热门：快消品零售营销老板
直播主场景在变化
网红直播与品牌商直播，场景完全不同。​ 网红直播是网红变现，网红就是主场景。品牌商直播是产品变现，产品及产品的研发、制造，以及供应链、消费体验才是主场景。​ 网红直播是零售场景。一个场景，换个产品照样直播。当然，大场景是通用场景，小场景随产品而变；品牌商的场景，一定不是通用直播场景，最好与体验场景结合。结合的目的，是在最短时间内形成产品认知。​ 网红直播是网红变现，产品可以是弱认知。“网红+全网最低价”即可变现；品牌商直播，一定要有强认知。因为用户在线时间一般不超过5分钟，场景设计一定要有足够强的体验感。品牌商，与所有优质网红合作一遍品牌商常态化直播，是在流量不变的情况下提高了成交率。目前，直播成交率普遍高于图文的2~3倍。直播常态化后可能会下降。如果利用直播拉新呢？过去是买流量，现在可以利用网红直播“带粉拉新”。粉丝随着网红走，但总有一部分粉丝会留存下来。2020年“6·18”之后，青岛啤酒的天猫旗舰店在一个多月的时间粉丝数翻了一倍，从60万涨到接近130万。青岛啤酒的电商总监史永刚在复盘后总结：“青岛啤酒年后和各个网红都做了直播合作，在推新品的同时完成了对旗舰店的引流拉新工作。”与所有的好网红都合作一遍的前提是评估，网上有大量声音说网红造假、退单、狮子大开口等，归根结底是品牌商要么急功近利，要么不专业，急于求成。网红，把所有的好产品做一遍网红作为自媒体存在的价值来自帮助品牌商实现交易，但是无法针对某一个品牌商进行常态直播。与所有的品牌商合作一遍成了直播网红、MCN的最高目标。因为网红大部分是第三方组织，很多网红既不属于品牌方也不属于平台商，无法对单一品牌进行从一而终的直播活动，而是靠频繁地选品和多品牌直播盈利。网红直播虽然以网红引流为主，但每个品牌商一定会配合直播做传播，因此，品牌商也在对网红拉新。品牌商视角看直播直播是技术推动下的视频化升级，将推动众多行业发生变化。尤其是媒体的视频化改造，图文阅读形式将逐步被视听形式所代替。初期会借助颜值、才艺等稀缺资源发起，后期必将普及与企业或基层营销组织，形成战场在哪里，直播就在哪里的常态化格局。网红直播带动了直播繁荣，也带来了直播视觉的单一化。网红直播的视觉是“直播+”。往往是MCN视角或者平台商、网红视角。品牌商视觉的直播则是“+直播”。品牌商视角的直播，就是以品牌商为直播主体，各个营销环节+直播。同时，要积极与MCN机构合作。然而，近期有大量反映直播虚假或骗人的信息，这就需要品牌商擦亮眼睛，摆正心态，将网红的评估系统做精准、做细致，然后分类筛选合作对象。（文|公方刚）
王朝成：2015年酒业7大预判（微酒）
《酒业转型大时代：微酒精选2014-2015》预判一：说2015仍“深不见底”和“马上增长”都言过其实。行业调整已经快步入第三个年头，中国有句口头语，叫“事不过三”。但是酒业预计仍然会在调整期，我们并没有看到产业在消费需求端出现明显的回暖迹象，过往政商务的高端需求仍然没有办法快速修复，大的经济环境依旧不是很乐观。而在供应端，产业挤压、并购、整合的步伐才刚刚开始，高端白酒企业茅台五粮液依旧在快速放量以维系业绩增长的目标。在这样的背景之下，产业“马上增长”的预期显然不现实。另一个方面，需求减少所带来的冲击以及高端白酒价格下跌带来的产业价格带变窄已经不大可能再度恶化。茅台酒、五粮液的价格已经步入稳定的调整期，地方性酒企也已经在根据地市场稳住了阵脚，所以产业调整也并不会深不见底。预判二：高端价格大幅下挫已过，大众酒价位仍会趋势性升级。高端酒因反腐带来的需求调整空间已经基本被挤出，价格下挫带来的民间消费已经逐步形成补缺。春节档的超预期需求表明高端酒价格的适度回归会激发一部分的替代需求。而经过2014年一整年的持续放量，高端市场的品牌相互挤压，价格梯队已经逐步趋于稳定。目前高端酒企在价格务实的同时也在采取积极措施稳定价格，控制市场供应量。