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第四章 货流终端与人员管理策略
市场营销需要策略,需要各种各样的战术。但目前这种认识几乎已经过了头。如看重拍脑袋、抖机灵式的点子营销，缺乏对营销系统的通盘考虑；如看重战术性的东西，轻视市场基础运营；如以眼前利益取代长期的市场及品牌收益。这些都是市场营销中本末倒置的做法，这些做法看似具有“兵不血刃”的效果，但实际上却给企业带来惨痛的教训。对那些资源掌握本就很有限，或者资源非常希少的弱势品牌而言，其代价就更为惨重。因为，这会使弱者更弱。
3.从好男人到坏男人
3.从好男人到坏男人（五）    很多营销老江湖都知道，推销商品时要学会迂回战术，把促销的功利性隐藏起来，虔诚地帮他们做一些事，以博取信任或者好感。但很遗憾，直到现在很多人都不知道这个道理，那几年，我就是这么慢慢地在销售江湖中历练的……   做任何事都有技巧，销售也如此，必须讲究技巧。但这些技巧没有人教我，是我自己摸索出来的。公司虽然组织过好几次营销培训，但那些东西都是教条，到了市场我才发现，一切只能靠自己，教科书上的东西没有一条是可以照搬的。例如介绍产品，你都不知道客户会怎么问你，预先背熟的产品知识只能作为参考。而有时候在与客户面对面的沟通中，我也会感悟到很多原先我所不了解的销售知识，这就是活学活用。用脑子销售而不是用嘴——只有这句话是对的，我感谢公司给我做过的销售培训。有了那一次挨打的教训，我自然也学乖了，不再那样向人叫卖，而是学会了曲线救国的迂回战术，把促销的功利性尽量地隐蔽起来。我经常会有事无事地去走访那些潜在的零售商店铺，尽量虔诚地帮助他们做一些实在的事情，以博取他们的信任和好感。例如，那些小店的老板，我会和他闲聊生意，然后帮他把啤酒从三轮车上搬下来，一箱箱地帮他码好在小店后面的杂货库里。有时还会帮助他们招揽生意，有时会从口袋里掏出自己根本不会抽的香烟，用一元钱一只的简易打火机帮他点燃，然后我们天南地北一个劲地神侃。几次下来，老板就把我当成知交，然后我就在适当的时机，把“补肾王”拿出来向他介绍。“我靠？这玩意真有这么神？”我说：“当然，您要是不信，我就免费送一瓶给您试试？”我这一招欲擒故纵的激将法还真灵，老板果然不以为然。“不就两百来块钱吗？我买了，就凭你这副心肠，俺也信！”当然，最后老板除了自己吃外，还让我把“补肾王”陈列在他的店里，他成了我的一个小零售商。一个月下来，凭着这老板的吹嘘能力，居然也能卖掉十瓶八瓶的。难怪那么多企业做保健品！中国人骨子里对养生十分看重，尤其是每年的入冬前，各地都有一些冬令进补的需求。我老家上海也有一个十全大补膏，我姐姐他们也会在年底买几瓶给我妈吃。而这种吃不死又无法立竿见影的保健品，在我们销售人员的嘴里，就是一种有病治病、无病强身的灵丹妙药。尤其是农村老百姓，他们只认一个死理，那就是吃了总比不吃要好——多么简单的一个道理啊！除此之外，我还在一些乡镇农村和那些妇女们关系处理得很好，我常常混在她们中间，向她们讲一些上海的新鲜趣闻，如上海男人如何对待老婆好，如何被老婆管得死死严严的，而上海男人又如何巧妙地积攒私房钱，又如何细腻地做家务等。有时回到上海我也会给她们带一些上海的大白兔奶糖、城隍庙五香豆和漂亮的发夹之类的小玩意贿赂她们。把她们拉拢住以后，我就把话题慢慢地引到男人补肾的重要性上来，有时候效果蛮好，她们会认真地回想自己老公在房事上的乏力而向我咨询，我像一位男性生理专家一样回答她们的各类提问，然后向她们兜售补肾王，效果出奇的好。虽然没闹出什么来，但我这个大学生和这些农村妇女却成了好朋友，我也知道她们和我闹其实也是把我当成孩子或者朋友，我就这样不知不觉卖出了不少补肾王。我觉得农村的女人思想确实单纯朴实，不像城市里的女人工于心计。我在和她们的交往中也感受到了她们简单的生活逻辑，即只要你真心待她们，她们也会把你当朋友。后来我就一个个地击破，在山东几座小城市和县城里，就这么一点点做了起来。想不到两年后，竟然把这个不知道有没有真效果的“补肾王”做的有板有眼的很有成绩，我的上司自然也对我这位只会耍笔杆子的下属刮目相看。由此我也发现了一个有趣的现象，农民的收入虽然比城市居民要低得多，但要论消费力，其实农民一点也不差，尤其是他们的互相攀比之风。只要张三家的男人买了补肾王吃，隔壁的李四家看到了也一定会买来喝，当然，王五家门前隔天也会有喝空了的补肾王空瓶子。我的成绩就是这么一点一点地积累起来的。我与其他销售人员不同的地方在于我会观察，更会思考！甚至学会了各个击破。我的地盘销售力非常稳固。两年后，我也顺理成章地从一名地区销售员晋升为区域经理，也就是说,原来我的阵地只是在一个个小县城,现在,我的战线将延伸到市和省,我要负责整个山东省的产品销售和经销商管理。尽管我的职位是区域经理，但实际上没什么太大的变化,除了我手下开始有人以外,工资也不见得上涨,因为我的薪水是由我的销售任务完成率定的。也许是一直孤身在外，我开始很强烈地思念圆圆，有时候一天一个电话，最忙的时候也会在深夜打个电话回家，哪怕听听她的声音也好。但渐渐地我开始感觉到内心的浮躁，越是想圆圆，内心越是烦躁不安，尤其是和女人们胡闹过后，我有一种兴奋过后的失落感，我知道那是我的生理欲望在作怪。有一次半夜我突然梦遗了，起来擦拭干净后换了内裤，我一个人傻傻地坐在小旅馆的床上发呆。这样想多了我开始担心，我觉得总有一天我会做出对不起圆圆的事。 （六）男人的失身，其真实的紧张心理其实不亚于女人被强奸，尤其是第一次失身。如果你有过去红灯区找小姐的经历就不难理解。那一年，我在痛苦而刺激的历程中体验了这种兴奋、好奇却又蕴藏着无穷的担忧和恐惧的全过程……  除了开发新的客户，我还要维护好老客户。