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第二节 处方药巧跨大零售
第二节处方药巧跨大零售刘雪涛医药行业处在一个重大的战略转型、战略升级、新模式建立期，唯有创新和创造性改革才能实现企业的持续发展。处方药企业在恰当的时候可以走一些冷门，从战略上向大健康产品或广阔的零售和第三终端市场转移营销资源，认真分析自身产品资源，挖掘市场机遇，谨慎培养新业务能力，确保每一次探索都有最大化的收益。　　一、颠覆传统认知处方药营销一定要跟着政策走是没错，但一定要跟着政策实施的节奏走。当前，医药企业普遍面临政策焦虑。首先，行业政策频繁出台，但每一个政策都不完整，不同政策之间又相互制约。企业不关心政策，就好比盲人摸象，但若天天研究政策，事事跟着政策走，又必然乱了章法，难以形成企业的核心竞争能力，这就是所谓的“政策性增长”，风险很大。其次，很多政策处于探索期，各省执行尺度不一，客观上要求制药企业的营销策略一定要有多样性和个性化，必须“一地一策”，不断调整营销策略，这就对企业的策划能力和管理能力提出了巨大挑战。最后，按照规律，一个政策出台后必将有一部分盲目参与者牺牲。如何既能把握政策节奏缓步推进，又能保证整体业绩的快速增长，是每一个处方药企业必须高度关注的命题。处方药进军零售市场，对制药企业来说至少有三方面意义。第一，短期为企业建立了新的业务增长点，长期为企业进军零售市场搭建营销平台。第二，在市场和消费者人群中树立品牌，降低了产品销量对医生的依赖，同时也降低了企业业绩对政策的依赖。第三，为处方药产品转换为OTC、延长产品生命周期奠定基础。默沙东公司曾多次将处方药转化为OTC，以其旗下抗过敏品牌开瑞坦为例，当处方药氯雷他定转化为OTC后，市场表现更为突出。实践证明，如果注重产品、营销策略和队伍建设，以处方药/医院终端为主营业务的制药企业在零售市场照样大有可为。二、适合零售的处方药适合转型做终端零售的处方药至少应该具备以下三个特征：第一，医院终端强势，有一定的患者认知基础。能够在零售和第三终端操作的品种，一定是在医院终端市场耕耘多年，在患者心目中树立了良好认知的产品。若要作为核心推广产品，还要有比较明显的竞争优势和治疗效果。形而上学一点来说，独家、专利产品医院销售规模应该在5亿元左右，非独家产品的销售额应该在1亿元以上才可以考虑做终端市场零售。第二，大品类，常用药。一般来说，市场需求大、见效快速、使用方便、消费者可以自我判断症状和疗效的品种，或治疗周期长、容易反复发作的常见慢性病产品，比较容易在零售市场取得成功。　　区域市场调研表明，居民患病后自我药疗的前四位症状分别是感冒和呼吸道疾病（占89.6%）、消化道疾病（占55.7%）、各类疼痛（占33.9%）和皮肤病（占17.5%）。南方医药经济研究所数据统计表明，比较适合在OTC市场操作的主要品类为感冒类、止咳化痰类、皮肤类、妇科类、胃肠道类、维生素类、补钙类、咽喉类和外用镇痛类。第三，价格适中，符合零售和第三终端主流消费者需求。根据居民消费水平，做终端零售的处方药产品价格应该在10~30元之间，要结合具体的治疗病种。不同病种、不同患者人群，价格接受度不一、敏感度不同。一般来说，价格太低没有市场运作的空间，即使是在零售市场也无法做大；价格太高会自动将消费者人群细分化，市场容量比较小，也很难有大作为。　　三、处方药大零售战略医院销售的处方药能进入药店和第三终端销售，对药店和第三终端及企业都是一件好事，关键在于如何规划和构建企业的营销团队，且处方药和OTC销售团队需要密切配合、协同作战，才能同时扩大两个市场的销量，凸显产品影响力。处方药实现大零售应该做到以下五点：　　　　（1）转变思想。处方药做零售，首先要转变思想。在医院市场，一个优秀的处方药产品经理讲究的是学术建设能力和专家网络资源，而零售市场更看重市场策划、品牌建设和维护、消费者心理和行为把握等能力，传递信息要注重产品的科普性。所以，“双跨”之后，营销目标、营销模式、传播媒介和方法、沟通方式也不一样。零售市场上的产品经理更应该是产品经理和策划经理的统一体，其工作也是专业性和艺术性的统一，根据产品情况制定策略，比如是通过鼓励店员推荐来开发新病人，还是通过店面维护来增强消费者的忠诚度。市场拉动也不能依靠单一手段，应该线上、线下互动整合推进，既有线上的疾病教育（通过报媒、电视、网站等），扩大市场规模，又有线下的店面活动，如店员培训、店员推荐、药品陈列、产品卖场氛围营造及与医院专家资源联合专业推广等，原则是“先店内，后线上”、“先店员，后消费者”。