可以说高端酒这边，价格大幅度下挫已过。而在大众酒的价位上，消费升级会继续持续，百姓消费仍然具有很大的提升空间。预判三：全国性酒企排位稳定，区域性酒企马太效应明显。在调整期，各大酒企的扩张步伐明显放缓。依靠价位升级，需求放大带来的排名挑战赛已经结束。区域性酒企收缩至本地区域，区外扩张更为谨慎，很难看到能够挑战全国性名酒的新锐势力。而在当地区域，由于整体需求的下降和价格带变窄，当地强势企业在本地优势区域内会对小企业形成更为强势的挤压，马太效应会愈加明显。预判四：进口葡萄酒价格下移，法国和澳洲会成中国主角。市场竞争正在改变进口葡萄酒信息不透明的状态，畸形的高价格差正在逐渐回落。国外葡萄酒企业日益重视中国市场，上游货源源源不断，供应更加便捷，整体的价格一定会随着供应量的持续增加而持续下移。法国葡萄酒依靠传统的旧世界地位在消费者心中形成了一个代表性的力量，获得了更高的议价能力。而澳洲葡萄酒作为新世界的代表，随着两国人员良好的往来和经贸交流，澳洲酒在成本税收和形象上获得了一些领先优势。预判五：预调酒、保健酒继续增长，但重量级玩家并不会多。去年，预调酒成为一个阶段性热门的行业新品类，保健酒继续在稳定增长。整体上看，预调酒和保健酒迎合了消费多样化的趋势，但基数相对白酒仍然要低很多。消费的趋势上没有问题，虽然基数很小，这些品类仍然会继续保持一个整体增长的态势。市场不断有很多新玩家加入，古井、洋河这样的公司开始加入预调酒的行列。一个新品类的成长需要一定的周期，而一个定位更窄、更细分的品类，能够培育的重量级玩家并不会很多。最终市场的格局有很大的可能是基数很小、增长很快、规模不大、大玩家很少。预判六：互联网会在酒业效率营销时代扮演更重要的角色。移动互联技术带来了信息和效率的极大改变，人与人的连接变得更为快速，信息和数据的获得效率更高更便捷，接入网络的群体在移动互联网下的基数和时间都被快速放大。酒业营销由模式创新更多转向了效率创新，而互联网在这个过程中会扮演一个重要的角色。不论是对业务员的管理，快速分销网络的构建，行业媒体传播以及消费者购买等各个环节，都会带来一些颠覆性的变化。预判七：商家要价能力会提高，重量级的商家会来自“跨区域、跨品牌”的“平台型大商”。调整期商家的要价能力在大幅度提升，特别是对于组织并不完备、市场深度不够的品牌。品牌相互竞争激烈，让商家获得了更高的议价空间。过往酒业大商主要是单一大品牌的省级经销商，未来重量级的商家一定会来自于跨区域、跨品牌的平台型大商。大商家业绩的快速增长将不再是依托某一个单一品牌来实现，而是在区域和平台维度寻求创新，这些商家依靠的是领先的模式创新能力，颠覆性的商业模式，更加扁平和友好的服务，通过搭建超级平台来获得业绩的增长。 
孟轲敦素，史鱼秉直。庶几中庸，劳谦谨敕。

聆音察理，鉴貌辨色。

2.2职责落地性
班组长的岗位职责确定之后，就需要让班组长能够清晰的认知自己岗位的职责，并能够去履行这些职责，确保班组长岗位职责的落地性。班组长的职责如何落地？这个问题看起来很大，确实不容易去实现，可以遵循一个P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（处置）的原则进行开展。第一，我们需要拟定一个职责落地的计划，让班组长清晰的认识到自己岗位应该做的事情有哪些？往往需要用培训的方式让班组长认知岗位的职责。起初，在拟定班组长岗位职责的时候，最好也要班组长参与进来，只有班组长参与拟定职责了，他才更容易去认可并按照岗位职责的内容去落实。这是第一个落实，指的是岗位职责的认同性，避免有职责空洞出现。第二，班组长所有的职责都应该围绕P（产能）、Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）六个指标进行开展，即使班组长的职责写的再好，执行时不能够与六个指标进行联系，做的每件事情不能够有效的促使六个指标的达成，这样的职责是背离班组长这个岗位的使命的。