我所谓的老客户，皆是一些陈列着补肾王产品的中小型店铺，针对这些客户，我基本上每个月和老板有一到两次的面对面交流，有时候也帮助他们处理一些事务或者结结账。我区域内有位老经销商，是我一年前发展起来的，他是目前在区域内做得最好的经销商，我对这位杨老板比较尊敬，平时也会经常帮他去下线的分销商那里看看，哪里没货了我就通知杨老板送货，公司的促销物品总是第一个送到他手里，我们之间的关系真的非常和谐。杨老板在当地有一家较大的食品商店，比较破烂，这次去我发现这家伙花了不少钱装修，店面看上去气派多了。但杨老板却说装修好了生意反而不如从前了。“为什么？”我问。“不知道。”杨老板告诉我，以前他的店每天都要接待上百位客人，装修好重新开业后的半个月里，客流量一直很少，有时竟然就10多个人。更奇怪的是，有些老客户也不常来了，却到他隔壁的那家小店里买东西。“你说奇怪不？”“哦？”我确实感到奇怪。“你涨价了吗？”我问。“没有，还是老样子。”“哦，”我一时也想象不出这期间究竟是什么原因。我和杨老板聊了一会，就起身去店外转了转。杨老板的店一直是由老板娘管理着，老板虽然大部分时间在家，但其实很少接待客人，他的任务是做批发，例如我的补肾王，就是由杨老板批发到下面的小店去的。我仔细观察了这家装修一新的店，一时看不出有什么毛病。当我走出店外站在商店门口观察时，有一个问题引起了我的思考。装修好的新店面比旧店面的地基高出许多，因此杨老板特意修砌了四级台阶。而原来的地基不高，仅有一个平坦的斜坡……我把杨老板拉到店门口，指着台阶说：“你生意不好的罪魁祸首，可能就是你新增的这四级台阶。”“不会吧？”杨老板对我的说法十分意外，“这有影响吗？”我说有。因为顾客的心理是一个很奇怪的过程，一般到你这里来买东西的顾客，都是来买一些比较应急的物品，人都有懒惰心理，原先没有台阶，顾客顺势就进来了，现在他们一看到要爬四级台阶，自然会有一点不愿意……我把自己对消费群体的潜意识思考告诉了杨老板，这是我最近在业余时间阅读各类营销书籍后获得的感悟，要知道，人先天具有懒惰心理。“就因为这，他们情愿到我隔壁小店里买？”杨老板还是一脸的不相信。我除了这个原因确实也想不出其他原因，就竭力怂恿老板把台阶拆了，改成一个平坦的斜坡。杨老板半信半疑，觉得拆掉台阶也不是什么难的事，只是好不容易花了钱做的好事，不想不明不白地毁了。不过，尽管内心不怎么愿意，他还是挺相信我这位大上海来的销售经理，所以当天晚上他就把新台阶给拆了，然后垫了点土，用水泥铺了一个比原来更长的斜坡。几天以后奇迹发生了。小店的生意逐渐恢复，半个月以后，杨老板店的客流基本上恢复到了装修前的水平。“你这小伙子真有商业头脑。”杨老板非常高兴地夸我，我也很高兴，觉得能为客户做点力所能及的实事，也是应该的。这是我第一次展露策划才能，但那时我哪知道什么叫策划呀？我仅仅是一名销售保健品的业务员而已。杨老板是我众多客户中销售业绩做得比较好的一位，这与我对他的照顾和帮助是分不开的，他不少的下线分销商都是我在闲暇时帮他开发的，因为那时候我经常跑去告诉他，某地区的老板需要一箱，某村的老板需要10瓶……我一直帮他创造新的业绩，所以杨老板对我也是十分的尊重。那天晚上，我又帮助杨老板发展了三位乡村客户，杨老板为表谢意约我吃饭，我推脱不了就答应了。我们是开车去的，到宾馆酒楼的时候已经很晚了，街上都没有什么人。杨老板一边开车一边打电话，帮我联系宾馆的房间，又叫上了他的两位朋友。吃饭时，杨老板的一位朋友来了，通过杨老板的介绍，我才知道这个男人是杨老板另一桩生意上的主管。我们三个人一起喝掉了两瓶五粮液，我虽然酒量还不错，但身体也有点飘飘然了。这时我看到杨老板在那个男人耳旁轻轻说了几句，那个男人就起身用手机打了个电话。具体说什么我已经记不清了，好像是对电话里的人说了宾馆的位置和房间号码。“沈经理，你先回房间休息一回，等会有个姑娘来陪你。”杨老板笑着对我说。“不，我不能，”我说。“我都安排好了，你就什么都别管了，”杨老板一脸笑容地说。我似乎还在语言上拒绝，但态度并不怎么坚决。其实我内心一直在期待着这样一种体验，一种我从未有过的全新体验。“沈经理，工作要做，玩也要尽兴。”杨老板起身准备离去。我明白了，杨老板为了答谢我的帮助，特意安排一个女人来陪我。我虽然感觉很尴尬，甚至还有一些紧张，但内心还是期待的，毕竟我已经很久没有性生活了……    送走杨老板和他的朋友，我就上楼进了房间。脱下外套，我一个人在床上半躺着看电视，但我什么也看不进，耳朵一直注意着外面的声音。我在想杨老板叫来的这个女人是什么样的。大约过了10多分钟，门口传来了高跟鞋的声音。近了近了，在门口停住了，我知道是她。她没敲门，喊李刚在不在。李刚就是杨老板的朋友，显然也是这个女人的朋友。我把门打开，连人影都没有看清，她就从门缝里挤进来了。我把门关上，回过头，她的小坤包已经摔在床上，她也已经蹦到了床上。    她问我：“怎么不是李刚啊？”我说不是，问她：“就这样闯进一个陌生男人的房间，你难道一点都不害怕吗？”她说：“有什么好怕的。”她穿的是白色超短裙，上身是一件无袖吊带装，没穿袜子，脚趾甲涂了红色的蔻丹，我可以从她的脚趾一直望到她的大腿根部，只要我的头再低一点，就能看到她的内裤。我知道她就是李刚请来陪我的女人，但我不知道该怎么和她打破这个僵局。当时电视上正好有一场我平时最爱看的足球赛，但对我一点吸引力也没有了。在看足球赛期间，我开始和她小声地说话，知道了她叫周敏。我们也聊了一下足球，但她的兴趣明显不在这，而我也没有谈它的欲望。  