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9.1.4组建并购谈判团队十个要点是什么
著名的并购大律师李淳执业数十年间，曾参与各类大规模交易谈判无数，近年来更是参与了许多跨境并购项目的谈判，其对组建跨境谈判团队有一些个人心得，在本书中经笔者邀请与大家分享：（1）谈判团队规模不能太大，也不能太小。（2）谈判团队人员所属专业不能太过单一，也不能太过复杂。（3）谈判团队性别不能过于单一，“战争让女人走开，谈判需女性留下”。（4）谈判团队组成人员性格不能过于呆板，有些项目恰恰需要“摔杯子的人”。（5）首席谈判职务级别不宜过高，也不宜过低。（6）谈判团队首席翻译人选确定必须审慎，一旦确定不宜轻易调整。（7）谈判团队组成人员可以有进有出，但主要谈判人员应保持相对稳定。（8）谈判团队在特殊阶段，可适时邀请境外或业内专业人士参加。（9）谈判团队应当准确把握其分级授权、分次授权、分事授权的内涵和外延。（10）重大涉外项目谈判，谈判团队必须听取驻外使馆或总商会的指示、意见和建议。
1.《善与恶：税收在文明进程中的影响》亚当斯
不论古今中外，税收在民众的眼里似乎都不是什么好东西，税吏的形象也被涂抹得狰狞万状、十恶不赦。然而，自从有了人类社会以来，迄今为止，尚未发现一个“无税”之国。更为关键的是，正如亚当斯所言：“国家的繁荣与衰落经常有税收因素，这一点我们在整个历史中可以经常看到。”事实上，恰恰是因为“税收在人类文明进程中的影响”，“税收是人民的一股强大的动力，超过了政府，无论我们是否承认或者是否认识到。愤怒的纳税人可以成为建立压迫性税收的政府的致命威胁。”以至于中国皇帝“为了维护其合法性——他的天意（MandateofHeaven）——不得不将他的税收政策与孔子和道家的教条保持一致。”这才使得人类从原始社会，逐渐进化到了我们今天的社会，从“文化”走向了“文明”。而且，正因为“税收是文明的比价”，“税收和死亡是人生无法避免的两件大事”，税收与人类生活才如影相随，须臾不离。而且，尽管税分善恶，有好有坏，或促进文明向前，或阻遏文明停滞，但终归时时刻刻都在直接或间接地影响着人类文明的进程，增进或者消减世世代代民众的福祉总量。直言之，这就是新近由中国政法大学出版社推出的、美国税法专家查尔斯·亚当斯《善与恶：税收在文明进程中的影响》（以下简称《善与恶》）一书的核心主题与基本价值立场。
六、营销启示
启示一：旭日升营销闪光点综合评判打分。（1）品牌力。这一点旭日升冰茶得分100分，敏锐地发现市场空白点，创造出差异化的新品类，关键是规模上完全可以支撑起一个独立品牌的品类创新。知名度-美誉度-消费者购买忠诚度，这一让渡价值链凸现，至今还经常被作为案例进行探讨，就可见一斑。（2）渠道力。这一点旭日升冰茶得分80分，十年市场征战，果敢地尝试布局渠道，运作终端，也进行了“分公司+经销商”双轨制运作，在渠道谋略中，亮点毫不逊色。（3）促销力。这一点旭日升冰茶得分60分，无论针对经销商、终端商方面的渠道促销，还是消费者教育拉动，较早地请明星代言品牌都是做得有声有色，基本上形成套路自成体系。启示二：烧一壶开水，而不要烧N壶温水。旭日升不应该过早地开发更多的品类抽屉，而是应该将“冰茶”概念做精、做深、做透、做实。只有市场才能形成真正的壁垒，抵御外强的侵袭。在包装细分下，纵向开发易拉罐、PET、利乐装、玻璃瓶；在品类细分延伸下，横向开发冰茶汽水、冰茶饮料（冰×茶）等，始终围绕“冰茶”做文章。启示三：国外危机管理专家早就告诫，当企业遇到问题时候，就像一个湖面，不要从外面扔大石头，而是让里面的人扔小圆石。旭日升掌舵人力求变革励精图治其勇气可嘉，“高层大换防、营销大换血”等大开大合手段一系列“休克疗法”用药过猛，过犹不及以至于企业窒息。同样来自燕赵大地由性感明星舒淇代言的今麦郎冰红茶横空出世，主诉求是今麦郎冰红茶，快乐的味道。今昔对比，个中滋味，耐人追寻！
第二节 确定经营单元的责、权、利
阿米巴经营模式适合于企业集团对业务经营的专业化、多元化、跨地区管理等现实需求。经营单元的运行时，在责权利对等的条件下，按照“集中决策、自主经营”的方式自动自发地开展业务，会使企业成为一个有活力的有机性组织。任何一级经营单元都需要承担一定的工作任务与责任，同时也要拥有相应的资源与权利确保任务的有效达成。为了调动成员参与经营的积极性，要根据各经营单元的业绩达成情况，设计物质与精神及激励方案。只有真正做到了责、权、利的统一，才能调动成员参与经营的主动性，为经营单元的顺利运行提供基础保障。具体运作时，我们采取以下步骤：1．明确总部和各分子公司的职能定位实践中，集团总部的定位有以下三种常见的情况：表5-2集团总部的三种定位总部定位职能说明业务管理型总部总部作为业务管理、控制与服务职能平台。总部设立具体的生产、安全、技术、营销等业务部门，对下属对口部门进行业务管理；其他部门定位行政控制和服务部门。要求总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功能完善。下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核，权限将弱化至操作执行层面，其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划。战略管理型总部总部作为规划、监控与服务平台存在，重心在掌控下属公司的发展方向和发展战略，将业务管理下移至战略经营单元。总部一般无具体业务管理部门。下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的主权财务管理型总部以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。