这是第二个落实，指的是岗位职责的关联性，避免做与六个指标无关的事情。第三，班组长每天需要对自己组内的员工所做的产品的质量、效率、安全等进行负责，所以班组长一定不能去当一个全能工或者高技工，避免每天都在流水线上做工序打螺丝。这样，同样是违背公司赋予班组长这个岗位的使命的，短暂一时的帮忙以确保及时交货是可以的，长期每天这样操作是万万不可以的。这是第三个落实，指的是班组长不要一直有个做“螺丝钉”的想法。第四，任何信息的落地或者呈现，都是需要一定的载体的，班组长这个岗位几乎时时刻刻在现场中工作，完全地践实了丰田汽车大野耐一所强调的“三现主义（现场、现实、现物）”，也正因为班组长在现场工作，所以班组的信息就需要一定的载体来呈现，这个载体可以是表单、照片、看板等介质。班组长必须熟练的使用这些介质，确保班组长职责通过表单、照片、看板等介质的呈现，来传递班组长职责的落地性。这是第四个落实，指的是班组长对现场信息把握的程度。第五，当班组长将自己的岗位职责同P（产能）、Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）六个指标联系后，实践三现主义（现场、现实、现物），通过表单、照片、看板等介质传递出来，会得出一个班组长所管理的这个班组的某一个时期的六个指标的数值，这六个指标的数值的结果就是班组长管理的结果，也是班组长职责所落地的结果，针对这个结果，班组长应该与制定的指标的标准进行对比，从而拟定改善的方向与对策。这是第五个落实，指的是班组长要对六个指标现状把握后，拟定改善的方向与对策。综上所述，班组长这个岗位光是了解知道自己的岗位职责是不行的，也没有办法做到落地的，只有实践了以上五个“落实”，才能稳妥的确保班组长岗位职责的落地性，进而才能更好的为公司创造更多的价值。
40年典型决策：盘点药企成败规律
中国医药的市场结构和竞争格局仍处在变化之中，如果以今年的某一天为第一个横截面，往前每十年作为第二个、第三个甚至第四个横断面，改革开放40年来每个十年药品市场结构和竞争格局都会有不同。决定这四个十年不同市场结构和竞争格局的因素会有很多，但可以说都与决策有关，也可以说不同的市场结构和竞争格局都是决策的函数。
　　九、对话主义哲学与中国古代哲学
从师卦中来看师德
这里专门将“师”列为一章，可见其重视的程度。《周子通书》是周敦颐参悟《易经》时所写下的著作，那么，之里我们先看看《易经》，其中有一个“师卦”，一般被认为是讲出师打仗的卦，实际上，也与师道是相通的。我们看师卦的卦辞：“贞，丈人吉，无咎。”师卦的卦象呢？下坎上坤，其大象辞说：“地中有水，君子以容民畜众。”前面我们说了乾为天，坤为地；乾为阳，坤为阴。坎卦代表水，学中医的就知道，坎水在人身中指的是肾。大象辞讲的“地中有水”，这意味着什么呢？像撒哈拉、塔里木盆地的那些大沙漠，地中无水可是很麻烦的事，但是，一旦沙漠里有水，那就很好了，就有绿洲啊、森林啊、庄稼啊等等，生命繁衍的基础就有了。我们成都不是有个活水公园吗？现在提倡保护湿地、保护地球的肺，这就是“地中有水”的感觉。中国文化向来是要把自然宇宙的种种现象与世间人事结合在一起，那么，作为人间之事，师卦又象征什么呢？大象辞接着就说了：“君子以容民畜众”。如果君子能够按照“地中有水”这样来教化大众，那么，就能够容纳、养育更多的民众。在古代，这一点可是非常重要的，你所吸纳的民众越多，你地盘上的人口越多，就意味着你的领地更加强大。以上是师卦本身所代表的自然现象和引申出来的人事关系，那么，卦辞说：“贞贞，丈人吉，无咎。”又怎么讲呢？首先，卦辞肯定了这个卦总体是不错的，“贞者，事之干也”，故有成事之象。“丈人吉”，就是老人、长辈，老成持重之人，占到师卦，做别人的老师，这是很吉祥的事情。“无咎”，即使你很年轻，但你能以师道作为标准去做事，不会有后悔的事情发生。