醒来的时候已经是深夜两点多了，这个叫周敏的女子依然全身赤裸地钻在被窝里，紧紧地依偎着我，她好看的长发触碰得我的鼻子痒痒的，我能听到她轻微的呼噜声……在洗手间里洗澡的时候，我突然想起了远在上海的圆圆，心里隐隐的有一丝歉疚，这是我第一次背着圆圆与其他的女人发生关系。我知道这个女人是职业小姐，也算是第一次有了这种体验，尽管她不是我自己找的。男人与男人之间的友情如果是真挚的，那么必然会一起喝酒一起赌博，甚至一起嫖娼，尤其是后者，只要心照不宣地一起玩过，那么彼此之间就再也不会存在什么隔阂。那时候我不懂这个道理，内心对杨老板充满了感激之情，所以在之后的销售管理中一直对他照顾有加，我们也成了最好的合作伙伴和好朋友。而我对这一次嫖妓体验的感觉特别好，主要是因为周敏没有像真正的妓女那样职业化。后来听杨老板说，周敏是当地一家舞厅的服务员，偶尔做做陪客之类的事，对象通常是非常熟悉的朋友。难怪我和她在一起，一点也没有尴尬。我觉得她非常的投入，简直像是我的女朋友。这样的感觉一直影响了我以后的异性交往，因为我打心眼里不喜欢那种直来直去、以金钱换来的性交易。我认为男人应该竭尽个人的魅力去征服女人，而不应该用钱去买女人的身体。尽管我与周敏的性质就是这种，但她和其他妓女不一样，至少，我没有在她身上体验到交易的感觉。我和圆圆之间貌似可以冠冕堂皇，而和周敏却有着偷情的快感。这之后，我约过周敏几次。只要去杨老板的地盘，我就会联系她，我们之间保持着这样的关系，但每次我都会给她一点钱，有时是200元，有时更多。总之，她从没有向我要过，也不说少，也不拒绝我多给她。我知道自己做了错事，开始还觉得不能原谅自己，但随着第二次第三次，我就渐渐地习以为常了，想想这能怪谁？我经常在外地，通常几个月不能和圆圆在一起，连电话也很少打，我知道我们的感情没什么问题，但我的职业使我不能天天待在上海，而是要走街串巷地在市场上跑。和圆圆几个月不能见面，一个电话已经无法解决我的实质性问题了！我是个男人，一个健康的男人，我不能长期不近女人。但这个问题，为什么在我进入营销领域以前却从未想过呢？尽管有段时间我一直与周敏保持着性关系，有时候也哄她说爱她，想她做我女朋友，甚至还说过要娶她为妻，我知道男人在这样的时刻说这种话都是习惯性使然，但女人听了却很受用。事实上我确实一度非常迷恋这个女子的性感身体，但即使如此，我依然是爱圆圆的。  
第六节管理者增加信任的十三种行为上
在《信任的速度》里，史蒂芬·M·R·柯维提出了可以加强信任的十三种管理行为，同时也针对性地指出了会削弱信任的十三种管理行为，如表3-1所示。加强信任的管理行为削弱信任的管理行为1.直率交流1.撒谎、含糊其词、溜须拍马2.表达尊重2.不关心他人，只尊重对自己有用的人3.公开透明3.保留信息，暗箱操作，制造假象4.弥补错误4.不承认、不补救错误，掩饰错误5.归功于人5.独占功劳，当面一套，背后一套6.取得成果6.只有苦劳，没有功劳7.追求进步7.放弃学习，能力退化8.面对现实8.既忙也“茫”，回避解决真正的问题9.明确期望标准9.没有就期望标准达成共识10.担负责任10.不承担责任，让别人承担责任11.先听后说11.不听别人说，不真正理解别人的意思12.信守承诺12.违背承诺，不做承诺，模糊承诺13.传递信任13.怀疑他人，授责不授权表3-1加强信任和削弱信任的十三种管理行为管理者做出以上十三种加强信任的管理行为，会在“信任账户”里存款，相反，则会在“信任账户”里取款。
28天阅读建议
为了便于读者结合自身阅读习惯逐步进阶，也为了利于文案参照实际工作场景拿来即用或借鉴创作，根据进阶步骤和章节的难易程度，我们特整理阅读节奏建议表供读者们参考，见表1。表1阅读节奏建议表习读时段篇章内容摘要学习目的第1天导读自序成书初衷；阅读建议给自己定个小目标：分解阅读任务、明晰进阶步骤第2～5天第一部分导读第一章商业文案策略5种不同的竞争策略，市场赢销的顶层设计打通品牌定位、商业策略和创作技法之间的经脉第6～8天第二章文案创作工具模型文案创作生态、洞察原点；各类型文案工具包提高文案创作的打动力、逻辑思维能力和体系化第9～12天第二部分导读第三章品牌创意十二剑品牌创意的12个技法解决品牌命名缺乏章法、创意灵感不足的问题第13～16天第四章品牌创意商业应用不同行业品牌创意攻略，解析各类地产案名掌握商号、餐饮、地产等品牌核心创意，触类旁通第17～20天第三部分导读第五章广告文案创作实战技法对外：推广商业文案的实战技法与案例解析实现多种广告场景下推广文案创作技能进阶第21～22天第六章企业文案创作实战攻略对内：企业文化及公文实战技法与案例解析领导点将随时战；同事面前露一手，助力职场晋阶第23～24天第七章精彩案例赏析他山之石：爆品型文案赏析、深度解析其背后的内容逻辑理论结合实战，向行业优秀前辈学习，学以致用第25～27天第八章传统文化智略中国传统文化绝学、各体裁文学作品和现代商业文案的共通之处夯实文化功底，为驾驭多主题、多题材文案做准备第28天第九章文案写作的未来后记字开脑洞：文案人如何跑在时代的前面、如何以字悟道为大脑破框、人生破局；笑对未来的不确定；感恩当下拥有的一切为帮助读者们对本书的理解与运用能够达到“基于文案层面且超越文案层面，重塑思维方式”的境界，给读者们提几点阅读小建议：（1）10000小时定律对大部分职业都有效，文案也不例外。写文案需要一点点天赋，但更需要时间的堆砌和打磨：海量非专业领域的阅读、无处不在的人性洞察和策略思考、大量的实战磨炼与客群反馈检验等。没有和自己死磕到底的精神，在任何领域要做到出类拔萃都很难。只有出品标准明显高于客户（外部客户或内部客户）标准，我们才能拥有游刃于行业的本钱。 （2）除了时间的积累，具备“升维”思维很重要。就文案人来说，懂得顶层谋划、研透各招各式、善用古今智略，就具备了对普通文案的“高维”优势，当然还有更高维的文案创作境界，这就是我们在第八章用了相当篇幅来阐述传统文化的用意所在。 （3）吃透本书各个章节，以篇章的导读为学习思路，先粗读、后精读，复杂或适用的章节可反复阅读，多结合身边的实际营销场景进行揣摩、嫁接、运用，将理论与实战相结合，融会贯通，形成自己的创作体系。相信本书的体系化、策略化、工具化及实战性，为你的文案创作可以给予某种程度的赋能。   欢迎有兴趣的读者添加微信号Q-Anier或iwenango（本书后记附微信二维码），申请加入读者群或文案共创群，后续我们将继续通过实战案例分享、教学小视频等多媒体形式与纸质书籍形成补充，让大家的学习过程更富有趣味性与互动性。
