造方向。（2）分析企业现行战略实施效果的表现，及背后的差异原因。（3）对应企业战略的规划，从战略、策略、战术、即战力四个层次解析战略执行体系，发行体系漏洞和薄弱环节。（4）评估企业的战略企图，把握战略机遇与企业资源配置，寻找企业战略升级方向，构建新的战略竞争力。案例四五战略重构：成为豫酒上市第一股 1.运作背景：四五酒业于2005年2月完成改制，企业的战略目标是3年内成长为上市企业。理想很丰满，但是现实很“骨感”，改制后第一年的销售额不足1000万元，这样的销售业绩与企业两年半实现销售额达到3亿元的期望值相差30倍。2.四五战略重构密码：密码一：抓住机会比解决问题更重要，因为成功就是透过问题抓住了机会，确立“豫酒大众盒装酒第一品牌”的战略目标。市场选择：2006年，白酒行业正处于快速成长期的第四年，四五要快速崛起，即不能只做周口，也不能到全国市场打游击，四五酒业在市场覆盖的目标面上锁定为河南省内，既要实现对河南全省的覆盖，更要在河南省内深挖市场。产品选择：要快速实现销售额以光瓶酒为主，占领低价位的市场？还是以盒装酒为主打，占领中高价位市场？观峰咨询团队发现：光瓶酒消费量随大，但不利于四五酒品牌的长远发展，也不契合企业要成为上市企业的利润要求；而四五酒业过于薄弱的基础又不足以支撑四五在中高档产品上发力。什么产品才能满足市场需要，又能满足企业的销量增长需求和利润增长要求呢？大众盒装酒。品牌目标：基于市场选择为“覆盖河南全省”、产品选择为“大众盒装酒”，观峰咨询提出来要把四五老酒打造成为“豫酒大众盒装酒第一品牌”的品牌发展目标。密码二：周华健代言，为产品插上情感的翅膀。白酒是一个物质化的精神消费品，如果不能从精神层面拨动消费者的心弦，消费者就不会成为企业的粉丝。而对消费者来说，都知道“五四”是个青年节，却几乎没人能知道“四五”是什么，也难以从“四五”两个字能理解出来什么，如何才能让“四五”走进消费者的眼中、耳中、手中、口中、直到脑海中？我们发现，有一个人可以帮助四五实现这些距离的跨越，他就是周华健！把周华健《朋友》中“一杯酒，一生情”植入到四五产品之中，以“四五老酒，真心朋友”为诉求，为四五老酒插上情感的翅膀！密码三：以快速招商实现“渠成水到”。要想让战略目标落地，就必须启动渠道建设体系。否则，再好的目标都会成为“空中楼阁”，再好的策划都会成为“纸上谈兵”。为了提高战略执行的速度和效果，我们大胆引进非行业内的门外汉，为企业组织了一批具有6年以上快速消费品实战经验的人员，担负起开疆拓土的重担，并制定了“渠成水到”的招商先行策略，即“一本画册打天下”，通过一本画册展示企业的发展愿景、品牌文化、产品定位、推广支持、销售团队，吸引一大批经销商参与到四五酒业的发展大计中，与四五共图未来。半年时间，四五酒业借助快消品营销人员，建立起了遍布河南省的经销商群体，借力快消品的消费渠道，成功实现了产品快速分销到终端的渠道体系。3.四五战略重构实效：2008年，四五酒业实现3.7亿元的销售额，企业于2008年9月8日在新加坡成功实现上市。5.四五战略重构的样本价值：战略的核心是确定方向和选择策略，策略的核心是如何组织资源来落实战略，战术则是执行策略的行动技术。企业有战略没有策略，就不能把战略转化成具体的目标、计划和行动思路，就会导致战略成为空中楼阁或挂在墙上的口号。企业有策略没战略，或者把策略当战略，把战术当策略，就会失去长远的正确的方向做引导，失去企业发展的战略机遇。同时，越是百废待兴的企业，只要能够以机会为导向，透过问题抓住机会，就越是具备战略能力。这一思想，对于面对产业重构期的白酒企业更具价值。
一、公众号如何引流小程序
公众号如何绑定小程序？公众号＋小程序会带来什么效应？公众号的小程序都有什么玩法？公众号向粉丝发送通知公众号在关联小程序时，给粉丝群发消息，若粉丝点开通知消息，就可以打开小程序了。该通知并不占用公众号原有的群发次数。图6-2公众号关联小程序通知1.公众号资料页可见关联小程序图6-3公众号资料页现将公众号关联小程序，然后勾选“公众号资料页展示”，粉丝在资料页就可以点击和查看到小程序了。2.在公众号自定义菜单中加入小程序图6-4公众号自定义菜单小程序的入口，也可以设置在自定义菜单中，更加方便粉丝进入。3.公众号图文消息置入小程序当然，小程序也可以配置到公众号的图文消息中，粉丝点击图文消息就可以打开对应的小程序。图6-5公众号图文消息
  
    
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