投资回报，通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化。对于具体的某个集团来讲，到底采用哪种总部定位，主要根据集团各业务之间关联度、产业环境、发展状态、业务结构、管理风格等五大要素来进行选择：图5-8总部定位五要素举例：按照五因素对某集团总部定位的分析如下：表5-3某集团总部的定位分析影响因素具体分析1业务之间关联度各业务板块具有同心多元化、产业链上存在关联性的特点、核心资源的协同性高。2产业环境各业务板块面对的市场不确定性一般，面对的市场竞争情况总体上比较激烈。3发展状态集团总部刚成立，还处于发展完善中。4业务结构集团的多种经营化程度较高；业务竞争区域主要集中在本地，部分业务竞争区域为全国市场；各业务领域专业化程度较高。5管理风格集团要求对重大事项集中决策，但是还存在一定的分权文化。对总部定位进行具体的细化分析与选择，可以使用下图作为分析工具：图5-9对总部定位进行具体的细化分析与选择企业实践中，我们发现很少有企业是完全单一标准的总部定位，通常是混合型的企业总部定位。例如，上图中按照五因素分析，该企业总部的定位选择为：业务管理-战略管理混合型。根据三种类型的总部定位职能分析，我们将该企业总部职能定位如下表：表5-4某集团总部的职能定位类别体现原则职能定位总部集中决策经营协调中心战略管理中心财务中心人力资源中心资源配置中心各分子公司自主经营经营运作中心生产中心营销服务中心2．根据定位明确各型经营单元的核心管理内容各分子公司级战术经营单元实际上是权利与责任分配的载体。因此，一方面，应该拥有完全的经营自主权，能够独立进行生产经营活动，独立核算，是一个利润中心；另一方面，又不是绝对独立的单位，要接受集团总部战略经营单元的控制、监督，二者之间的定位要充分体现“集中决策、自主经营”的管理理念。表5-5经营单元的核心管理内容类别体现原则职能定位具体内容总部战略级经营单元集中决策经营协调中心对分子公司级单元或单元之间的经营的统筹管理与协同战略管理中心制定集团整体的战略规划，指导、审核各分子公司级战术经营单元经营战略并监督实施执行情况总部职能经营单元财务中心制定集团财务预算并进行投融资活动、资金管理活动；进行分子公司级战术经营单元的财务分析及监控人力资源中心制定集团整体的人力资源规划及基本的政策制度；实施分子公司级战术经营单元领导班子的聘任、考核及奖惩等资源配置中心根据集团整体战略规划，统筹、协调、调配、规划集团的各种资源，提升集团整体的运行效率、实现效益最大化各分子公司级战术经营单元自主经营经营运作中心执行本分子公司的战略，对采购、生产、营销、职能管理等职能进行具体的自主运作，达成年度经营目标，成为一个利润中心生产中心营销服务中心3．进行核心管理内容与经营单元的责、权匹配职责与权力是把组织紧密结合起来的黏合剂。职责是对权力运用的制约，权责对等是组织正常运行的基本要求。有权无责容易产生盲目指挥，不计后果；有责无权则会严重挫伤员工的积极性。为了充分调动各经营单元的自主经营的积极性，必须根据其核心管理内容，科学、恰当的配置其权利与责任。具体授权时应该注意：首先，根据组织现状成熟度授权原则，即授权要根据经营单元的发展阶段、能力、业务特点、领导人胜任情况等因素综合考虑，不能一刀切。其次，同类同级的经营单元相同相似原则。例如，战术经营单元中，K1、K2、K3车间级经营单元，其责、权应该统一。L1、L2、L3班组级经营单元，其责、权也应该统一。最后，不同类型的经营单元差异化授权原则。处于核心业务价值链上的经营单元一般授权范围较小，而处于非核心业务价值链上的经营单元授权范围较大。价值链上的涉及职能业务方面的经营单元通常授权较严谨，要通盘考虑总部定位、职责等内容。总部战略型经营单元一般拥有以下责权：1)​ 重大经营决策权：制定集团战略方向、战略目标与经营方针；指导、审核、监督执行下属分子公司的经营战略、经营计划；建立、传播集团共同的愿景、价值观和企业文化；管理集团业务组合确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力；管理集团品牌，监控集团的运营风险。1)​ 合理监控权：管理、评估、考核下属企业的经营管理活动；监督和指导下属公司的财务状况。1)​ 资源分配权：建立集团资源共享平台，制定、实施下属企业间的资源分配机制；整合集团资金管理、市场营销渠道和供应链管理。1)​ 高层人事权：集团及分子公司班子建设、能力建设工作，核心人才的考核、任免和能力的培养等。1)​ 重大活动管理：负责股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理金和集团危机管理。1)​ 共享服务：为提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务等运营提供服务和专家支持：战术经营单元、职能经营单元在公司的授权范围内，自主开展经营活动。经营成功的关键是是否拥有相应的资源与充分的自主权以调动全员的积极性参与经营。如果授权不到位，势必影响经营单元运营的顺畅程度，甚至难以开展正常经营。因此，通常要求拥有以下权利：1)​ 拥有在公司总体战略框架下，制定运营计划、细分经营目标的权利。1)​ 拥有日常经营中业务的经营决策权，包括新品开发、品牌推广等具体经营管理权。1)​ 拥有独立开展经营所需资源的使用权、分配权，即在授权范围内对资源的占用、支配、使用、处置享有充分的自主权，同时对经营成果承担责任。1)​ 拥有经营单元内部员工薪酬方案制定权、考核权、任免权或核心员工的使用建议权。
1.投身母婴行业源于一种责任感