19.日常办会能力不容小觑
开会是老板层面推进工作的重要手段之一。一项工作，从筹划讨论、安排部署、跟踪检查、总结讲评等等，每个环节都少不了会议，而且这种会议几乎都是重要会议。总助作为老板的助手，一年要经办的重要会议肯定不少，由此可见，如何高效办会对于总助来说是何等重要。我刚开始接手总助工作的时候，一天下来，至少有3个会议或以上是要求我参加的。在参与会议的过程中我观察了一下，发现有以下几个问题：1、“陪绑会”现象严重，参会人员大部分是关联性不强的，只是有其中一个点会跟他有关系；2、会议过程中，与会人员精神不集中，具体表现为使用电脑与手机的人员占80%；3、会议议题不明确，会议议程不受控，会议超时严重；4、会议讨论的问题点不聚焦，到会议结束，80%问题没有结论等等。针对这些问题，我第一个推出的是会议管理制度。为了更好的推行这个制度以及给高层管理人员一个感官刺激，我做了一个数据。对公司的例会、相应的参与人员、会议时间做了收集汇总，根据参会人员的工资计算得出月度的会议成本。结果这个数据一发出去，引起了高层管理人员的惊讶：“一个事业部、一个月的会议成本竟然高达到2000万”。这个数据大大的刺激了管理人员，随之而来的就是一个高效的会议管理整顿，效果明显。主要采取了“关键会议”管理的方法，会议前制定会议议程、时间精确到分钟；会议主持人要具备掌控会议进程与会议氛围的能力；每一个会议后一定要有所输出，输出会议决议并对决议制定完成时间与责任人；提高会议效率，所有参会人员必须把电脑、手机等统一放置在指定区域，会议期间不处理非紧急事物；会议参会人员的选定要遵守“议题与之有50%以上的相关性”原则。具体实施方式如下：首先采取“先入为主”的方式，每月固定一天为“经营管理会”，无论那天是什么日子，照常进行；根据公司当前的发展情况，把经营管理会的议程固定下来，每一个环节的时间都做一个规定，会议组织者和发言、汇报者按规定的时间准备材料；会议议题必须围绕主要内容做延伸和扩散，但必须在可控的时间内出决议或确定方向或制定措施。会议时间的把控是会议中最难的一个环节，这对会议的前期组织、准备以及会议过程中的主持人要求非常之高，在每次会议之前我都会提前10天发出会议议程，同时与参会者互动、确认给予的会议时间是否足够。至于我如何给予会议时间呢？我会根据至少三次以上的会议时间经验来计算其所需的一个时间预测，此时为什么要跟与会者互动时间呢？因为经营管理是个天天都发生变化的过程，每月的情况是不同的。互动还有一个好处，时间是其汇报人自己确定的，“承诺就要做到”就是非常有制约性的了。会议中，可以允许有正负时间偏差，也是提前告知与互动，然后严格按照此进行，很多会议主持人都会任由其领导们在讲，事实上主持人在会议中就是最大的“官”，如若主持人不干预，会议真的是会失控的。“没有规矩不成方圆”，把一些无可避免的，需请假的情况列明并按要求实施请假管理。这样下来，高层管理者不会因为时间相冲突而不能在一起开企业经营管理会，也不会因为议程的不明而导致会议时长不可控，更不会因为会议无人管控导致无效果。总之，从会议数量、参会人员、会议时间、会议过程、会议输出、措施跟踪等方面对降低会议成本做出了全方位规定，进而提升了会议效率，也促进了公司管理层的高效意识。
六、模块六：文化生态
7 青岛啤酒：闯紫禁城“惊”燕京
7青岛啤酒：闯紫禁城“惊”燕京市场竞争已由炒作制胜、终端制胜等单点突破时代，步入到体系化、精细化制胜时代。联纵智达认为，对于很多企业来说，只有老老实实地夯实营销工作的每一个环节，将营销体系化、精细化才是真正的成功之道。本节青岛啤酒攻占紫禁城的案例说明：当战略、策略与战术协同到位后，体系化、精细化营销将展示出势如破竹的威力和魅力。一、事实：珠联璧合，一路飘红2004年9月，联纵智达与青岛啤酒北方事业部确定新的合作关系。我公司承担的咨询任务是：为青岛啤酒提供2005年进攻北京普啤（中低档啤酒）市场的战略、策略和战术咨询服务。实际上，从2003年起，我公司就与青岛啤酒建立了合作关系，本次合作是双方的续约，我们的咨询作业任务，是把2003年双方建立合作时确定的进攻北京市场的战略加以执行。青岛啤酒此次进攻北京市场，是中国啤酒业的“老大”与“老二”在最有价值的市场展开的一场“公开斗法”，就像武林至尊为夺取宝刀而在英雄大会上展开的一场恶战，这引起了各方的极大关注。北京是燕京苦心经营的大本营，十年来，燕京在中低档啤酒市场，特别是在低端市场上独霸天下，无人能敌，2004年，燕京在低档啤酒市场占有95%左右的市场份额。青岛啤酒进京，无异于“虎口拔牙”，这让知晓内情的人无不为青岛啤酒捏了把汗。时至今日，如果不是结果摆在这里，谁也不会相信青岛啤酒在北京市场进攻战中竟会是一路凯歌，而且还取得了如此令人难以置信的业绩。（一）销量增长5倍按照最初的设想，2005年的冲刺目标是在北京市场完成10万吨的销量，而实际销售量是15万吨，是2004年销量的5倍多（2004年青岛普啤在北京的销量不到3万吨）。