（2）定位精准，诉求简单。制药企业总希望产品能有更多适应证，尽可能地扩大适用人群，说明书把能沾边的都写上。但医生很容易理解的适应证描述，到了患者这里可能就如同读天书，所以零售推广一定要定位精准，诉求简单。零售市场成功很大程度上依赖于消费者沟通的成功，诉求点描述应该注重症状描述的准确化、通俗化和口语化，使消费者容易理解和自我判断。例如，法莫替丁作为处方药使用时，用于治疗胃及十二指肠溃疡、应激性溃疡、急性胃黏膜出血，作为OTC产品则强调其解除胃酸过多（烧心）症状，宣传上应该循序渐进、逐步深入。比如，吗丁啉从上市初期的止吐，到消化不良（上腹饱胀、餐后不适、腹胀、食欲不振），再到胃动力概念（胃胀、胃堵、消化不良）；从“消化不良，找吗丁啉帮忙”到“针对胃动力、帮助胃健康”，正是其实现从0到5亿元规模的成功过程。当然，处方药在没有转化成OTC产品之前，不能在大众媒体做广告，但系统的策略化宣传推广是必要的。（3）产品组合，打造合适的产品线。做零售的药品除了要保证优质优价、价格适中符合零售和第三终端消费需求外，还必须以产品群作战。与处方药一个产品拉起一支队伍的做法完全不同，零售产品一般价格空间比较有限，一两个产品根本支撑不了一支队伍的生存，哪怕是在终端招商也必须打造一个产品群。根据修正、仁和、葵花药业的实战操作情况，这个产品群的产品数量应该有30~50个（当然，外企也有3~5个产品就能支撑一支队伍的现象）。同时，产品线规划还要注意将高毛利和低毛利产品有效组合，产品线梯次化、治疗手段组合化搭配。推广时，要以某一个或几个高毛利产品为核心，带动一部分产品进行组合推广和销售。　　　　（4）重新组建专业的销售队伍。任何组织都有惯性，因为相互利益冲突、渠道冲突和观念认识上的不同，加上营销策略与技巧不同，要从原有的处方药销售组织中派生出OTC销售队伍非常困难。因此，以处方药市场为主的制药企业在制定好OTC市场开发策略后，还要进行必要的组织变革，最好的办法是重新选择专业的OTC操盘手，组建一支OTC营销队伍。　　毛泽东说：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”俗话说：“用兵先选帅。”要建设一支能征善战的销售队伍，选好带兵的将帅是首要解决的问题。然后，确定市场战略和策略后，专业、敬业、高效的执行队伍就是决定因素。一定数量的OTC终端队伍，对产品在终端市场的覆盖、陈列、促销、终端培训乃至最后的纯销上量至关重要。他们与医院销售代表有很大区别：通常一个OTC代表要管理60~120家左右的药店，进行分级分类拜访和管理，为此OTC产品可能需要三五百人乃至过千人的队伍来支撑。（5）建设专业的市场推广队伍。与处方药销售要做学术推广一样，制药企业做药品终端零售最好一开始就建立自己的市场推广队伍，能够对销售人员和店员进行专业培训，对患者进行知识普及，提高产品竞争力。相对医院市场，做零售市场的销售人员文化水平和个人能力较低，需要专业培训和指导，但这类队伍的优点也很突出，勤劳、忠诚、执行力特别强。零售终端市场推广部的核心工作包括区域市场管理培训、产品知识培训、促销活动策划与推广。首先，应该具备培训销售人员功能。有专业的方案和人员进行市场开发、管理培训，培养销售人员，使之有良好的市场思维，掌握区域市场作业流程，如产品竞争态势、市场网络现状、公司营销计划、促销方案等。其次，应该具备策划市场活动和教授专业产品知识功能，通过各种活动和策略，让销售人员、店员甚至消费者了解、认知、认可公司的产品未来5~10年，医药大零售市场孕育着巨大的转型升级和增长机会。首先，随着人均消费水平不断升高，人口红利进一步释放，以及自我药疗观念的提升，OTC市场将继续扩容；其次，由于新版基药大幅扩容，医药电子商务上线等对病人造成的分流，必将改变现有零售市场的用药结构，迫使OTC企业进行营销转型。现有零售市场的大品种能否打破天花板，再上一个台阶，是对OTC企业的巨大考验。而对处方药进军大零售市场这一战略而言，这无疑是一次不可多得的良机。 
（二）经营活动现金流量净额差（净现比远小于1）的主要原因