《执行官》：宝洁被誉为营销人的黄埔军校，你在宝洁公司有近20年的工作经历，你觉得宝洁营销究竟牛在哪儿？Mable(麦咏红)：宝洁（Procter&Gameble）是全球最大的日用消费品公司，在业界被称为黄埔军校，我个人认为它的厉害之处体现在3个方面：第一，多品牌战略。宝洁在全球品牌达到300多个，在中国就有11个品类，近30个知名品牌。但宝洁并没有成为任何一种产品的商标，而是作为出品公司对所有品牌起到品质支撑的作用。实行多品牌战略有助于最大限度的占有市场，满足不同层次消费者的各类需求，提高忠诚度和消费者对品牌的心智定位，从而培养消费者对企业的偏好；第二，宝洁采取差异化营销的战略。宝洁追求同类型产品之间的差异化，体现在定位、功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性，比如潘婷传达的品牌定位是“健康和美丽”，而飘柔则是“邻家女孩自信”，海飞丝则主打“去屑实力派”，不同品牌有各自的发展空间，市场不重叠；第三，持续不断的新品开发。宝洁提出了“360度创新”的概念，围绕消费者体验进行全方位创新，比如，宝洁发明了第一款纸尿裤、第一瓶去屑洗发水、第一款洗衣凝珠，等等。另外，宝洁倡导FMOT，即产品有颜值，能第一眼就吸引消费者；SMOT，产品有内涵，让使用过的消费者真心喜欢上宝洁的产品；TMOT，形成复购。通过这些营销策略，宝洁在快消品的细分领域内一直处于领先的市场地位。《执行官》：近几年来，宝洁遇到比较大的挑战。在你看来，是因为消费者的变化所致还是市场环境原因？还是宝洁应对市场变化的“套路”失灵了？Mable(麦咏红)：我个人认为，这几方面的原因都有。第一，市场竞争加剧，中国从20年前的几千家日化企业迅速发展到现在几百万家企业，宝洁的年增长率和市场占有率都受到很大的挑战。第2，​ 宝洁应对市场变化的反应速度不够敏捷，决策不够快。第三，消费者的忠诚度减弱了，消费者的选择多了，忠诚度自然降低，加上现在电商平台的崛起。因此，宝洁在品牌策略和品牌布局上的调整都是必要的。《执行官》：在宝洁“毕业”后，很多人会有孤独求败的感觉，因为营销已经专业、系统和独到了，创业后你为什么还继续投身母婴洗化用品？是否发现了宝洁未曾关注的市场机会？Mable(麦咏红)：我是2015年离开的宝洁，宝洁有个习惯的说法，即宝洁是个黄埔军校，离开就是毕业了。我离开时不觉得自己是独孤求败，而是抱着一种求胜的心态。我当时被一家资金公司挖去做明星品牌管理公司，一切都是从零开始。我投身母婴产品也非一时冲动，而是在宝洁近20年的专业积累上，顺势而为。由于中国二胎政策，每年会有2000万新生儿，加上人们的消费升级，母婴产品的市场规模将会从2016的70亿元增长至2021年的176亿元。除此之外，还有个人情怀：我女儿小时候皮肤过敏严重，我却找不到适合她还是婴儿时使用的防过敏保护洗护用品，包括宝洁在内都没有这类洗护产品，这就让我产生了一种责任感和义务感，想要为母婴行业提供一些更好的产品。
二、管理流程的四级分类
区分流程与流程管理，区分企业的技术流程与管理流程，将企业管理流程进行四级分类，是流程管理本土化的重要创举，这些创举让流程管理在中小企业落地简单易行。企业管理流程的四级分类：一级流程：企业组织架构。二级流程：企业组织架构下的岗位设置。三级流程：企业组织运行的基本事务工作。四级流程：构成各基本事务工作的具体活动。企业管理流程四级分类是基于咨询实践的总结，得到了企业家和企业管理人员的一致认可，虽然对此表示异议或抱残守缺的人从来没有中断过，但是在指导企业人员梳理流程目录时，却更加证实了企业管理流程四级分类的合理性、可行性和操作便捷性。一级流程是企业的战略分解，划分企业战略的承载单位。二级流程是企业战略的进一步细分，将责任落实到岗位。一级流程即组织架构中的管理功能划分也给二级流程的岗位设置提供了直接的依据。企业根据自己的规模或性质直接将管理功能后面加上“经理”或“部长”“主管”“专员”，其岗位设置就和组织架构对应起来了。三级流程是企业主要事务工作权责的逻辑划分，什么岗位负主责，什么岗位配合、什么岗位参与一目了然。四级流程是企业各种常规工作的标准动作或配合规范。每一个三级流程都可以细分为多个四级流程，每一个四级流程都可以从三级流程图中找到它的来源。企业一级、二级、三级、四级流程紧密联系，环环相扣，缺一不可。本书第四章对企业流程分级如何展开及管理作用、相互关系有具体说明。通读全书，你就会发现企业管理流程四级分类的巨大作用及其深远意义。企业的所有工作都用流程图呈现出来，企业管理就可以像按图施工一样简单高效。如果一家企业战略定位为外贸服务企业，那么它的一级流程（组织架构）就一定有“外贸管理”功能，二级流程（岗位设置）中就一定有外贸经理、报关员等岗位设置，三级流程就一定有“外贸管理流程”“海外物流管理流程”等，四级流程就一定有“出口业务拓展流程”“外贸订单确认流程”“港口发货流程”“船代公司选择流程”等。企业的一级、二级、三级、四级流程如果用流程图呈现出来，只需要在后面加上“流程图”的“图”字即可。比如某企业组织架构图（一级流程图）、某企业岗位设置图（二级流程图）、某企业外贸管理流程图（三级流程图）、某企业港口发货流程图（四级流程图）。现将一级、二级、三级、四级流程图举例如下。企业一级流程图案例如图1-1所示。图1-1某企业组织架构图企业二级流程图案例如图1-2所示。图1-2某企业岗位设置图企业三级流程图案例如图1-3所示。图1-3采购管理流程图企业四级流程图案例如图1-4所示。图1-4零星采购流程图
一、《知觉现象学》