（二）市场占有率25%2005年7月，青岛啤酒（大优）的日均销量约为6万箱（24瓶/箱，总计折合销量近1千吨），而同期燕京日均销量约为18万箱。青岛啤酒既定的目标是在3年内达到40%的低档啤酒的北京市场份额，仅经过半年的努力，青岛啤酒已经占有北京市场25%左右的普啤市场份额。（三）目标终端覆盖率85%青岛啤酒的终端覆盖率由原来的4.7%上升到85%以上，这一业绩不仅在青岛啤酒内部引起震动和连锁反应，引起青岛啤酒总部组织各事业部来北京考察和学习，青岛啤酒的控股公司——美国AB公司和百威公司也来北京考察，而且在业界也产生了很大反响。当年曾败走“紫禁城”的华润、金星等各大啤酒企业也纷纷派专项小组到北京查探其中的虚实和奥秘。这样的结果的确是出人意料，当我们在2月考察完市场，预测说“成了”的时候，没有人相信；当我们在3月份的报告中提出，在旺季将达到每天6万箱以上的销量时，更是没有几个人认同。而当旺季来临，真有这么大的销量时，青岛啤酒北方销售公司的营销人员才手忙脚乱起来，后悔没有完全按照我们的建议做好物流的配置，以至于在一段时间内，市场出现断货的局面。那么,青岛啤酒的北京之战到底运用了哪些战略策略战术呢？下文将本次攻坚战中的关键性的结果和过程，以及关键性的战略、策略和战术进行部分解密，从中我们可以看出：战略、策略与战术协同到位后，体系化、精细化营销将展示出势如破竹的威力和魅力。二、诊断：找准七寸吹响号角（一）过去自种苦果，如今平添难度   在进行市场调查的过程中，我们发现青岛啤酒过去在市场上给自己种下了两个难以下咽的苦果。   第一，消费者对青岛啤酒低档啤酒的印象很差，普遍表示不愿再尝试喝青岛啤酒。   事实上，青岛啤酒在北京有难以启齿的四年之痛。早在2000年，青岛啤酒就开始进入北京。四年内，依次推出三个低价位啤酒：青岛啤酒（1930）、青岛啤酒（特供）、青岛啤酒（大众）三个品牌。但这三次进攻，不但没有成功，反而给经销商和消费者留下了很不好的印象。燕京啤酒最重要的武器是630ml装11°清爽型啤酒。到2005年，燕京11°清爽型啤酒已有18年的历史，它已成为中国销量最大的单一品种，也是北京市场上的啤酒主导产品。由于燕京已雄霸北京市场十年,且占有低端啤酒市场95%的市场占有率,消费者已经喝习惯了燕京的重口味，不习惯青岛啤酒的淡爽口味；而且青岛啤酒在北京的两个生产厂（三环和五星）质量控制一直不稳，所以北京的消费者普遍对青岛啤酒的口味不认同，很多消费者甚至反感，说“青岛啤酒就像是水，哪里是酒？”。第二，经销商对青岛啤酒的印象更差，普遍表示不会再经销青岛啤酒。青岛啤酒三次进攻北京市场有三种不同的策略，用的是三支不同的队伍，政策差别很大；而且由于市场没做起来，给经销商的承诺无法兑现；再加上业务人员流动过大，管理不到位，出现部分业务员卷走经销商的钱款或把给经销商的奖励兑现后逃掉的现象。这给经销商留下了不好的印象，但这也只是问题之一。 还有一个问题是不容易意识到的，公司对经销商和业务员都是“唯销量论英雄”，于是业务员对经销商不加选择地加以发展，而销量大经销商的返利就多，于是经销商窜货砸价。甚至出现了一些奇怪的现象，接近考核时限，公司多名业务员找同一个经销大户，为争取大户对自己的支持相互压价，形成“皇军打伪军”的窝里斗闹剧。市场价格太乱导致经销商无利可图，所以经销商不愿经销青岛啤酒，此为其二。 经销商不愿经销青岛啤酒的第三个理由，就是青岛啤酒不好卖，终端不愿意接受，终端解释说是顾客不愿意喝。 这样的局面是我们项目组介入北京市场之前所完全没有想到的。对消费者和经销商所欠的债，我们不可能绕过去。这种“负债”经营的局面，为2005年的营销平添了几分难度。            （二）找准七寸，强者弱处不经打有专家指出：市场领先者如果占有第二名1.7倍的市场份额，优势便极难撼动，因为领先者主导着游戏规则。但我们不相信这个说法，我们认为任何市场都是有机会的，不可能是铁板一块。我们的营销法则是：集中优势资源，持续攻击“强者的弱势环节”。就像在二战初期，美国战斗机性能弱于日本零式战斗机，空战节节败退，最后美军出奇招，集中全部空军力量，攻击日本航空母舰，使日本战斗机落水而毁，一举扭转战争局势。经过调研，我们发现了燕京啤酒“强势中的弱点”有三：其一，依靠一款产品占领低端市场95%以上的市场份额，意味着燕京不得不在品牌形象和产品口味的定位上兼顾年龄、偏好和价值观有较大差异的各类消费者，而消费群体的需求变化，尤其是年轻群体的价值观的变化，无疑是挑战者实施差异化定位的机会。在调查中，我们发现了消费者定位方面的差异化机会。尽管在2004年、在北京，只要服务员问顾客“您来什么啤酒？”，顾客几乎100%回答说“要燕京”，但这并不能说明，消费者对燕京的忠诚度或品牌偏好度就是100%。北京作为一个国际化的大都市，流动人口和暂住人员占有北京人口近一半的比例，这一部分人并没有形成对燕京的口味偏好和品牌忠诚度，只不过是买不到别的酒，不得已这样说。这就是我们的机会所在！后来我们发现，在北京海淀区的大学校园汇集区，青岛大优的销售障碍最少，这也印证了我们的这个判断是完全正确的。其二，单一产品在三级渠道架构下铺货率如此之高，渠道利润一定会很低，几乎所有的经销商都在抱怨自己只是燕京的搬运工，经销商有谋求更多利润的冲动。这说明，燕京的经销网络并非像铁桶一样——牢不可破！其三，燕京的营销队伍没有掌握深度分销等精细化市场运作手段，至少在北京他们没有运用这些方法。由于其产品是“皇帝的女儿不愁嫁”，其业务人员的投入数量有限，业务人员的服务只能达到经销商、比较大的二批商和极少数销量比较大的B、C类终端，对绝大部分普啤目标终端没有控制能力。