为什么一些企业的经营活动现金流量净额那么差呢？最可能的原因有两条：一是该收回来的货款没有收回，变成了应收账款趴在资产负债表里。二是也可能是大量支付了原材料价款或者大量购进原材料，体现为应付账款大量减少或者存货的大量增加。这些我们可以通过间接法编制的现金流量来分析，先看间接法编制现金流量表的方法：从净利润开始，通过加上或减去若干调整项目，得到“经营活动现金流量净额”。调整过程如表1-33所示。表1-33间接法编制现金流量表调整主要包括两类内容：一是影响净利润但不影响现金流的，即利润表项目中的折旧摊销、财务费用（不是经营活动导致的）等。二是主要影响现金流但是不影响净利润的资产负债表科目因素，比如存货的变动、应收账款和应付账款的变动。这种分类不好理解，你们可以忽略，我们换一种方式。间接法的调整科目分为三类：一类是影响经营活动现金流入的，如应收账款的增加。一类是影响经营活动现金流出的，如应付账款的减少、存货的增加等。一类是算成本但是没有现金流出的折旧等。那么笔者得出第四个结论：针对净现比低的企业，通过间接法编制的现金流量表可以判断原因：是因为现金流入的不够（应收账款增加），还是因为现金流出的太多（应付减少、存货增加），然后在结合其商业模式来验证。   从以上结论来看几家知名的环保企业：首先，三聚环保十年净现比仅为0.14，即实现1亿元的净利润但是现金流入仅1400万元。如表1-34所示。其次，我们来看现金流的去向，34.87亿元的净利润，应收账款累计增加81.56亿元，而同期存货增加只有7.38亿元，应付账款累计增加40.63亿元。因此结论是三聚环保现金流差主要是因为确认的收入没能及时变成现金流入进来。那么看三聚环保的关键是应收账款是谁、履约能力怎么样、坏账准备政策如何、应收账款的账龄怎么样、能不能收回来等。表1-34三聚环保现金流量表再看看碧水源的现金流量表，碧水源的净现比相对还好，十年间累计净现比为0.71，近五年净现比每年都没有超过1。分析其原因，跟三聚环保如出一辙，主要的去向是应收账款。如表1-35所示。表1-35碧水源的现金流量表大家在看现金流尤其是经营活动现金流量净额时，还是需要结合公司的经营模式来看。尤其是现金流差的企业，如果因为现金流差就抛弃，你可能就错过了三聚环保和碧水源这种十年十倍的牛股了。同时，在成长股投资时，考虑到营业收入的快速增长，乃至给予一定宽松的账期。同时，采购原材料增加，那么企业的经营活动现金流量净额不会太好，关键是能确认相关去向，并能合理解释，否则造假的嫌疑很难消除。不过远离现金流差的企业也是最好的规避造假企业的方式之一，所以有些时候错过就错过了。总结：现金流量表是血液，净现比不低于1才能表明血液循环畅通。如果净现比比较低，那么企业想扩展，就需要其他融资来补充血液。而一旦血液循环不畅，那么企业面临的只有死亡了。
七、虚拟合作学习将成为未来学习的主要形式
为什么要提虚拟合作学习呢？对于跨区域集团，这种形式逐渐增多，虚拟办公逐渐走向我们。我们在做一个培训班的时候，学员是来自全国各省市的分公司班子成员，之前都没有见过面，但是行动学习要他们输出成果，因此几个互不认识的人开始通过视频的形式定期见面，产生成果。我所在的企业，要完成一个项目，需要联动商务、财务、业务部门，说实话，和我打电话的人什么样都不知道，只能通过声音去想象，但是这件事情在互不认识的情况下完成了，未来的组织因为全球化或者办公分散，虚拟合作会越来越多。
四级文件××-04-054年合格供应商一览表
年合格供应商一览表
8.确保人才供应链的安全
企业面临越来越多的内外部不确定性，树立企业总体的安全观尤为重要，其中，人才安全观应该提上日程。尽早规划与实施人才供应链建设，才能确保企业的持续健康发展。（1）“企业安全观”的树立近日看到一份总体国家安全观图鉴，以长图的形式，展示了国家安全各领域的内容，涵盖了政治安全、国土安全、军事安全、经济安全、文化安全、社会安全、科技安全、网络安全、生态安全、资源安全、核安全、海外利益安全、生物安全、太空安全、深海安全、极地安全等，多维度、全景式地展示了总体国家安全观。由此，我联想到企业的实践，是否也需要有一个总体“企业安全观”。企业为什么需要安全观，主要是为了企业发展的韧性，能够对抗内外部环境（宏观经济状况、行业状况、企业经营状况）的变化，增强“反脆弱性”，在不确定性面前，能够活下去，活得好，能比竞争对手更能扛过寒冬，迎来春天。企业发展的韧性来源于安全稳定的市场、产品、销售、现金流、供应链、运营、人才、科技等支撑。 （2）人才供应链的韧性在企业的总体安全观中，除了现金流、科技的安全外，人才供应链的安全也是非常重要的。人才供应链需要高质量、高效率、持续性的运行，有足够的韧性。