在梅洛—庞蒂看来，传统哲学中的他人问题是与身—心二元论、身的机械主义、自然主义观及心的观念论、精神主义紧密相关的。身被视为“无内在的外在”、一架自动机、一种自在，而心则被视为“无外在的内在”、一个隐秘的领域、一种自为。这样他人给予我们的至多是“行尸走肉”，他是否有心、他的心如何，我无从得知(至少无法确凿无疑地知)。梅洛一庞蒂对他人问题解决的一个根本特点即是，他从打破传统哲学中的这种外身内心的二元框架入手。　　首先，“心”“感知主体”“我思”不是自我透明的东西(如萨特所坚持的)，不是“绝对的思维者”(如胡塞尔所坚持的)，感知之心灵完全是“肉身化的心灵”(anincarnatedmind)。胡塞尔藉以发现先验自我的彻底的“还原”、萨特藉以纯化意识的全面的“悬搁”，在梅洛—庞蒂的现象学中被打上了折扣：“还原给我们的最大教训就是彻底的还原是不可能的。”325　　第二，作为肉身化的感知的主体同时也是在世的。梅洛—庞蒂借助海德格尔在世的观念否定了萨特非位置意识的合法性以及胡塞尔“内在人”的合法性。每一知觉都发生在世界中，而所有的意识都是知觉，即便是对自身的意识，于是对自身的意识也是在世界中的：“我的行为具有如此之天性，它们超出了自身而未留下任何意识的内在性。意识彻头彻尾是超越的……”，326“我透过我思所发现与认识的东西不是心理学的内在性，不是意识的私人状态中的现象的内在性，不是感觉与自身接触，它甚至也不是先验的内在性……它是我本人存在的超越性的深层要素，是与我自己的存在、与世界的存在的当下接触”。327于是，现象领域不再是一个“内在的世界”，“内在人”的神话就此应该终结了，“根本就没有内在人，人是在世界中的，而且只有在世界中，他才能认识他自己”。328　　　　第三，身非机械之身，身乃完全心灵化了的，是在世的表达，是意向的“可见的形式”。微笑、放松的面部表情、手舞足蹈的运作并不是某种内在快乐的渲泄，它们本身就是快乐；同样，紧攥的拳头、脸部绷紧的肌肉也并不让我们想到愤怒，它们本身就是愤怒。　　随着这种身-心二元框架的打破，他人问题的解决便变得有章可循了。　　　　在该书第二部分第四节，梅洛—庞蒂以“他人的自我与人的世界”为题论及他人之维的开显。他从周遭世界、文化世界的描述开始(这一点与胡塞尔在《观念》第二卷及海德格尔在《存在与时间》中的作法完全一致)：我不仅生活在一个自然世界中(大地、空气、水等)，也生活在一个文化世界中，如我周围的道路、种植园、乡村、街道、教堂、器具、钟、勺子、烟斗，这些东西是由人创造的，是在“人性的氛围”内延展着的，里面有着人性的积淀：“在这些文化对象中，我感到在匿名性的底下他人不公开的在场(aclosePresence)：某人在用烟斗抽烟，用勺子饮啜，用钟召唤别人。”329我之所以能透过这些文化对象而感觉到他人的不公开的在场，依传统的回答是，“我看到他人在如此这般地使用工具，我依照我自己的类比并通过我的内心体验对其行为进行诠释”，他人的行为最终只能通过我自己的行为来加以理解。这种传统的解答并不让梅洛一庞蒂满意，他要问的问题是：“‘我’一词何以能成为复数，一个普遍的‘我’的观念何以能形成。我何以能谈及我自己之外的‘我’，我何以能知道存在其他的诸‘我’，天性作为自我认识的而处在‘我’的样式中的东西何以能在你(Thou)的样式中并通过这一样式在‘一个人’的世界中得到把握呢?”传统的对象思维(objectivethought)根本无从回答这些问题，“他人的实存对于客观思维而言，乃是一个困难、一种凌辱”。330这种对象思维方式视身体不过是解剖学上的“诸器官的集合”、是生物学家谈论的东西、是生理学家分析的过程的联结。于是，“我的经验不过是赤裸裸的意识与它所设想的对象相关者系统间的对谈而已。他人的身体，像我的身体一样，也不是被(心灵)寓居的，而是处在思考或构成它的意识之前的对象。被视为经验物的其他的人及我自己只不过是由弹簧引发的机械件，而真正的主体则是不可重复的，因为它如此深藏于血肉之躯中，玄秘而不可理喻”。这样，在对象思维中只有两种存在者：自在的存在即在空间中延展的东西与自为的存在即意识的存在。结果只能是，“另外一个人可能会作为一个自在而立于我之前，然而又作为自为而实存着，这样，为了被感知，就需要我进行一种自相矛盾的操作，因为我既应把他与我自己区别开来，因而得将他置于对象世界中，又要视他为一意识，即那种无外在、无部分的存在——但这纯粹由我通达的，因为该存在是我自己，因为思者与所思是混合在他之中的。因而，在对象思维中根本就没有他人及意识多元化的位置”。331　　　　走出困境的出路在于克服对象思想的致思方式，克服“心”(“内”)—“身”(“外”)、“自在”—“自为”的二元框架。身体与世界不再被视为由物理学意义上的函数关系所拢聚在一起的东西，毋宁说，我的身体是朝向世界的活动，而世界则是我的身体的支撑点。由于身体从对象世界中“撤出”，在传统哲学的二元框架中便出现了第三种存在者；“主体失去了其纯粹性及其透明性”。胡塞尔的构成意识以及萨特自为存在的模式也必须被抛弃，对象的“侧显”是我们(身体)介于世界中的“观点”，是“内在于事物中”，而不再是“真实对象的构成”。意识总是知觉的意识，是行为类型的主体，是在世，是实存。身心观经过如此“深刻之转变”，“另一个人才会出现在其现象之身上，并被赋予一种‘位置性’”。对象思维所造成的“背反”(antinomies)也随之消失了：“如果体验到我的意识内在于它的身体与它的世界中，那么，对他人及意识多元化的知觉便不再有任何困难了……如果我的意识拥有一个身体，那么，为什么他人的身体就不该‘拥有’意识?”332　　　　在清算了传统的身心二元框架后，梅洛—庞蒂开始着手描述他所称的“匿名的交互主体性的领域”，对这一领域的描述，使他与固执地从“自我本具领域”出发的胡塞尔分道扬镳，更与将我—他关系视为势不两立的主—奴关系的萨特划清了界限。一个15个月大的婴儿，如果我不当真地将其指头伸进我的嘴中，假装要咬它，这个婴儿就会张开其嘴。这个婴儿几乎从未在镜中看到自己的脸(当然也包括嘴及牙齿)，更未在我的牙齿与他的牙齿间有所比较，事实上，“它自己的嘴与牙，在它从内部感觉它们时，对它而言，是当下一个用来咬东西的器官，而我的颚，在婴儿从外部看它时，对它而言，当下即是能够进行同一意向的器官。