三、决策：两把利剑，四招绝杀（一）两大措施，解决消费者满意问题市场运作的最终目标，是把货铺到消费者的心中。没有消费者的认知和认同，没有消费者的消费偏好及忠诚，我们不可能最终占有市场，我们对中间商和终端商的让利就一刻也不能减弱和停止，我们的利润就不得不被中间商和终端商吃掉。针对前期调查中所反映的产品问题，我们的解决办法是：（１）调整口味，稳定质量。由于北京的消费者已被燕京用11°型清爽啤酒教育了18年，因此我们绝不能为差异化而差异化，不能再用绝大部分消费者很难接受的口味来打北京市场。最终我们决定走既坚持青岛啤酒独有口味，又接近对方口味这一条路。当然，在广告诉求中，还是主打“好啤酒，有麦香”的独特性。为了稳定产品质量，青岛啤酒专门从总部抽调了得力的生产管理人员，加强质量管理。虽然，在产品同质化现象普遍的背景下，中国啤酒市场所面临的已不是产品层面的竞争，而是如何在品牌与消费者之间建立一个情感通道，从而通过情感认同以吸引消费者，这已经成为国内几大啤酒品牌的共同竞争策略，但即使这样，也绝不等同于说我们可以忽视产品质量。有些人，甚至是啤酒企业的高层领导，他们有一种流行说法：绝大多数消费者喝不出啤酒的差别，并且还振振有词地说：“把最好的啤酒与普通啤酒放在一起做盲测，大部分消费者会搞混”。这种观点看似有理，实际上是极端错误的。能喝出差别来的20%左右的消费者，是我们营销中经常讲到的“意见领袖”，他们对目标消费群的影响力起到80%的作用。试想一下，满酒桌的人每次都把点酒权乖乖交给了谁？还不是交给了那个常喝、能喝、会品酒的人！这就是我们把产品口味和产品质量作为解决消费者满意度首先提出并加以解决的理由。（2）大力开展社区沟通工程。由于消费者对青岛啤酒过去推出的三个普啤产品“1930”、“特供”和“大众”的固有印象，造成了青岛“大优”在推出市场后，说服消费者尝试存在很大的障碍。青岛啤酒作为中国啤酒第一品牌，面对北京的消费者，首先要做的是提升美誉度，改变青岛啤酒在消费者心目中原有的印象，而不是只是提升知名度。要达到这一点，关键在于如何让消费第一次饮用。为了破解这块沟通坚冰，我们策划和启动了“社区沟通工程”。这一活动的要点有两个：一是“尝”，在社区推广活动中，把消费者免费试饮或先尝后买作为活动的一项重要内容之一，即用“哑巴卖刀”的土办法，用事实告诉消费者，“此酒非彼酒，此酒是好酒”；二是“让”，也就是让利消费者，凡成箱购买者，不仅可以享受批发价，还可以当场抽奖，奖品是３～８瓶啤酒。从2005年４月到9月，我们在北京1500个社区，举办了近2000场社区沟通活动，结合终端店主的主动推荐，成功地解决了消费者的实效沟通问题。二、四招绝杀，解决渠道问题第一招：自建网点，重拾经销商的兴趣和信心。面对北京经销商对经销青岛啤酒既无兴趣又无信心的现实，如何说服经销商再次经销青岛啤酒，成为摆在我们面前的一道难题。针对这个问题，我们确定的策略是建样板市场。具体的做法是从外地引入一部分经销商，按新的经销模式做样板给北京的经销商看。经过精心运作，这部分经销商首先取得成功，不仅使北京的经销商看到了希望，同时也产生了压力，怕自己的地盘被青岛啤酒继续引入的经销商抢走了。这“四两拨千斤”的一招，让青岛啤酒重新引起了经销商的兴趣和信心。在旺季到来时，吸引了800多位燕京的经销商“反水”。第二招：首选终端直供商为经销商，实现对目标终端的有效占有。经过测算，对青岛大优这样一个新品来讲，要确保全年10万吨的销量，至少需要有效占有22000家以上的终端。围绕这个目标，我们确定的网络构建思路为：以有效占有22000家以上的终端为目标，重点发展、培养终端直供型经销商，完成对终端的基本覆盖。特别强调的是，在布点上，注意经销网点疏密合理，根据经销商的实际铺送能力，坚持“吃得饱、吃得好、吃得完”的基本布点思路。通俗地说，就是经销商能管150个终端，那就给他划200个终端的片区。我们在北京共建成大约200家牢固的经销网点，有效占有的目标终端差不多４万家，为2005年的成功夯实了经销网络基础。第三招：800民工进京协销，让经销商想不成功、想不挣钱都难。由于青岛啤酒此前给终端和消费者留下的不良印象，让我们意识到，经销商自主完成对终端的铺货是不可能的。在调查中我们发现，在北京，啤酒从经销商到终端的配送工作，绝大部分是由“板爷”——人力或动力三轮车工完成的。但聚在经销商或二批商周围做配送服务的“板爷”，多是自发形成的，经销商与他们是买和卖的关系，这些“板爷”实际上就是三批。经销商不能对他们形成有效管理，公司也无法做到。用什么法子破掉这块坚冰？我们从陕西安康等地招了近800民工，经过严格培训后配置给经销商，又收编了一部分北京原有的三轮车工，形成了一支青岛啤酒所独有的、忠诚的分销大军。这支队伍帮经销商铺货、收款、送货，经销商坐在家里数钱，有经销商开玩笑地说：“你们这种市场运作方式，让我们想不成功、想不挣钱都难。”事实的确如此，2005年，在北京市场，经销青啤的经销商是100%地挣钱，而且100%地比做燕京挣钱。第四招：出台“三守政策”，成功解决窜货砸价问题，保护了价值链的长期贯通。窜货砸价被称为快速消费品的“癌症”，一旦发生，危害极大，且极难根治。严重的窜货砸价，将导致批发商无利可图，从而导致市场价值链中的重要一环断裂，并迅速导致市场的全面崩溃。如果说团队管理、销售政策在一定程度上影响整体推广效果，那么窜货砸价控制得好与坏，则决定此次京城战役的成败。长期坚持守区守价销售是我们确定的另一个基本策略，它确保合理的价值链（利益链）长期存在，从而建立畅销和长销机制，不怕竞争对手的任何反击！