一个人不可能什么事都干成，一个企业也不可能无限地扩大，因为人的能力有其边界，企业的效率有其边界。所以人不可能什么事都干，企业也不可能什么业务都做，什么事该干、什么事不该干，肯定有一个边界。马克思说：“作为确定的人，现实的人，你就有规定，就有使命，就有任务，至于你是否意识到这一点，那是无所谓的。这个任务是由于你的需要及其与现存世界的联系而产生的。”这个边界既取决于主观的能力和选择，也取决于环境的需要和制约，二者的结合构成现实的规定性即所谓“使命”。使命规定了行为和做事的边界，因而使命也就规定了一个人会成为什么样的人，一个企业会成为什么样的企业。

就个人来说，你一旦作出使命的选择，就注定了你一生的命运。季羡林先生是著名的梵文学者，在他的自传体散文集《留德十年》一书中记述了他当初作毕生使命选择时的心路历程。季羡林先生为人正直朴实，非常鄙薄投机取巧的行为。鲁迅先生说过，有的中国留学生在国外用老子与庄子谋得了博士头衔，令洋人大吃一惊；然而回国后讲的却是康德、黑格尔。他非常认同鲁迅先生的观点，也非常看不上那种欺世盗名的所谓“博士”。他发誓绝不写有关中国的博士论文。他认为，中国文化受印度文化的影响很大，对中印文化关系这个在当时还属冷门的领域进行研究具有十分重要的意义，也容易出新的成果。几经彷徨，他最终决定选择梵文作为自己的研究方向。回顾过去的人生道路，他在书中写到：“我毕生要走的道路终于找到了，我沿着这一条道路一走走了半个多世纪，一直走到现在，而且还要走下去。”使命的选择决定了他一生的道路。

管理大师彼得·德鲁克说：“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的使命来定义的。”对于公司来说，使命是一种规定性，它是决定企业能做多大、活多久的东西。从事同样业务的公司，因为使命不同，结果会有不同的命运；从事不同业务的公司，因为使命相同，结果也会有同样的命运。

有专家拿百度公司与谷歌（Google）公司做了对比。谷歌创立于1998年，百度创立于2000年，谷歌依靠网页排名（Page Rank）算法起家，百度也有类似的专利，二者的初始差距几乎可忽略不计。然而一路走来，二者之间的差距却越来越大：谷歌市值目前接近1900亿美元，百度仅为200多亿美元；谷歌2009年营收接近250亿美元，百度不足6亿美元；谷歌在全球搜索引擎市场的占有率达70%，而百度则不足5%。谷歌已成为全球公认的互联网霸主，而百度依然还是一只“土狼”。起点相同、业务相同的两个公司为什么会有这么大的差距呢？研究专家在企业的使命上找到了答案。

谷歌奉行“不作恶”（Don’t be evil.）的价值理念，以“整合全球信息”作为自己的使命。在战略上，谷歌积极进军操作系统、浏览器、手机等领域。这些举动看似与主营业务没有关联，但却可以统一于企业使命，并且也是使命驱动的结果。很显然，“整合全球信息”需要通过搜索技术来实现的，但实现这—使命不能仅仅依靠搜索技术。

相比较而言，百度的使命和价值观没有谷歌清晰。百度早期坚守“不断开发、创新”这一使命，如今把使命界定为“让人们更便捷地获取信息，找到所求”。尽管它有自己的一套使命文本，但听起来更像是后来总结出来的。百度创始人李彦宏是工程师出身，他从骨子里相信技术，相信技术可以改变商业，可以带来商业回报。他做到了他相信的一切，并把这种相信带进了百度的骨子里。在百度眼中，搜索就是一切。而在用户眼中，搜索仅仅是一种应用，一种改善生活的工具。使命的差别所导致的战略和视野上的差距是难以逾越的。

20世纪20年代，西奥多•维尔为贝尔电话系统公司（AT&T的前身）制定的使命是：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。”80年代，在创立之初，美国微软公司差不多也提出了类似的使命：“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑。”他们对于自我使命的认定，都有一种“天下滔滔，舍我其谁”的豪迈，巧合的是，它们也有差不多相同的命运和遭遇。1984年，美国电话电报公司因为触犯美国《反托拉斯法》而被一拆为八，即只经营长途电话业务的新AT&T公司和俗称“贝尔七兄弟”的七家经营市话业务的本地电话公司。

微软公司也一直受到《反垄断法》的困扰。1998年5月，美国司法部及19个州和华盛顿哥伦比亚特区起诉微软垄断。2000年4月，华盛顿哥伦比亚特区地区法院判决微软垄断罪成立，决定将微软拆分为主要经营操作系统和应用软件的两家公司。尽管这一裁决于同年6月被撤销，但还是对微软造成了很大的冲击。2004年3月24日，欧盟在布鲁塞尔正式宣布微软垄断罪成立并对其处以6.13亿美元罚款。2008年8月1日，《中华人民共和国反垄断法》正式颁布施行以后，微软也一度成为反垄断的标靶。这样的命运是偶然的吗？