‘咬’当下即拥有一个交互主体性的意义”。333梅洛—庞蒂以此例说明一体(one)的共在这一匿名之交互主体性之领域乃先于萨特式的相互间的“对象化”：“为思他为一真正的我，我得思自己为一个单纯为他的对象，但由于我对自己的认识阻止了我作如此之思；但如果另一个人的身体不是为我的对象，我的身体亦不是为他的对象，如果两者皆是行为的显示，那么对他人的设定就不会将我还原为他领域中的对象的地位；同样我对他的知觉也不会将他还原为我领域中的对象的地位”。334在这个世界中，我的知觉与他的知觉之间尚“混然未分”，感知的自我尚未有任何“特别的优越性”，两者不是“封闭于各自内在性中的思”，而是“由其世界超出”因而也是由他们“相互间超出”的存在者。我们之间的我思不再是相互剥夺对方主体性的美杜莎之目光，而是“滑入相互之中”并最终共居事物中、共居于同一个世界中，在这个过程中，我们是作为知觉之匿名主体(anonymoussubject)而参与其中的。我之身与他人之身乃是一体的，是“同一现象之两面”。　　　　与《观念》第二卷中胡塞尔以“读书”例示其主体间性的“读人”相映成趣的是，梅洛—庞蒂以“对话”来印证匿名主体领域内的相互共属性。“存在一种特殊的文化对象注定要在对他人的感知中起关键性作用，那就是语言。在对话的经历中，他人与我自己之间构成了一个共同根基；我的思想与他的思想相互交织在同一结构中，我的话语与我的对话者的话语被交谈的状态召唤着。它们被置入我们双方都不是创造者的一个共同的运作过程中。在这里我们拥有一种双面的存在(adualbeing)，在这里，他人对我来说不再是我先验领域中的一个单纯的行为片段，我也不是他的一个片段；我们是在一完美的相互依存中交互地是合作者。我们的视野相互交融，我们在一共同的世界共存着。”335因此，在匿名的层次，在非反思的层次，在儿童的生活中，他人的感知以及交互主体性的世界是不成问题的。　　　　那么，为什么在反思的层次，在成人那里，他人的感知成了一个问题了呢?在传统哲学中，由于我思的反思，而导致出黑格尔所谓的主奴意识。梅洛—庞蒂对这种通达他人的方式的反驳是，意识间的斗争必然拥有“一个共同的根基”才能进行。但是“从这种方式我们达到的真的是他人吗?我们实际做的是在一复数的人共享的体验中取消我与你(Thou)，因而将无人称的东西(theimperson)引进了主体性之核心，并清除了诸视野的个体性。但是，在这种普遍的混淆中，我们不也将另一个我与自我一道给取消了吗?”如果感知主体是匿名的，那么它所感知的他人也同等地是匿名的；而如果感知我是一真正的我，那么它又不能是另一个不同的我。在反思的层面上，我是我，他是他；我的体验是我的体验，他的体验是他的体验；如人饮水，冷暖自知。因此内在于他人知觉中的困境并不完全是因对象思维导致的，毋宁说，“对象思维以及我思之独一无二性”并非“虚构”而是有着“牢固根基的现象”。因此想通过萨特式的反思前的我思去消解唯我论问题并不是切实可行的，“我自己与他人的冲突并不是只在我试图将我们自身思他人之中时才产生，也不是在我们将思整合进非设定的意识与非反思的生存时便消失”。336共存在(coexistence)必须在所有情形都被双方体验到，在沟通之际，在发现同一世界之际，只要其中的一方不是构成性的意识，就会产生如下问题：“谁在沟通?这个世界为谁而在?”而如果某人确实在与他人进行沟通，如果交互世界不是不可设想的自在而是为我们双方的存在，那么沟通又会中断：我们每个人都活动在各自的“私己的世界”。唯我论确实有其根植于体验中的一面，因而是“难以克服的”。藉文化对象的交互主体性并不能克服“我本学”的取向，毕竟一切都是在我之中体验到的东西，他人的实存之事实毕竟也是对我而言(forme)的事实。问题的关键不在于回避唯我论，而在于弄清产生它的情景。“孤独与沟通不是两难之两角，而是同一现象之两个‘要素’”，“我的体验必须在某种方式下给我呈现出他人，因为，否则的话，我也就根本无从言及孤独，也就根本不能去声称他人是不可接近的”。337我固然可以自由地行事，我可以纵目八荒，又可以反身内视，我可以在浊世中游刃有余，也可以在自然中逍遥自在，但是，“我只能从存在到存在，例如，从社会中抽身而出进入自然中，或从现实世界中进入由现实的碎片构成的幻想世界中。物理的与社会的世界一直作为刺激我的反应而起作用——不管它们是积极的还是消极的。我置疑如此如此的知觉是为了能够纠正它的更真实的知觉，我能否定每一个东西，是因为我肯定其他的东西，这也就是我要称思维是一思维中的自然(athingnature)，存在的断定要高于对存在者的否定的原因。我可以发展出一门唯我论哲学，但要这样做，我就得假定言谈的人类共同体的存在并且我自己在向它讲话”。338这种未被反思的(亦未专题化的)肯定层面的存在，将唯我论哲学以及萨特式的我一他冲击模式连根拔起：“据说，我必须在他人与我自己间有所选择。但是我们是在他者的背景上(againsttheother)选择此者，因而是肯定了两者。据声称，他人将我转化成为对象并否定了我，我将他转化成为对象并否定了他，但是在事实上，只有在我们双方都撤进我们的思维自然的核心中，只有在我们中的每一方感觉到他的行动未被接纳与领会而只是好像作为昆虫的行为而被观察时，他人的注视才能将我转化成对象，我的注视才能将他人转化成对象。例如，发生于我被陌生人注视下的情形。但是即便这时，由他人注视所造成的对象化之所以被感受为无法忍受的，完全是因为它取代了可能的沟通。一只狗对我的注视并不能引起我的不安。对沟通的拒绝，仍然是一种沟通的形式”。339迎面走来的陌生人，我可能会把他当作来自另外一个世界中的人，但是只要他一讲话，甚至只要做出一种不耐烦的姿态，那么他就停止超越了我。即便是将哲人从其民族、友谊、偏见、经验存在，一言以蔽之从其世界中割断而似乎将之置入“一种彻底的孤立”中，这样一种沉思，在实际上也是一种行为，一种言语，因而也是一种“对话”。