我们对经销商的管理核心有三点：守区、守价、守政策。守区就是在自己划定的经销区域销售；守价就是按规定的价格销售，不得涨价和降价；守政策，就是对给下一级的促销让利不得更改，更不得私吞。如何做到这一点呢？给经销商配置的近800个协销员，以及对终端店周期拜访的业务代表，可以及时发现市场上的任何风吹草动。对窜货砸价的核实，我们运用的是“批号查核”方法。这是一种即省力又有效的方法。具体做法是，增加专职人员，通过对经销商所进货物的生产批号（日期）进行登记，发现窜货现象立即与所登记号进行对照查核，一查一个准。对违反政策的经销商，当即取消返利，这个办法有效保证了北京市场的价格稳定。尽管青岛啤酒渠道的各层级价格是十分透明的，但整个价格体系却出奇地稳定，这不能不说是一个奇迹。四、实战：“四渡赤水”出奇兵（一）“四渡赤水”，摆脱对手的渠道封锁青岛啤酒的目标是3年内拿下北京低挡啤酒市场40%的份额，这显然要动燕京的“奶酪”，对此，燕京啤酒不能容忍。最令燕京当家人李福成恼火的是，仅仅通过2个月的铺货准备，在北京的许多社区的小卖部，就看到了“青岛大优”的身影，它们和燕京11°清爽型啤酒摆在一起，并且以同样的价格争夺市场。李福成观察青岛啤酒在北京的一举一动，发动了全面反击，其主要反击手段是跟经销商签订“排他协议”。即在协议中规定，经销商不得经销其他品牌的啤酒，对于签订专营协议的经销商给予适当奖励。据悉，燕京在北京有160家一级批发商，900多家二级批发商，这些经销商与燕京的合作关系都很稳定。针对自己这种铁桶般的防守，燕京自信满满：“竞争对手在北京市场不用燕京的销售网络，是很难成功的”，“我们获得了北京消费者和燕京啤酒经销商的忠诚度，我们的市场是固若金汤的，别的品牌想在北京站住脚是不可能的”。燕京的这种自信，自然有其道理。啤酒这种快销品，完全自建网络是不可能的，我们必须用燕京的经销商，我们要做的只是怎么用的问题。这一点燕京的判断十分正确。但令燕京万万没有想到的是，他们的如意算盘早在我们的意料之中。更让其没有想到的是，我们用“四渡赤水”之计，让燕京“固若金汤”的防守，成了一条名不符实的“马其诺”防线，我们巧妙地摆脱了燕京对渠道的封阻。“一渡赤水”：在2004年末，我们组织大量的业务员对经销商进行广泛调查，与所有的经销商接触洽谈。并对外宣称，我们要与燕京最大的8个大户经销商合作，同时要召开全北京的经销商大会（接到口头邀请的有800多人）。结果，燕京急忙与大批经销商和二批商抢签专销协议，这样就消耗燕京的大量营销资源，引开了燕京对我们引入经销商的注意力。“二渡赤水”：燕京万万没有想到的是，在2005年1～4月，我们走的是从外地引入经销商的路子，对燕京的经销商“吆喝”得多，签合约的很少（只同极少数经销意愿十分强烈的燕京原经销商签约）。燕京原以为我们是不得已而为之，但结果却是，我们引入了数十个经销商，并对每个站点配置了大量的板车工，在全北京市“划区、划片、划线”进行终端直供，而且，还有继续引入之势。燕京大呼上了“鬼子”当：原来青岛啤酒要自建网络，走直销之路（此前，我们对外宣称这些站点是公司的销售站）。从此，燕京全面停止了与经销商签专销协议。“三渡赤水”：2005年5月，就在对手放松渠道防守警惕之时，我们却在旺季到来之时，以迅雷不及掩耳之速，突然大规模地发展终端直供型经销商和二批商。由于此前我们引入的经销商铺货很顺利，终端动销也很好，形成了“样板的力量”；由于我们的经销商利润比对手高一倍多，且支付方式是月结（对手是年返）；由于我们确定了“守区、守价、守政策”的经销纪律，经销商之间不可能相互杀价抢店，利润空间可以得到充分而持久的保障。所以，听说青岛啤酒要发展当地的经销商，北京的经销商打爆了青岛啤酒销售人员的手机。那些与燕京签了专销协议的经销商，也用“再开一个新仓库，以自己亲朋好友的名义经销青岛啤酒”的方式做起了“地下工作者”。由此，我们彻底引爆了燕京在渠道上精心构筑的铁桶阵。“四渡赤水”：2005年9月，在燕京回过神来，继续以让利方式与经销商签订专销协议时，我们又突然回头，在巩固、提升原有近百个销售站的同时，继续从外地大量引入新的经销商。燕京再一次摸不着头脑了，不知这专销协议到底签还是不签。真正是“兵不厌诈，出奇制胜”，渠道战成为这场对决战中最精彩的神来之笔。（二）傻瓜式培训，800民工成营销特种兵 从西部招聘近800名民工对经销商进行协销是一个大手笔的创举，由于这些民工的作用是协助经销商卖酒的，所以佩戴的上岗证叫协销员。但如何管好、用好这近一个团的“游兵散俑”，对我们是一个大挑战。兵法云：治众如治寡，分数是也。首先划小管理单位，把人员配置到各经销商那里，一般一个经销商配6～10名，并对每个协销员划定明确的经销片区，进行“划区、划片、划街道”管理。协销员的日常工作由公司10多个办事处的100多名业务员与经销商齐抓共管，这就解决了管理的组织问题。   但啤酒销售毕竟不同于用苦力，终端铺货、终端拜访、终端维护、终端客情、终端陈列、终端回款等，这些是让很多老业务人员都感到头痛的事啊!为了解决这个问题，我们采用了傻瓜式培训方法，即把营销理念动作化，营销动作标准化。所培训的内容力争做到“一听就懂，一拿就能用，一用就解决问题”。比如，我们对铺货工作的规定是说好7句话，做好8个动作，回答好10个问题；教会终端如何卖酒的规定是做好一个动作，说好4句话；交通、人身、财产安全规定是3大纪律10项注意。我们首先对协销员进行了培训，同时也对公司业务人员进行了同样的培训。由业务人员轮流对协销员进行现场指导和培训帮扶。运用“傻瓜式”培训术，我们成功地把800名从未从事过销售工作，甚至没有出过门的民工训练成令人敬畏的“营销特种兵”！