阿米巴经营模式适合于企业集团对业务经营的专业化、多元化、跨地区管理等现实需求。经营单元的运行时，在责权利对等的条件下，按照“集中决策、自主经营”的方式自动自发地开展业务，会使企业成为一个有活力的有机性组织。

任何一级经营单元都需要承担一定的工作任务与责任，同时也要拥有相应的资源与权利确保任务的有效达成。为了调动成员参与经营的积极性，要根据各经营单元的业绩达成情况，设计物质与精神及激励方案。只有真正做到了责、权、利的统一，才能调动成员参与经营的主动性，为经营单元的顺利运行提供基础保障。具体运作时，我们采取以下步骤：

1．明确总部和各分子公司的职能定位

实践中，集团总部的定位有以下三种常见的情况：

表5-2 集团总部的三种定位

对于具体的某个集团来讲，到底采用哪种总部定位，主要根据集团各业务之间关联度、产业环境、发展状态、业务结构、管理风格等五大要素来进行选择：

图5-8 总部定位五要素

举例：按照五因素对某集团总部定位的分析如下：

表5-3 某集团总部的定位分析

对总部定位进行具体的细化分析与选择，可以使用下图作为分析工具：

图5-9 对总部定位进行具体的细化分析与选择

企业实践中，我们发现很少有企业是完全单一标准的总部定位，通常是混合型的企业总部定位。例如，上图中按照五因素分析，该企业总部的定位选择为：业务管理-战略管理混合型。

根据三种类型的总部定位职能分析，我们将该企业总部职能定位如下表：

表5-4 某集团总部的职能定位

2．根据定位明确各型经营单元的核心管理内容

各分子公司级战术经营单元实际上是权利与责任分配的载体。因此，一方面，应该拥有完全的经营自主权，能够独立进行生产经营活动，独立核算，是一个利润中心；另一方面，又不是绝对独立的单位，要接受集团总部战略经营单元的控制、监督，二者之间的定位要充分体现“集中决策、自主经营”的管理理念。

表5-5 经营单元的核心管理内容

3．进行核心管理内容与经营单元的责、权匹配

职责与权力是把组织紧密结合起来的黏合剂。职责是对权力运用的制约，权责对等是组织正常运行的基本要求。有权无责容易产生盲目指挥，不计后果；有责无权则会严重挫伤员工的积极性。为了充分调动各经营单元的自主经营的积极性，必须根据其核心管理内容，科学、恰当的配置其权利与责任。具体授权时应该注意：

首先，根据组织现状成熟度授权原则，即授权要根据经营单元的发展阶段、能力、业务特点、领导人胜任情况等因素综合考虑，不能一刀切。

其次，同类同级的经营单元相同相似原则。例如，战术经营单元中，K1、K2、K3车间级经营单元，其责、权应该统一。L1、L2、L3班组级经营单元，其责、权也应该统一。

最后，不同类型的经营单元差异化授权原则。处于核心业务价值链上的经营单元一般授权范围较小，而处于非核心业务价值链上的经营单元授权范围较大。价值链上的涉及职能业务方面的经营单元通常授权较严谨，要通盘考虑总部定位、职责等内容。

总部战略型经营单元一般拥有以下责权：

1)​ 重大经营决策权：制定集团战略方向、战略目标与经营方针；指导、审核、监督执行下属分子公司的经营战略、经营计划；建立、传播集团共同的愿景、价值观和企业文化；管理集团业务组合确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力；管理集团品牌，监控集团的运营风险。

1)​ 合理监控权：管理、评估、考核下属企业的经营管理活动；监督和指导下属公司的财务状况。

1)​ 资源分配权：建立集团资源共享平台，制定、实施下属企业间的资源分配机制；整合集团资金管理、市场营销渠道和供应链管理。

1)​ 高层人事权：集团及分子公司班子建设、能力建设工作，核心人才的考核、任免和能力的培养等。

1)​ 重大活动管理：负责股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理金和集团危机管理。

1)​ 共享服务：为提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务等运营提供服务和专家支持：

战术经营单元、职能经营单元在公司的授权范围内，自主开展经营活动。经营成功的关键是是否拥有相应的资源与充分的自主权以调动全员的积极性参与经营。如果授权不到位，势必影响经营单元运营的顺畅程度，甚至难以开展正常经营。因此，通常要求拥有以下权利：

1)​ 拥有在公司总体战略框架下，制定运营计划、细分经营目标的权利。

1)​ 拥有日常经营中业务的经营决策权，包括新品开发、品牌推广等具体经营管理权。

1)​ 拥有独立开展经营所需资源的使用权、分配权，即在授权范围内对资源的占用、支配、使用、处置享有充分的自主权，同时对经营成果承担责任。

1)​ 拥有经营单元内部员工薪酬方案制定权、考核权、任免权或核心员工的使用建议权。