“唯我论只有在努力对其实存默然有察却又不干或不做任何事情的人那里，才是严格为真的，但这根本上是不可能的，因为去实存就是要存在于世界之中，就是属于世界的”。340要之，“先验主体性是有所启露的主体性，启露给自身及他人，因是之故是一交互主体性”。341　　　　由此，梅洛—庞蒂进一步转向“社会世界”的交互主体性的分析。社会世界不是一个对象或对象总体，而是一“实存之维”。“我们与社会的关系，如同我们与世界的关系一样，远比任何明确的知觉或判断深刻。像一个东西混于别的东西那样，将我们自身置于社会中，这是错误的”，错误在于主客体的对立模式，在于将社会对象化了。要知道，在任何对象化之先，我们已置身于社会之中了，“在我们可以认识或判断它之时，社会早已存在在那儿了”。历史学家、哲学家的错误在于，他们试图将社会作为一个对象，试图寻找阶级、民族的“客观定义”，然而，民族是建立在共同语言基础上还是生活观上，阶级是建立在收入的统计学上还是它在生产过程中的位置上，这是无法确定的。在每一次革命中都有统治阶级的成员加入到革命的队伍中，也都有被统治阶级的成员站到反革命的行列去，每个民族都有自己的叛徒，这是因为“民族与阶级既不是从外面使个体屈从的命运观，也不是内部设定的价值。它们是对个体的一种呼唤(call)的共存模式”。342在和平条件下，只不过是一些“刺激”，我们对之心不在焉地有所反应，它们是“潜在的”。而在革命的形势下，在民族危机的形势下，那种与民族、阶级的前意识的关联发生了转化，而成为一种“鲜明的立场”，“沉默的承诺成为明显的”了。
四、12大营销策略（3）：价格策略
（一）价格倒挂问题1.现象酒店自己的会员、参加会议的人等通过线上渠道订房，出现线上价格低于线下渠道的情况，说明酒店价格结构存在问题。比如会员线上订房需支付15%佣金，导致酒店亏钱。2.解决方法确保房价调整一致性。流量不足时线上低价房引流要注意渠道和时间的一致性，避免与会议等其他渠道时间重叠。与协议公司客户签订合同时，明确若发现特价房，在手机价格基础上往下减钱，防止客户到线上订房；做特价房时，保证三个渠道一致，时间不重叠，解决价格倒挂问题。（二）应对价格战的方法1.全渠道促销不降低酒店品位和品牌形象，通过参加OTA平台活动、购买流量等方式提升曝光率，吸引客人。比如参加优相会、金字塔、云梯等活动，增加酒店流量。2.服务延伸提供接机接站、免费早餐等增值服务，让酒店更具价值。如疫情期间，提供接站服务的酒店比不提供的生意更好，因为代表着安全，提升客人体验。3.产品丰富增加房间内免费饮品、提供夜宵等，丰富产品内容。比如房间内有小冰柜，饮品免费喝，晚间提供夜宵，一天三餐免费，以产品丰富度吸引客人，避免降价。
第三章 引爆快消品市场的传播推广
第四节 神似的战国策
小剧场之城市群约架城市群竞争先是城市群核心城市经济崛起，人口资源虹吸效应明显，实力大增之后，带头大哥取出宝剑、振臂一呼、大声断喝，这一片，我是老大，谁敢打我？剧情往下发展出现两个合纵版本，版本一，一群城市小弟立马拥戴，您就是大哥，我们跟您混，大哥说内部分配我说了算，按照我的座次安排，大家摆好阵形搞好布局，做好分工协作一起去打怪。版本二，另一大块头城市站起来说，我敢打你，带头大哥一把把他搂过来，然后冲着下面吼，谁敢打我们？后面情节相同。各个城市群崛起，但由于崛起时间及空间资源的不同，一定会出现某个异军突起的局部大鳄，这个时候怎么办？城市群连横，远交近攻，联手抗击以实现战略均衡。合纵连横是当今城市群经济格局竞争的终极智慧谋略。对于经济战国而言，合纵是指同一区域内不同城市等级的城市之间纵向联合形成经济共同体，是城市群边界扩张和内部经济合作协同的主要策略；而连横是指城市群经济体之间横向联合构筑形成短期经济协同或竞争关系，是城市群经济体之间相互竞争合作和对外交往的主要策略。当然这两个策略在一定条件下是可以转化或共存的。
导言
销售人员，尤其是基层销售人员，他们寻求解决问题的思维模式是，知道一些理论，但是如何将理论变成拿来即用的方法、套路和工具，别人告诉他们就可以了。换句话说，他们更需要具体到步骤的方法讲解，而不是4P、4C的理论分析；他们更需要还原到实战场景的招式拆解、工具呈现，而不是纸上谈兵的假设和推演。给销售人员讲步骤分解的片段，也是他们的注意力和热情最高涨的时候。有位企业的培训经理告诉我：“现在的培训市场喜欢讲要做什么的人太多，讲应该怎么做的人太少。”我们更需要后者，这也是我坚持写问题式文章的原因之一。本书是我在培训和咨询过程中，每一个身处一线的销售人员通过各种渠道和我探讨问题后形成的书面文字。其中，有些问题探讨持续了近一周，有时甚至在深夜一两点还在探讨某个问题。这时，我能深刻体会到销售人员的急迫心情。销售是用结果说话的，有些问题如果不能尽快解决，他们可能就面临失业或转行；有些责任心很强的销售人员，即使明知回天乏术，也会抱着“死马当活马医”的心态，不甘心、不放弃。这时，我能感受到销售人员的固执与无奈，而在这个过程中，我能陪着他们一起解决问题，既是教学相长，也是同行相惜。对于销售人员如何适应未来，我也曾在《B2B来临，销售人员的变与不变》一文中提出了三个建议，在这里与读者共勉：（1）对销售技能进行横向扩展。销售是讲套路、方法和工具的，当然，前提是你是一个有套路、方法和工具的人。其次，你的套路、方法和工具只能卖水管，还是能举一反三地卖油漆、灯具、马桶、地板等建材产品，你的技能具不具备扩展性。（2）适应没有信息优势的时代。过去的经销商管理很大程度上是靠信息不对称实现的，互联网来临后，信息的通路被打开，销售人员与经销商在同等的平台获取同等的信息。销售人员靠什么管理经销商？靠读取信息的广度和深度，成为信息的解读者，才能以庖丁解牛之术，游刃而有余。（3）接受规则的管理。未来的社会一定是一个讲规矩的社会，销售人员的放羊管理一定会因为技术手段的进步而得到改进，业务行为越来越规范，学会带着镣铐跳舞，也是互联网时代赋予销售人员的任务。