2012年8月20日，苹果公司市值达到6230亿美元，打破了微软公司1999年创造的6205亿美元市值纪录，成为“有史以来全球最值钱的公司”。历史上，微软公司曾一度将苹果公司逼到山穷水尽的地步，但今天这一切似乎正发生着天翻地覆的逆转。造成这种变化的原因有很多，但使命的差别至少可以给我们提供一个新的解读视角。

回顾创业之初的使命，比尔·盖茨说：“我们坚定不移地致力于这一使命，自1975年公司创立以来始终持续关注于此。这个使命已经引发了一场革命，使得全世界人都改变了做生意的方式。这个使命也在塑造着未来。”微软使电脑大众化，开创了属于自己的PC时代。

苹果公司早期的企业使命是“让每个人都拥有一台个人电脑”。它所关注的是个人用户的体验，很少涉及群体用户和企业，这一趋势一直延续至今。苹果公司后来的产品，从iMac、iPod、iPhone到iPad，名称前均冠以“I”的标识，尽管“I”最初暗含Internet、Inform等含义，但今天人们已经把它当作我（I）的即个性化产品的代名词。苹果正引领着全球消费电子产品个性化潮流。

苹果公司和微软公司均从个人电脑领域起步，它们的辉煌与变迁从他们最初的使命差别上也可以找到端倪。

企业经营遭遇挫折，往往也需要重新思考、定位企业的使命，才能摆脱经营的困境。管理大师德鲁克提示说：“使企业遭受挫折的唯一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。”从思考和改变企业的使命入手来改变企业的经营管理绩效，这是一个很有效的办法，很多企业的例子都可以证明这一点。

美国施乐公司最初是搞复印机起家的，后来发展成为一家涉及通信、电脑及办公用品等很多领域的跨国公司。随着业务的增多，企业的业务主题开始模糊，以至于居然连本公司的员工也讲不清楚他们的企业到底是干什么的。施乐用了很长的时间和很多精力进行了自我反省和产业调整，直到90年代，他们才慢慢搞清楚，“我们不是卖复印机的，而是卖办公自动化的。”对企业使命作出这样的反思和重新定位后，施乐的业绩开始了新的腾飞。

2010年6月28日，瑞士斯沃琪（Swatch）集团创始人兼主席尼古拉斯•海耶克（Nicolas G. Hayek）因心脏病突发，倒在了自己的办公桌前。他被媒体称为是“拯救瑞士钟表业的人”。手表最初是作为计时工具被人们发明出来，瑞士的制表业则以精湛的技艺在世界机械表市场长期独领风骚。但到了20世纪70年代，走时精准、价格低廉的日本石英表开始如潮水般涌向市场，这一切在开始发生逆转。日本表的冲击是灾难性的，整个瑞士钟表业溃不成军，很多世代相传的机械表品牌走向破产。一个来自黎巴嫩的移民，一个行外人士改变了这一切，他就是尼古拉斯•海耶克。

海耶克将当时两家最主要的瑞士钟表企业合并，创办了一家叫斯沃琪（Swatch）的新公司。Swatch不是“瑞士钟表”（Swiss Watch），而是“Second Watch”（第二块手表）的缩写。在很长的一段时间里，多数人是买一块表用一辈子。衣服穿坏了一件又一件，可手表总是那一块。海耶克决心改变这一切。他说服消费者应在不同的场合、为了不同的目的，而戴不同式样的手表。他给手表注入了情感、文化和历史，使她不仅成为一种高质量的产品，而且成为一种招人喜欢的装饰品、纪念品，能够体现时间和空间的价值。斯沃琪努力告诉消费者，手表就是“戴在手腕上的时装”。就这样，他的消费者抛弃了一块表模式，斯沃琪也获得了巨大的成功。海耶克将计时工具变成了时尚品、流行品，他改变了手表的定义，也使得瑞士钟表业重新振兴。

《道德经》上说：“夫物芸芸，各归其根。归根曰静，是谓复命。复命曰常，知常曰明。”《礼记·祭义》有句话：“众生必死，死必归土。”世间万物，芸芸众生，都靠根本而活，并且要复归于本，像大树的叶子一样，枝繁叶茂全赖根深，并且最终是要叶落归根的。懂得这一点才称得上明智。忘记根本、偏离使命往往是企业遭遇挫折的根本原因，因而回归根本或者说回归使命也就成了企业摆脱困境的不二选择。

深圳万科集团是中国地产业的“领头羊”。2008年前的一段时间，中国房地产有一轮牛市。在那样的氛围中，做豪宅、求暴利成为当时房地产业普遍的一种风气，那时的万科也忘记了目标客户，偏离了经营的初衷。2008年国家调控政策来临，万科业绩大幅度下滑，市场交易额一度为零，资金链极为紧张。面对外部环境变化，万科采取了回归原点的经营策略，用他们的话说是“为普通人盖好房子”、“盖有人住的房子”。2010年，尽管国家采取了极为严厉的住房限购政策，万科还是取得了亮丽的经营业绩。公司高层认为增强使命感、培养方向感是自身最重要的任务。目前，万科集团已成长为世界最大的住宅地产开发商。