企业创业期，在生存和竞争压力的驱使下，创业者必须面向客户需求推出具有差异性优势的产品和服务，很自然就形成了客户导向的研发运行机制。

当企业发展到一定规模后，企业虽然一直在强调市场导向的理念，但在新产品开发实际工作中并未有效体现出市场导向的行为，具体表现为：

■尽管成立了市场部，但主要精力是产品销售、品牌推广和新产品销售推广，而不是对市场进行深入的研究，无法提供有效的客户需求信息，对竞争情报了解也很不充分。

■由于前端部门无法提供系统、明确客户需求，只能由研发中心根据模糊的、不系统的需求，想当然地定义产品设计需求，这样定义的需求难以有效反映客户的实际需求。

■产品立项往往根据销售部门的反馈或者老总随机提出，存在较大的盲目性，新产品开发的成功率不到30%。

■产品开发项目经理主要关注产品能否推向市场，而不是能否取得市场成功。

IPD体系提倡以下理念和措施：

■市场导向是客户群需求导向和竞争导向的结合和平衡，而客户群需求导向方面容易出现三种典型的误区：一是特定客户要什么我们就做什么，这是被动的客户需求导向，二是销售要什么我们就做什么，这是销售和短期导向，三是我们做什么就给客户推销什么，这是自我导向或技术导向。

真正的市场导向是基于细分市场客户群的导向，既然把他们放在一个细分市场，也是因为他们有共同的需求，把这些共性需求作为新产品开发依据。

■加强市场部建设，让市场部回归本源的定位，即市场信息、规划、品牌、推广四个方面的职能定位。在信息方面，一是加强客户需求收集、分析和传递工作，二是专门设立竞争情报主管，强化竞争情报的收集和整理。

■打破职能化壁垒，建立市场导向的产品管理组织结构。职能组织结构因为部门利益的局限性是很难做到市场导向的，所以需要在职能组织的基础上建立跨部门团队组织结构。这些团队直接面向市场进行决策、规划、管理或执行，直接对市场成功负责。

通过以上措施的落实，真正建立以市场为导向的研发机制，而且具体体现到了日常的研发工作中。