第七节 购物中心业态行业概况
一、购物中心业态简介（一）购物中心定义美国购物中心协会的定义：购物中心系由开发商规划、建设、统一管理的商业设施，拥有大型的主力店多元化商品街和宽广的停车场，能满足消费者的购买需求与日常活动的商业场所。日本购物中心协会的定义：购物中心是由一个单位有计划地开发、拥有、管理运营的商业和各种服务设施的集合体，配备有停车场，按其选址、规模、结构，具有广泛选择性、方便性和娱乐性等特征，并提供适应消费需要的社交空间，发挥一定的城市功能。从国际国内的定义来看,把购物中心当作一种房地产形态的是主流。实际上中国很多以购物中心为名的项目实际就是百货店或者百货店的升级版本。购物中心在中国市场的独特发展经历和国内百货店的大型化、综合化发展趋势使得其他先进市场的购物中心定义无法全然适用于中国。中国《零售业态分类》中定义：企业有计划地开发、拥有、管理运营的各种零售业态、服务设施的集合体。”（二）购物中心业态的分类购物中心可以按照规模、业态特色等进行分类。1.按照规模可以分为邻里型购物中心、社区型购物中心、区域型购物中心、超级区域型购物中心。如表4-3所示。表4-3按照规模分类的购物中心类型比较类型邻里型购物中心社区型购物中心区域型购物中心超区域型购物中心商业概念提供便利商品或服务提供综合商品或便利商品综合商品，或时尚商品与区域型类似，但品类更丰富区位特征居民区大型居住区附近不限城市边缘或郊区典型面积（使用面积：万平方米）0.3-1.41-3.34-88+主力店数量1+2+2+3+主力店占总面积比重30%-50%40%-60%50%-70%50%-70%辐射范围（公里）4.54.5-98-248-40典型主力店超市折扣店、超市、药店、专卖店百货公司、折扣店、服饰专卖、大众百货百货公司、折扣店、服饰专卖、大众百货典型项目美国加州HeritageVillageCenter北京棕榈泉生活广场美国加州BaldwinParkMarketplace望京嘉茂购物中心上海西郊百联中国香港地区时代广场上海正大广场MallofAmerica、（资料来源：ICSC国际购物中心协会）2.按照业态特色可以分为能量中心、奥特莱斯、生活休闲型购物中心和娱乐中心。如表4-4所示。表4-4按照业态特色分类的购物中心类型比较类型能量中心奥特莱斯生活方式中心主题/娱乐中心商业概念多个主力店为核心，加少量小租户工厂折扣店、品牌折扣店院落式布局，高端全国连锁专卖，户外设置餐饮和娱乐休闲娱乐与餐饮为主，常位于老城区，吸引旅游人群区位特征城市边缘或郊区为主城市边缘或郊区市区或郊区，临近中高收入社区典型面积（使用面积：万平方米）2.5-5.50.5-3.61.5-4.50.8-2.5主力店数量3+-0-2-主力店占总面积比重70%-90%-0-50%-辐射范围（公里）8-1536-10012-16-典型主力店品类杀手，如家居、折扣百货、仓储会员俱乐部、折价商店厂商和品牌商的工厂店大型高档专卖餐饮、娱乐典型项目北京天陆购物中心美国FairlandGreenShoppingCenter上海青浦奥特莱斯美国SawgrassMillSOLANA蓝色港湾美国AtlanticStation美国CityPlace美国DesertPassage上海新天地日本VenusFort（资料来源：ICSC国际购物中心协会）（三）购物中心业态特征一般来说年人均GDP达到2000美元以上的地区适合发展超市，达到3000美元，以上的地区适合发展便利店，达到1万美元（65000元）以上才适合发展购物中心。购物中心一般具有如下几个特征：(1)由发起者有计划地开设，实行商业型公司管理，中心内设商店管理委员会，共同开展广告宣传活动，实行统一管理。(2)内部结构由百货商店或超级市场作为核心店，以及各类专业店、专卖店等零售业态和餐饮、娱乐设施构成。(3)服务功能齐全，集零售、餐饮、娱乐为一体。根据销售面积，设相应规模的停车场。(4)地址一般设在商业中心区或城乡接合部的交通枢纽交汇点。(5)商圈根据不同经营规模、经营商品而定。(6)设施豪华、店堂典雅、宽敞明亮，实行卖场租赁制。(7)体验式购物，购物中心有优美的购物环境，不是一般的纯购物商场，是多元化消费模式的延伸。二、购物中心业态发展历史（一）世界发展历史购物中心最先出现于美国，最早可以追溯到1907年。第二次世界大战后在美国得到充分发展，20世纪60年代中后期才盛行于欧美发达国家。从第一家购物中心问世，到遍及世界各国经济较发达的国家，购物中心也经历了一个发展的过程。起初购物中心还只是建立在满足人们购物与服务的功能上。20世纪80年代以后，购物中心的功能逐渐从商品流通功能向休闲消费功能转移，更加突出了购物之外休闲娱乐的主题。（二）中国购物中心发展历史中国购物中心产业的发展相对滞后：20世纪80年代中后期开始在北京、上海等大中城市出现的“购物中心”，目前已经扩展到中小城市，严格来讲属于百货店；90年代中期，这些“购物中心”有些在百货店的基础上，将餐饮、娱乐等设施小规模引入，真正成为名副其实的购物中心。大多数规模较小，很多中国香港地区地产商在北京、上海、深圳等大城市开发了许多中国香港地区特色的购物中心，一度引领市场潮流；90年代末期，一些城市中心SHOPPINGMALL开始登陆上海、北京，标志着购物中心在中国的新姿态；21世纪初，郊区SHOPPINGMALL的开发热潮在中国兴起，中国购物中心业进入高速发展的阶段。目前全国各地在建及开业的购物中心数量大约有300多个。但依然处在购物中心行业的探索期。总体来看，购物中心在中国的发展大致经历了四个阶段，如图4-6所示。