人才供应链的安全，首先在于人才供应的充足性，包括内部人才供应、外部人才供应的数量与质量，以及供应渠道的有效性、丰富性、持续性。内部人才供应，更多体现在人才调配、人才培养（如应届生培养、管培生项目、干部培养）、人才梯队建设（继任者计划）等，最终体现应是内部“人才济济”，能够满足企业近期与中长期发展所需。外部人才供应，更多在于外部招聘（应届生招聘、社会招聘）、用工模式（自有员工、外包、实习生、顾问等）。企业需要找到最适合自身的内外部人才供应模式，并发展出人才供应渠道的组合。然后，企业按照一定的时间跨度，做好人才的规划，并按照目标有序实施：在外部招聘和储备什么岗位、数量多少的人员；在内部培养什么岗位、数量多少的人员，用多长周期去培养。人才供应链的建设，应该是一项常态工作，在总体规划框架下，定期审视进展状况，确保人才的“活水来源”与“库存水平”。人才供应链要尽量往上下游延伸，就是企业的人才需要更早的进行规划与定制，比如企业与大学、职业技术院校合作，联合、定向培养企业所需的人才。企业还可以与上游供应商、下游经销商在人才培养、发展方面开展合作。当然，企业的产业也可以向上下游延伸，在产业延伸的同时也实现了人才的延伸。 （3）人才供应链建设要形成生态人才供应链的安全机制建设，最重要是形成一种生态，这种生态要实现的效果是”近悦远来“。人才供应链建设，背后也是企业的人才观、企业文化的建设。在《论语·子路》中有这么一句：“子曰：近者说（悦）；远者来。”即近居的人悦服，远处的人慕化而来。形容政治清明，远近归附。春秋时期，楚国大夫沈诸梁因封地于叶被称为叶公，孔子周游列国，来到楚国的叶邑，叶公向他请教怎样治理一个地方。孔子回答：“近者悦，远者来。”告诉他要先让境内的人民欢悦无怨，于是远处的人就会慕名而来投奔。我们人力资源管理就要起到这个效果，内部员工认同公司文化，不愿意离开，然后你才能吸引外部的人才前来加入。内部是芬芳的百花，才会吸引蜜蜂蝴蝶等纷飞而至。
示伪卷八：困难时不要骗人
【原文】无伪则无真也。真不忌伪，伪不代真，忌其莫辩。伪不足自祸，真无忌人恶。顺其上者，伪非过焉。逆其上者，真亦罪焉。求忌直也，曲之乃得。拒忌明也，婉之无失。忠主仁也，君子仁不弃旧。仁主行也，小人行弗怀恩。君子困不惑人，小人达则背主，伪之故，非困达也。俗礼，不拘者非伪；事恶，守诺者非信。物异而情易矣。【译析】如果冯道生于今天，他就会明白，他所描绘的“示伪”是心理分析里一个很普遍的人格概念，即性格盔甲，与道德判断没有必然关系。从弗洛伊德的自我、本我、超我人格三层结构说开始，虚伪这现象，除了莫里哀笔下的《伪君子》，普通人的掩饰、撒谎等“做伪”表现，不再是道德问题，是社会结构之下的人格现象（或心理机制），而且是个体之人的一种“合法合理的”自我保护本能。心理分析学派从本质上承认“不成熟个体”是一个普遍现实，实际上是对人的一次解放，尤其是对个体人的尊重。承认人人都是伪君子的社会，绝大部分人反而有了君子之行，而且彼此理解包容；以君子的理想人格要求个体的社会，绝大部分人都变成了伪君子或者焦虑的真小人。生于现代世界的人，对于真伪这对范畴要有基本的区分。真伪不仅是人格“类型特质”，有道德褒贬的含义；同时也是一个普遍的“人格特征”，是潜意识或者超我（道德人格）对本我的下意识或无意识掩盖。这种掩盖是人之所以会有虚伪言行的本能心理反应（机制），目的是形成自我保护，即赖希所说的性格盔甲，是个体与社会之间的潜意识保护层。如果从方法论角度看人际交往里的示伪，并没有什么特别之处。如果社会是江湖，江湖是战场，那么《孙子兵法》里的战争原则也适用于人际江湖。兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之，攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。冯道的示伪之论，也就是多了点人情世故的洞察，在示伪的方法上，还是孙子兵法与三十六计更详细。没有虚假，也就谈不上真实。真实不害怕虚伪，因为虚伪代替不了真实，但如果辨别不清，就成了忌讳的事情。无伪则无真也。真不忌伪，伪不代真，忌其莫辩。某名导演因嫖娼被抓，没过两天，网上流传名导的妻子是幕后主使的谣言，甚至将案发时其人在美国说成是故意不在现场，目的就是为了与名导离婚，嫖娼案变成了一个离婚分家产的阴谋。这个说法属于前一章“谤言”里“设其恶言人弗辩，谤之成也”的类型，使当事人陷于“忌其莫辩”的真伪难辨窘境。