下面我们再看看师卦的彖辞：“师，众也。贞，正也。能以众正，可以王矣。刚中而应，行险而顺，以此毒天下，而民从之，吉又何咎矣？”大家应该知道《易经》的一些基本概念才行啊！很多人翻开《易经》都是一头雾水，觉得很麻烦，有什么大象辞啊、小象辞啊、卦辞啊、还有彖辞啊、爻辞啊，光这些就把人都搞晕了。实际上，象辞，是解释每一卦爻所代表的自然现象与人事之间的关系。卦辞，是解释整个卦所代表的吉凶祸福；彖辞，则是用来解释卦辞的。那么，师卦的彖辞是怎么解释卦辞的呢？“师，众也。”师道乃动众之道，老师的“师”与出师的“师”，从“动众”的角度而言，几乎是一致的。怎样才能够既动众而又不乱呢？“贞，正也。”贞正之义，既有光明正大，同时还有坚守正道、牢不可摧之义。师卦的品德，就是以己正而能正众人，这正是师道的核心之所在。“能以众正，可以王矣。”当你的品德能够坚贞中正、牢不可摧，同时也能让别人追随你学习，让大家的德行都能够坚贞中正，那么就“可以王矣”，你就可以当领导，带领大家行人间正道。后面就结合具体卦象来解释了。“刚中而应”，指师卦下卦为坎，中爻是阳爻刚中，也就是说一个真正具有师德的人，他的内心一定很刚正，有自己不可动摇的原则，不会人云亦云、左右摇摆。“刚中而应”，应什么呢？应的是上卦中爻。正所谓“一阴一阳之谓道”，下卦阳爻刚中，对应上卦阴爻之柔，自然就有一种上下呼应。另外，下卦又称为内卦，上卦则称外卦，落实在具体的人事之中，内卦即自身，外卦即外部环境。“刚中而应”，体现了上下卦互相呼应，内外卦和谐统一，所以很吉祥。那么，“行险而顺”又怎么讲呢？坎卦代表水，同时也代表着沟壑、陷阱等，表明一种险境。但是对于师卦而言，因为有师德“刚中而应”，所以即使是“行险”于坎陷之地，仍然能够顺利。为什么呢？从卦象看，下卦之坎虽然是“行险”，但上卦之坤代表顺天而行，所以才能“行险而顺”。“以此毒天下，而民从之，吉又何咎矣？”这里的“毒”，是荼毒之义。在现代人眼里，“荼毒”是贬义词，但是这里则不然，它表明如果以师道来面对天下、教化大众，那么，“而民从之”，天下人都会闻风而动，被人民所认同和追随，结果自然是“吉又何咎也”。
六、报价与还价的核心技巧时间：1:05:10
直播读者付婉君互动问题：销售中互相认同的重要性（一）开价高于实价开价高于实价可留谈判空间，让客户有“占便宜”的感觉。例如，基辛格曾说“谈判桌上的结果取决于你的要求夸大多少”，我方开价高，客户还价后觉得赢了，更易达成协议。但需注意客户是否了解，若不了解可开价高些，若未来有生意或只有一次报价机会，要谨慎。（二）让对方先报价若可能，让客户先报价，以了解其底细和专业性。若客户报出离谱低价，可能不懂行；若报价接近我方底线，说明对方专业。若客户报高价，我方更主动。（三）不接受第一次报价或还价我方报价后，客户还价，不要第一次就接受，否则客户会觉得报价有水分，继续压价。例如，我方报价后客户立即还价，我方若接受，客户可能怀疑价格还能更低，继续施压。（四）开局破冰策略谈判开局要营造友好气氛，强调共同愿景，如“我们希望达成合作，不仅是这次，更希望长期合作”，避免一开始就谈分歧议题，分歧留到最后谈，此时气氛融洽更易找到解决方案。
抓住绩效管理两个关键：目标设定与过程辅导
【识干家直播间】总编替你问专家 时间：7月11日周五晚19：30 专家：段凤鸣（JonathanDuan），人力资源转型及组织发展顾问；深圳坚毅管理顾问公司创始人；前伯乐会CEO&首席顾问；博世三支柱转型及SSC搭建PMO；明尼苏达卡尔森管理学院EMBA；26年从业经历：18年甲方公司工作经历，曾服务于香港溢达纺织、美国约克空调、法国电力、德国博世，角色涵盖培训与人才发展负责人、业务伙伴、HR组织转型负责人等。8年咨询公司工作经历，CEO+首席顾问+讲师。公司为超300家国内千强企业提供关于人力资源管理及领导力的培训咨询。