图4-6我国购物中心发展历史进程图三、购物中心业态现状（一）规模与集中度1.急速增长，体量趋大，但集中度较低2008年以来，中国商业地产投资一直保持15%以上的增长态势，特别是2010年住宅调控政策颁布后，商业地产投资增速达到30%，高于房地产行业平均投资增速。截至2012年9月，中国商业用房施工面积为6亿平方米。一般商业地产施工需要2~3年建成，目前在建的项目将在2015年左右集中释放，未来商业地产市场饱和度还将提升，竞争持续加剧。顺应中国商业地产爆发之势，中国的购物中心也出现了爆发式的增长。《中国购物中心发展报告2012-2013》显示：2012年已开业购物中心3107家，累计建筑面积2.2亿平方米，平均7万米/个；另据购物中心产业资讯中心的统计，目前我国的购物中心面积年均增长幅度16~40%之间，而同期百货商场年均面积增速约为10%~16%。开发的商业地产中，购物中心投资额占商业地产开发投资额的比例已经占到45%左右。如图4-7所示。图4-7近几年中国购物中心增长情况及未来增长趋势（数据来源：中购联中国房地产信息集团，和君咨询分析）但从集中度方面看，中国购物中心行业集中度依然较低。中国购物中心产业资讯中心、中购联购物中心发展委员会最新发布的《中国购物中心发展报告2012-2013》显示：按开发面积计算，排名前四位的开发商（CR4）占购物中心面积总量的比重仅为6.6%，而排名前十位的开发商（CR10）的占比也仅为10.8%，还不到12%。这与国际成熟市场相比，差距巨大。成熟市场国家，购物中心行业集中度通常在50%以上。如图4-8所示。图4-8中国购物中心集中度及与其他国家的比较（数据来源：中国购物中心产业资讯中心，和君咨询分析）（二）发展阶段购物中心是适应消费趋势变化的商业形态，其生命周期在中国依然处于引入阶段。在中国，购物中心作为舶来品的商业形态，从产生到快速发展与经济环境、城市建设、社会文化、生活方式升级息息相关。美国购物中心拥有上百年的发展历史，至今已经进入到成熟期。与中国的百货相比，中国的购物中心则处于引入期。行业不成熟特征广泛存在，总体水平参差不齐、市场集中度依然较低，主流购物中心品牌尚在形成之中。如图4-9所示。图4-9中国购物中心的发展阶段，将进入成长期（资料来源：中国购物中心产业资讯中心和君咨询整理）（三）发展特征1.显现层级化的城市发展特征，一线城市占全国总量四分之一中国购物中心在各个城市经历了层级化的发展过程，兴起和发展初期主要集中于北上广深等一线城市。截止到2012年底，北上广深这四个一线强城市的购物中心数量高达821家，占全国总量的四分之一。如图4-10所示。图4-10中国购物中心数量的城市分布（数据来源：中国购物中心产业资讯中心，和君咨询整理）2.呈多元化发展格局目前阶段，中国购物中心的形式逐渐丰富，出现了购物、生活、娱乐、文化、旅游等不同主题的购物中心，呈现出多元化的发展格局。多元化表现在两方面，第一是店铺类型上的多元化，第二是个性类型上的多元化。3.经营管理模式与现状目前市场上主要有三种商业管理模式，分别是自营管理模式、委托管理模式和顾问管理模式。（1）自营管理模式：开发商自建管理团队，承担后期商业运营管理的责任。适合于有意开发连锁购物中心或多家系列购物中心的开发商。（2）委托管理模式：开发商把购物中心后期商业管理的整块内容全权委托给商业管理公司，由管理公司自行组织，运用自身资源，按照合同确定的管理目标、要求、标准开展具体工作。（3）顾问管理模式：发展商自建管理团队，聘请专业商业管理公司担任管理顾问，提供整套的管理流程、规章、制度，并培训、指导发展商进行商业管理工作。每种模式各有其自身的优劣势，如表4-5所示。表4-5购物中心经营管理模式的优势劣势比较模式优势劣势自营管理发展商主导商业管理，比较容易实现发展商的管理意图；能够发展自己的商业管理团队初期可能缺乏专业人才和操作经验；不利于项目的前期快速稳定经营。委托管理能专业化管理；发展商能够精简队伍，降低成本；能更快速地步入经营正轨不能快速发育发展商自己的商业管理团队；需要发展商与商业管理公司之间有良好的信任基础和沟通。顾问管理发展商主导商业管理；能够较快发展自己的商业管理队伍；能够快速实现商业经营的正常化。相对高的成本；决策效率较慢，需要较长时间的磨合；管理的成效取决于双方的配合程度中国购物中心目前仍以自建自营的管理方式为主，自建团队聘请专业管理公司作顾问管理的比例次之，完全委托管理的项目较少。一、二、三线城市中，自建自营的管理方式均占有最大比例，二线城市尤为突出；完全委托式管理的方式，在一线城市中已占有较大比例，二线城市最少，所占比例仅在5%以下。如图4-11所示。图4-11国内购物中心经营管理方式与一二三线城市比例（数据来源：中国购物中心产业资讯中心，和君咨询整理）（四）竞争状况一线城市饱和，二线城市购物中心步入多极竞争与整合时代随着一线城市购物中心发展的成熟和二线城市的消费水平提升及各项配套逐步实现，二线城市成为购物中心开发热潮的新大陆，吸引各类开发商和零售商进驻，步入群雄逐鹿的多极竞争格局。然而，如此大规模的购物中心供应涌入市场，必然会引起新商业物业空置率上升和对原有商业的冲击，也导致商业地产空置率步入上行阶段，行业即将进入兼并整合的重要时点。人均商业面积是业界比较认同的判断城市商业地产是否过热的重要指标之一。在西方发达国家，核心城市的人均商业面积一般在1.2平方米左右。在中国，许多二线城市的人均商业面积已超过1.2平方米，部分城市甚至达到2~3平方米，已显现过热信号。除此之外，购物中心面临短期内项目供应量过大、企业的开发运营能力参差不齐、人才瓶颈、融资困境等多重风险。未来3~5年内，有些商业项目将不得不面对关闭、重组和被收购的命运。
  
    
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