但是，造假如果不充分，会自取其祸；真实如果不分场合，也会招人厌恶。伪不足自祸，真无忌人恶。针对谣传，作为名导的妻子，应对的上策不是去辩解（如果出面澄清，捕风或许真是捉到了影子），而是立即动用网络技术，对谣言发出、流传的线索进行追查，找到源头，找到造谣者，去揭开造谣者的动机，并对线索与证据采取司法保全手段，以备揭露及起诉。也就是说，造假者如果留下马脚，是会引火烧身的，即所谓“伪不足自祸”。至于“真无忌人恶”，就是鲁迅先生举过的例子，小孩出生，大家都在说关于这孩子未来会出将入相的夸饰之辞，有位仁兄说这孩子未来会死，这样的真话哪能不招人厌恶呢！每个人都有青春叛逆期，有一部分人最后会明白：孝顺孝顺，不是供养父母就尽孝，顺从才是大孝。《论语》子夏问孝。子曰：色难。色难，对父母保持和颜悦色是困难的。色难的根本原因是缺乏一个自然的“敬”的心。子游问孝。子曰：今之孝者，是谓能养，至于犬马，皆能有养，不敬，何以别乎？难才有价值，才有大价值。冯道将孝顺的教训放到了官场上：顺从上司，就算说的是假话，也不是过错；违逆上司，就算说了真话，也是会招来罪祸。顺其上者，伪非过焉。逆其上者，真亦罪焉。说到底，身在官场、职场、江湖里，有一个基本底线不要碰，那就是不要因为你认为上司是聪明或愚蠢，就不听话或两面三刀，这是江湖第一大忌，会“死人”的。如果有求于人，不能直来直去，而要含蓄地说才能达到目的。拒绝别人也不能公开表示，否则会让人面子上过不去，委婉地拒绝才会让人不生怪罪。求忌直也，曲之乃得。拒忌明也，婉之无失。这两个处理方法，不管是有求于人还是拒绝别人，都是对对方的尊重。忠诚的人一定仁厚，仁厚的人都会感念旧情旧恩，并会因此行动起来，想办法关照老朋友。小人则不然，小人虽然也行动，却不会有怀旧感恩之心。忠主仁也，君子仁不弃旧，仁主行也，小人行弗怀恩。从上下文意看，冯道这句话的意思是指：小人就算有表示感谢的行动，也不会做出仁厚与忠诚之人的行为，即不会因为得到过帮助就心怀感激。君子即使在困难的时候也不会欺骗别人；小人只要得势，一定会背叛主人。为什么呢？与人有钱还是没钱、顺境还是逆境无关。小人从来就是两面三刀，虚假、虚伪是深入其骨髓的。君子困不惑人，小人达则背主，伪之故，非困达也。就是说，不要指望因为帮助了小人，就能得到他的感激。没有例外，永远没有。小人不仅不会感激帮助过他的人，甚至会第一个背叛昔日帮助过他的恩人。切记切记，不要问为什么？小人就是如此行状，想想“都是你的错”的晋惠公。如此说来，有些世俗的礼节如果没有遵守，并不说明这人虚假；不是好事，却以信守承诺而不揭发，这也不是讲信用。信守承诺或不拘礼节哪个是真，哪个是伪，不能看行为本身，而要分析行为背后事情的具体状况。俗礼，不拘者非伪；事恶，守诺者非信。物异而情易矣。这一章显示出冯道是个儒家君子情怀很重的人。冯道早年诗作《天道》云：穷达皆由命，何劳发叹声。但知行好事，莫要问前程。冬去冰须泮，春来草自生。请君观此理，天道甚分明。君子困不惑人，小人达则背主——这句话之外，是一种“多么痛的领悟”，又是一种怎样的豪迈！困不惑人，赤心如金。
3.销售客服工作服
【目的】明确公司销售客服队伍形象，加深外来人员对公司的印象。【对象】厂区销售客服团队。【标准】材料：尼龙、棉质等材料。尺寸：根据每个人的身高定制。颜色：根据企业文化、厂内颜色自定义。【注意事项】①不能过大，尽量修身一些。②购买好一点的衣服面料，以免洗几次就皱巴巴的，影响企业形象。【管理标准】销售客服是公司的重要岗位之一，对内要与企业各部门沟通，对外要满足客户需求、解决客户投诉。①接待人员应化淡妆，穿着精神，亲和。②接电话要亲和、礼貌、耐心。③定期培训普通话，以免回复客户电话咨询带来不便。
第二节 落实新产品开发的细分市场导向
企业创业期，在生存和竞争压力的驱使下，创业者必须面向客户需求推出具有差异性优势的产品和服务，很自然就形成了客户导向的研发运行机制。当企业发展到一定规模后，企业虽然一直在强调市场导向的理念，但在新产品开发实际工作中并未有效体现出市场导向的行为，具体表现为：■尽管成立了市场部，但主要精力是产品销售、品牌推广和新产品销售推广，而不是对市场进行深入的研究，无法提供有效的客户需求信息，对竞争情报了解也很不充分。■由于前端部门无法提供系统、明确客户需求，只能由研发中心根据模糊的、不系统的需求，想当然地定义产品设计需求，这样定义的需求难以有效反映客户的实际需求。■产品立项往往根据销售部门的反馈或者老总随机提出，存在较大的盲目性，新产品开发的成功率不到30%。