作为讲师为超200家企业（民企、国企、外企）提供了HR三支柱转型培训咨询，自研6门转型版权课。 抓住绩效管理两个关键：目标设定与过程辅导一、作者经历和背景（一）人力资源部门在绩效管理中的角色与转型时间：15:28作为人力资源部门，职责是提供绩效管理的工具、方法、政策和流程。在这个过程中，会收到来自管理者的各种反馈，并针对绩效管理中的各个环节进行观察、了解、反馈、纠正和干预。作为人力资源部门的负责人，与业务管理者在绩效管理方面的接触已经持续了十多年。主要研究人力资源转型这一话题，它与绩效管理有着密切的关系。案例：例如，在博世中国区，我们有35间工厂和6万多名员工，在转型过程中，我们对所有与人力资源管理相关的政策、流程和人才组织架构进行了盘点，其中就涉及到了绩效管理的政策、流程是否完整、是否合适。我们发现，在转型前，有些问题并未被提出，但转型后，我们需要对这些问题进行纠正，确保与整个博世集团或博世中国的绩效管理政策保持一致。（二）转型中的绩效管理调整与沟通 时间：18:07在转型过程中，发现有些管理者的绩效管理流程并不规范，因此需要进行沟通，进一步规范流程。例如，在员工绩效访谈前，会发一张表给员工，让员工对自己进行评价，然后再由管理者进行评价，最终形成一个共识。这个流程在某些管理者那里可能并不规范，因此需要沟通，告诉他们如何去做，甚至可能需要与地方的bp或hr负责人进行沟通，以确保整个政策和流程的统一和规范。这个过程可能会遇到一些反弹或不满，但这也是与绩效管理相关的话题。（三）培训咨询中的绩效管理视角拓展时间：20:13在做培训咨询的过程中，接触到了国内千强企业中的近三分之一，包括制造企业、快销、房地产、医药企业和服务企业等。从更广阔的视角去看待绩效管理，不仅仅局限于绩效本身，还会从企业的文化、人才管理、战略、经营、产品、技术和企业文化特点等多个角度去看。同时，也做了不少关于绩效管理的培训和咨询，接触到了很多企业的绩效管理问题和好的做法。这些经历和学习，对绩效管理有了更深入的理解和认识。总结：绩效是一个非常大、非常宽、非常深的话题，希望通过分享，大家能够对绩效管理有更深入的理解和认识二、绩效管理闭环时间：28:14（一）闭环构成左边是人才，右边是绩效，上面是战略的制定和解码，最底下是绩效的评估与反馈。最外围有个箭头，当绩效评估与反馈结束后，会往人才端和业务战略方向走，最终回到业务战略和业务解码，形成闭环。（二）各环节解析 时间：31:33l 战略制定与参与人员：企业高层制定和把握整个组织的战略方向，定了大方向和目标后，往中层和中高层走，他们负责战略解码，把大目标分解到业务单位或部门，制定各自的大目标。再往下到部门内部，进行绩效分解，形成绩效目标、业绩合同和KPI，涉及部门负责人和其下一级管理者。l 共识的重要性：任何一层战略制定和解码如果没达成共识，比如共识度只有50%，结果效果可能低于50%，甚至不到20%，而共识度高于80%，最终绩效效果一定更高。l 过程管理：进入员工和管理者自身绩效执行后，涉及过程管理，核心是管理者的辅导。l 价值角度：价值方向和目标定完后，进行价值创造，然后是价值评价也就是绩效结果评估，最后是价值分配，包括奖金、薪酬、福利、员工发展、培训等。（三）闭环意义绩效管理始于战略，基于人和事，最终回到绩效结果的评价和反馈，再重新回到战略制定，这才是完整的闭环。只谈事情、目标和结果的绩效管理是不完整的，容易出各种纰漏。三、绩效管理的两个关键 时间：40:21（一）目标的制定重要性：做事情得有目标，就像打靶要有靶心，没有目标动力就不足。目标制定有很多说法，比如要有挑战性、要合理具体等，每个人理解不同，但有目标是绩效管理的基本前提。（二）过程的辅导常见问题：有些管理者年初制定具体的绩效目标后就不管了，到评价时说员工结果不好，给降级，员工很难接受，因为他们可能努力了，过程中遇到问题没得到解答，需要资源支持也没及时给到，这种情况下员工会觉得不公平，甚至产生对抗，管理者还可能把问题推给下属或人力资源部，人力资源部成了替罪羊，员工即使留下，工作意愿也不强，甚至可能带走公司机密，埋下隐患。