（三）疯狂督导，确保执行效果检查和考核是打造团队执行力的最有效的手段之一，没有检查和考核，就会吃大锅饭（当然，不恰当的考核，将会同考核的目的背道而驰，结果会适得其反）。检查和考核是公司决策落实的“配套设施”，没有有效的考核，就不会有政策的切实落实。客户接受了我们的建议，把公司的考核重心从以往的注重“销量”的结果考核上，转移到注重“终端铺货率，日常拜访工作”等过程考核上，把结果和过程的考核权重确定为4:6，从而促使我们的队伍扎扎实实、步步为营的把终端工作做好！现场管理是最好的管理，对过程的考核，我们的重点放在加强现场督导上。为此，我们与客户的营销管理部和市场部一起，组成了一个近20人的督导小组，分区负责，对各办事处的工作进行为期半年的不间断地轮流督导，而且每天上交当天的督导报告。有了这种“疯子一样”的一线督导，团队的执行力何愁打造不起来呢？还有什么样的决策不能执行到位呢？五、一线手记由于篇幅限制和保密需要，关于青岛啤酒2005年在北京普啤市场上的战略、策略和战术，恕笔者在此不能全面解析，但窥一斑可见全貌。通过此文我们最想向大家表达的是：如今的市场竞争绝不再是炒作制胜、终端制胜等单点突破制胜时代，已完全步入体系化、精细化制胜时代。老老实实地夯实营销工作的每一个环节（包括决策的每一个环节和执行的每一个环节），才是真正的成功之道。体系化、精细化营销已成为未来啤酒营销的王者之道，谁先掌握此道，谁将成为未来中国啤酒的强者、王者。
二十、股权质押及解除质押流程 55
价值整合的要点
在对“价值整合”的认识上，我们需要重点把握三个层面：第一，“超越自我”的视野。唯有超越于企业自身之外，从更宽广的视野层面上进行观察和思考，才能真正认识到“价值整合”思维逻辑的内涵与意义。第二，“开放协作”的思维。“价值整合”的关键要义在于通过对资源要素特，别是外部资源要素的运用和整合实现企业的价值增长，因此构建“开放协作”的思维体系至关重要。在产业分工日趋细化和深化的全球背景下，在资源要素实现全球性流动和配置的产业环境下，任何企业不可能依靠自身力量独立发展，大而全、小而全的传统思维必须彻底放弃。第三，“价值创造”的逻辑。一言蔽之，“价值整合”即“以整合创造价值”，本质上是一种价值创造的思维逻辑，这也是判断“价值整合”的根本标准。无论何种形式的整合，如果不能创造出“1+1﹥2”的价值，则实现的仅仅是外在的“量”的变化，而并不是内在的“质”的创造。在“价值整合”的理念和思维逻辑下，一批企业创造了全新的成长模式。同“产业洞察”一样，“价值整合”的内涵和路径要丰富和宽广得多，本书根据目前的案例研究成果，暂时提出四条细分路径：资源整合，产业整合，价值链整合和价值网整合。从广义角度来说，无论资源整合、产业整合、价值链整合还是价值网整合，实质上都是“资源要素”整合逻辑的具体体现，这里的“资源整合”细分路径是对“资源”狭义上的理解和运用。还有一点需要说明的是，我们的分析更多的是从“整合”的价值创新逻辑的角度出发，而较少涉及财务并购和资本运作的层面。
六、第五层觉知：攻关动作必须要求反复做
（一）变革前：改善措施无时间与频率的要求：变革前的问题是制订的改善措施没有明确的频率要求，没有明确的时间要求，不强调动作的反复执行。（二）变革后：明确改善动作的频率：如上文所讲，这些品质问题其实是管理问题，解决的动作也都很简单，关键就在于大家能不能频繁、重复去做，所以我们推出动作的时候，明确了动作的频率，如要让员工清楚多长时间做一次。以颗粒问题为例，考虑是不清洁导致的，那么我们的动作就是每周三、周日这两天一定要进行清洁（如表2-5所示）。 表2-5颗粒不良的改善动作表不良点不良原因改善措施颗粒1.烤炉不清洁，灰尘、杂质多，造成喷粉颗粒不良增加每周三、周日下午的喷粉烤炉清洁，先用气管吹，再用拖把拖2.传输带和挂具不清洁，灰尘多，造成颗粒不良每天定时对传输带和挂具进行清洁，并制订清洁追踪卡，每天进行记录3.打磨后，未清洁表面，造成颗粒不良改善加工流程，将原来的打磨前清洁表面的动作调整到打磨后4.回收机、电泳线过滤网不清洁，灰尘、杂质多，造成颗粒不良每天早上8:00上班前，清洁及检查一次回收机过滤网；每天早上把电泳线过滤网抽出，用清水冲洗，每天更换纯水5.员工鞋底不清洁，灰尘、杂质多，造成颗粒不良问题购买专用拖鞋，员工每次进入喷房要穿上专用拖鞋，防止带来灰尘6.工件无上线前全检，造成颗粒不良制订上挂前物料全检动作控制卡，对每次上挂物料进行全检，确保上挂物料是良品：规定一个星期必须有两天要清洁，设置一个解决问题的频率。我们不要寄希望于就这个星期两次，而是要每个星期两次，所以一个星期两次跟每个星期两次，区别就在于一个是频繁地做，一个是只做一次。：对，包括传输带、回收机、电泳线过滤网的清洁也是每天进行，换拖鞋是每次。明确这样的频率，就是要告诉大家这件事情一定要频繁去做。：通过这么多的案例，我们可以证明一点，就是解决问题的频率比力度更重要，频率产生力度。像水滴石穿一样，只有频繁地做，才能够把问题解决。实际上，像勤打扫才能保持干净这样的道理谁都懂，但为什么有些人就是不愿意这么频繁地做呢？你觉得他们不能做到频繁，这个障碍是什么呢？：我觉得是人的一种习惯、习性在起作用。应该说，要员工频繁地做是一种反习性的过程，而且企业变革前的习惯是随意检查或者不检查攻关动作是否执行。：员工会不会这样做，其实核心还是在于企业会不会这样查，不查他当然就不会这样做。
情境四：已经合作其它品牌了
欣奏累遣，戚谢欢招。渠荷的历，园莽抽条。枇杷晚翠，梧桐蚤凋。
  
    
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