■产品开发项目经理主要关注产品能否推向市场，而不是能否取得市场成功。IPD体系提倡以下理念和措施：■市场导向是客户群需求导向和竞争导向的结合和平衡，而客户群需求导向方面容易出现三种典型的误区：一是特定客户要什么我们就做什么，这是被动的客户需求导向，二是销售要什么我们就做什么，这是销售和短期导向，三是我们做什么就给客户推销什么，这是自我导向或技术导向。真正的市场导向是基于细分市场客户群的导向，既然把他们放在一个细分市场，也是因为他们有共同的需求，把这些共性需求作为新产品开发依据。■加强市场部建设，让市场部回归本源的定位，即市场信息、规划、品牌、推广四个方面的职能定位。在信息方面，一是加强客户需求收集、分析和传递工作，二是专门设立竞争情报主管，强化竞争情报的收集和整理。■打破职能化壁垒，建立市场导向的产品管理组织结构。职能组织结构因为部门利益的局限性是很难做到市场导向的，所以需要在职能组织的基础上建立跨部门团队组织结构。这些团队直接面向市场进行决策、规划、管理或执行，直接对市场成功负责。通过以上措施的落实，真正建立以市场为导向的研发机制，而且具体体现到了日常的研发工作中。
师友下第二十五：弥足珍惜师友缘
道义者，身有之则贵且尊。人生而蒙，长无师友则愚。是道义由师友有之，而得贵且尊，其义不亦重乎！其聚不亦乐乎！——《通书·师友下第二十五》我们接着学习“师友下第二十五”。这一章紧接上章而来：“道义者，身有之则贵且尊。”一个人心中有了道义，并且在社会生活当中，在人事关系当中，能够把这种道义体现出来，那么这个人在社会中肯定是非常高贵、非常受人尊崇。大家在生活中都会有类似的体验。“人生而蒙，长无师友则愚。”人生下来什么都不懂，是“蒙”的。父母师长一点点地教，学说话，学走路，慢慢有了基本能力以后，还要教他看图识字，教他规矩道理等这样或那样的知识。当然，如果父母有道心，能够慢慢引导他走到“天地间至尊至贵”的这条道路上，这样是最好的了。但这一切要有良师益友才能启蒙。如果一直没有好的师友相伴，那就会陷入愚迷蒙昧的境遇之中。《周子通书》的很多内容都涉及到易象。这一章实际上是来自于《易经》蒙卦，是周敦颐先生对蒙卦的体会。我们看看《易经》蒙卦是怎么说的。山水蒙卦，上艮下坎，为昏昧、蒙昧之象。蒙卦之上卦为艮，艮为山，遇山则止，走到山前没有路了，前进的路被山挡住，所以遇山当止。下卦坎为水，水具有流动性，有智慧之义。我们看蒙卦的整个卦象，水出山下，遇山则止。我们打卦如果打出这个蒙卦，虽有蒙昧之象，但也告知了自处之道。其卦辞曰：“亨。匪我求童蒙，童蒙求我。初筮告，再三渎，渎则不告。利贞。”首先是亨，亨就是通。因为你一打卦，知道自己现在处于昏蒙的状态了，如果你要想变得清楚明了，变得聪明智慧，就需要寻找真正的良师益友来启发你的蒙昧。“匪我求童蒙，童蒙求我。”你要想让自己不蒙昧，想让自己变得聪明起来，怎么办呢？求老师去啊！老师不能强迫学生学习，只有学生主动去求学，才会有效。冯老师以前就经常说：道是求来的，所以不能往教，只能来学。我们不能看到哪里缺道了，我心怀道义，就跑到那里去传道。这是不行的！送上门的东西，再宝贝都没人搭理。所以，传道之人要有如如不动的心态，非求则不教。就像达磨祖师面壁九年，正襟危坐，就等真正有心的人前来求学。只有这样彼此才能相应，老师才教得好，学生也才学得好。如果你装了一肚皮的学问到处去叫卖，那就把这个天地间至尊至贵的宝贝贱卖了。“初筮告，再三渎，渎则不告。”初筮，我们看下卦是个坎卦，初爻是阴爻，表明昏昧。二爻是下卦中位，是阳爻居中，还是挺好的，虽然你刚开始不懂，但是已经找到良师益友指点你了。渎，就是不作为、轻漫、不敬。“再三渎”，如果你反复提同样的问题，那就说明你没用心，对良师益友的指点没有认真去体会、理解。翻来覆去问同一个问题，那就是心中不敬，就是“渎”。这就不太好了，意味着老师没必要再给你多说什么了。“利贞”，如果你处在蒙昧的状态，但是你能认认真真地去求学，那么这条路还是行得通的，对你还是有利的，就能得其正，就能去除蒙昧开智慧。蒙卦彖辞中还说：“蒙以养正，圣功也。”如果一个人知道自己处在昏蒙的状态，去寻找良师益友求学，就能够培养内心的正知正见。这就是养正，就是培养圣人之功。一个人不管你将来是如何了得、成就是如何高，刚生下来肯定是蒙昧无知，肯定都有一个从不会到会的过程。哪怕是大科学家如爱因斯坦、牛顿这些人，也不是生而知之的，也都是求学得来的。孔圣人也是从蒙昧中不断地求知求学，培养自己的正知正见，最后才达到圣人的境界，才具有圣人化育万物的能力和功德。蒙卦大象辞云：“山下出泉，蒙，君子以果行育德。”对君子而言，就要以蒙卦的精神作为教育后学的指导，以自己知道的真理之果来培育后学的德行。而后学呢？不管是心性上面，还是具体的事情上面，都要承认自己的昏蒙，通过良师益友的培育来完善自己的德性。我们把《易经》蒙卦的内容解释出来以后，再看周敦颐先生这里所讲，就非常清楚了。“人生而蒙，长无师友则愚。”如果一个人长期处在蒙昧状态，没有找到良师益友，没有善知识指点，那就很不幸了，要想聪明起来、高明起来就很难。“是道义由师友有之，而得贵且尊。”所以真正的道义，是从良师益友那里求学得来的，非常尊贵，非常稀有难得。“其义不亦重乎！其聚不亦乐乎！”如果我们人生之中能够遇到了良师益友，那真正是太重要了。如果彼此之间能经常聚在一起，大家相尚以道，相互进德修业，那将是最快乐的事情，就像我们书院现在大家这样快乐地相处一样。
一、组织的负责机制
案例3-1领导加班的“苦恼”Jim在一年前晋升为公司业务部门的部门主管，一年来他兢兢业业，不仅手把手教部门的新进员工，还持续解决业务存在的问题。因为从基层晋升，他对基层的工作了如指掌，也以成为一位和蔼和亲、带领团队的领导自我要求，因此对于部门员工的请求帮助亲力亲为，办公室里最常听到的就是“经理，我遇到了一个问题”“这个问题我想想怎么解决”。不知不觉，Jim的事情越来越多，从早忙到晚发现备忘录的事项不减反增，Jim疲惫不堪。一天，Jim在加班，财务部主管路过办公室看到只有Jim自己，便调侃了Jim一句：“你果然是绝世好领导，自从你当了领导，你办公室的同事已经实现准点下班，部门业绩还不错，厉害。”Jim听完抬头一看，果然空空如也，也陷入了沉思，可能自己走入了管理误区。威廉·安肯三世，威廉·安肯企业管理顾问公司首席执行官，其国际知名的独特管理理论——“处理管理时间”已流行40年之久，深受各层次管理人员赞誉，他的著作《别让猴子跳回背上：为什么领导没时间，下属没事做？（经典版）》中讲解的理论其实和案例息息相关，我们暂且称为“猴子理论”。“猴子理论”的精髓在于猴子在谁的背上，这里的猴子就是任务。Jim如此痛苦，其实就是因为这个过程中他不断把下属背上的猴子背到了自己的背上，而忘记了任务归位的原则。在过程中机制不清晰，责任不断跳跃，导致出现“晚上9点的办公室只有领导”。因此，组织负责机制的建立，是组织发展工作开端的关键事项。如何让自己不要发展成为第二个Jim，下面几个方法希望能给各位一些思考。（1）罗列工作清单首先，罗列工作清单，可以帮助梳理工作。其次，可以将工作根据重要、紧急性质划分象限，再根据工作的划分，选定合适的负责人。梳理过程中，部门主管需要关注自己运营工作与战略规划工作的占比。（2）项目机制在职能部门的运用在对工作划分并选定负责人后，有可能出现工作负荷量或匹配性的差异性，这时候尤其是职能部门可以尝试使用项目机制。此处提倡的项目机制，是强调跨部门合作的重要性，使得人力资源得到最大程度的发挥。（3）偶尔做一名“不负责”的领导在实际工作中，会遇到各种各样的突发性问题，或者新的没有经验可以借鉴的问题，一般员工在面对这些问题时候会习惯性退缩。我们始终强调，趋利避害是人的本性，要正确认知。这时候作为一名负责人或者过度爱干活的部门主管，往往自行介入，以为这样可以更加快速解决问题，其实埋下了一个又一个坑。偶尔做个“不负责”的领导是指要做好职责划分，面对紧急不重要或者不紧急不重要的工作的时候，不要“抢”了下属的活，抢了别人的成长机会点，也抢了自己的战略规划任务的精力。
关于年会
公司从规模很小时就开始每年开年会，时间一般定在元旦与春节之间，每年年会的形式大同小异，先是几个经理上台总结过去一年的业绩，宣布新一年的计划，然后公布上一年最佳员工的名单，接着发奖，最后找个度假村之类的地方吃一顿、住一晚、进行些娱乐项目。这样的过年会方式持续了很多年，后来我越来越感觉这样开年会是流于形式，因为起不到什么好的效果，大部分员工没有参与感，气氛平淡，大家的主要精力都放在了吃喝上，每年吃得怎么样，住得什么标准，饭后有何种活动成了主要议题，而且只要有哪一年某个环节稍微出了些差错，标准低于往年就会有一大堆人抱怨，组织者也费力不讨好，有时我甚至想是否应该取消年会，每人年终奖多发几百块钱得了。后来我发现了问题所在：以前的历届年会都只是几个头头在张罗，而公司的最佳员工也是极少数人，所以公司的大部分员工并没有真正参与到年会中来，如此开年会就好比中央台的春晚，极少数人忙一大堆人旁观挑刺，哪还能有理想结果呢？关键的问题在于如何让公司绝大部分人都参与进来，以便群策群力、互相交流，促进公司各部门之间以及所有员工之间的联系。俗话说“他山之石可以攻玉”，先看看别的公司如何开年会吧。我发现外地一个同行T公司的年会办得很有特色。T公司规模不大，只有二十来个人，但是公司管理得不错，绝大部分员工对公司事务都十分上心，整个公司朝气蓬勃。T公司开年会要求每个人至少出一个节目，所有员工都参与进来，虽然花钱不多，但年会气氛十分热烈，极大地增强了公司凝聚力。这真是一个好方法，实施起来也不难。于是在2009年年会前半个月，我宣布本次年会公司每个小部门至少出一个节目，凡演出节目的人都可以当众抽取一份小奖品，另外又从公司员工里精心选出了一对口才好、性格外向的俊男美女做主持人，负责整个年会的组织工作。如此一来效果立竿见影，离开年会还有十来天呢，大家就已经积极行动起来了，很多员工非常踊跃地报名演节目，最后由于时间原因还不得不合并取消其中一部分，各部门利用下班后的业余时间积极排练，两个主持人每天写串台词、安排背景音乐，甚至周末还来公司加班，整个年会的前期准备工作基本没让我操心。终于到了开年会的日子，年会从头到尾开得十分成功，开会过程中大家笑声掌声不断，虽然节目质量无法与电视上的专业晚会相比，但是由于公司几乎所有人都亲自参与，所以现场气氛十分热烈。大家发现原来身边日常默默无闻的一些同事竟然多才多艺，不仅能自己作词作曲，还自弹自唱。由于在年会中大家增进了了解，活跃了气氛，至于吃什么、住哪里都成了次要问题。随后的几天，年会一直是大家热烈议论的话题，再也没听见有人对年会规格说三道四了。事后我想：明年是不是应该进一步发挥，把员工的家属都邀请来，让更多人参与到公司年会，这样应该对公司的发展、对员工队伍的稳定都有好处吧。 
二、评审内容
（一）规范性这部分通常由流程管理部文件的管理员负责审核，不需要放到评审会议上进行。对于文件规范性，企业需要把握一个合适的度，最好采取循序渐进的方式。对于中小企业，我建议规范性可降低要求，但对于规模化大企业，规范性可以适当地提升要求，与公司的品牌形象相匹配。​ （二）设计质量要想把流程管理做出价值，流程设计就一定要严把质量关。我的观察是，绝大多数企业不缺流程文件，缺的是有质量的流程文件。有质量的流程文件，要从中看到兴奋点与价值点，让大家期待流程文件的发布与上线。流程文件设计质量评审checklist如表6-44所示。表6-44流程文件设计质量评审checklist序号维度评审点评审意见1导向正确​ 流程的目的是否体现了客户价值主张，是否明确，有行动导向​ 是否定义了衡量流程目的实现程度的流程的绩效指标？指标可实现吗2流程精简​ 是否开展流程活动增值分析，并实现了不增值活动的去除或减少​ 是否运用并行工程，闭环管理方法，对流程设计进行优化3责任到位​ 流程所有者、流程跟进人、各节点执行人员的职责与责任是否明确​ 过往职责不顺的问题是否解决（如有）​ 各流程节点的输入，输出是否定义清晰，确保责任界面清晰4接口顺畅​ 与外部流程（含上、下游流程）间的接口是否明确​ 与相关文件之间的接口是否明确5规则清晰​ 相关的规则是否被提炼出来，包括触发规则、计算规则、分类分级规则、授权规则、输入/过程/输出规则等​ 通过规则的提炼，是否驱动了效率的提升（人手的解放、周期的缩短等）6经验固化​ 对于关键节点、主要输出物是否将最佳经验固化成作业五件套（操作指导、checklist、FAQ、模板、案例）​ 作业五件套是否能够让新员工/初级员工快速上手与能力提升7解决问题​ 流程设计是否能够解决现状分析阶段发现的关键问题​ （三）可行性流程文件发布要保证其具备可行性，常见的不可行性情况如下：​ 流程文件描述过于笼统、模糊，操作者看了之后不知道怎么做。比如定期召开××会议，到底多久召开一次？负责管理××工作，管理太大，具体做什么？​ 流程设计要求缺乏管理配套（组织、机制、人才、IT）支撑，比如超出了组织现有的能力，但没有对应的解决措施，如人员能力提升计划，或人员招聘计划等。​ 流程设计过于复杂，不符合投资回报或者面向市场快速反应的原则。​ 流程设计没有达成跨部门共识，或者跨部门流程分歧点没有得到真正解决。
  
    
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