配合重要性：不能怪管理者和员工，很多企业管理者缺乏绩效管理的专业知识和方法，需要辅导和帮助，员工作为被管理者也需要支持，所以业务管理者和人力资源部门在绩效管理中要好好配合。业务管理者方法不当，人力资源部门没参与，可能会走偏；人力资源部门站在公司整体角度，更公平公正，业务管理者和员工要信任hr，让其在专业知识、政策解读、流程跟进、管理者技能培训等方面提供帮助，这样公司绩效管理才会健康。（三）关键要点目标设定的关键是共识，过程辅导的关键是反馈，后面会讲沟通的原则和方法。四、共识的重要性及步骤时间：48:52（一）共识的重要性共识贯穿绩效管理整个过程，任何一层战略制定和解码如果没达成共识，结果效果会受很大影响，共识度越高，绩效效果越好。（二）共识的五个步骤绩效管理的准备：做绩效管理前要做准备工作，比如公司发展方向，这和企业文化的愿景、使命有关，需要在公司层面铺垫和达成共识。明确公司未来发展方向、阶段及目标，需要公司高层达成共识并沟通，还涉及组织和人工意愿，核心高管必须完全一致，大部分高层管理者也要统一。l 一级战略：是公司大的战略方向和目标，由企业最高层共同制定和共识。l 二级战略：一级战略目标出来后，分解成关键关注领域（kfa），二级战略是关键领域里具体的目标和指标，由中层和中高层管理者负责。l 三级战略：到了部门和个人层面，形成绩效目标、绩效指标和业绩合同。l HR支持：各级负责人要和下一级管理者充分沟通，达成共鸣和共识，必要时可以请HR或外部专家帮忙。业务管理者制定目标时要考虑其他部门和公司整体利益，人力资源部门要打破部门墙，平衡各部门利益。（三）共识的三个方面1.  从上到下，管理者到下一层管理者在目标设定和过程管理上达成共识。2.  横向和整个组织及其他部门达成共识。3.  和人力资源部门达成共识。五、反馈的要点及工具 时间：01:06:11（一）反馈的要点l 高投入的意识和意愿再多不算多：高明的管理者关注人、关注人心，沟通和反馈是建立信任的重要方式，管理者要意识到其重要性，否则员工不会全力付出。l 从战略源头把握绩效目标的源头和工作重点，高共识才重要：任何层级的目标都要和下一层沟通确认，否则很难实现。l 有节奏且及时反馈，千万别忽略情绪：过程辅导与反馈有方法和边界，管理者要关注员工情绪，情绪反映了他们的利益诉求等。l 多学习并高效配合，用好hr的资源。（二）反馈工具反馈不只是面对面沟通，但面对面沟通很重要，面谈在绩效管理全流程都重要。这个工具包含六个点：1.  聚焦潜力：除了关注当下，还要关注未来，有些目标或员工后期可能发力或爆发。2.  态度为先：要尊重，积极正向反馈，控制好自己的情绪，必要时可适当打压，但要在建立信任的前提下。3.  描述事实：目标设定要具体，给员工反馈时要用事实说话，凭想法分配工作和评价很危险。4.  描述后果：要说明结果可能对员工、公司和部门产生的影响。5.  共建方案：提供建设性的帮助，如资源、培训、反馈复盘时间等。6.  总结和表达支持：员工绩效出现问题时，制定针对性帮助计划，人力资源部门可参与，平时及时反馈即可。六、HR在绩效管理中的价值和作用时间：01:17:47（一）参与战略制定与解码人力资源部门的一号位一定要参与到业务战略的制定和解码工作中，否则绩效管理价值不大。很多公司请外部专家就是为了达成共识，人力资源一号位起穿针引线作用。（二）战略解码战略解码研讨会涉及关键领域、任务和指标，人力资源部门可以帮忙找资源，足够强大的话还能帮各部门做战略解码工作。（三）绩效管理赋能给管理者提供绩效管理的专业知识、工具方法等资源和培训，是人力资源部门发挥作用的重要部分。（四）业绩合同相关各级部门的业绩合同研讨会，需要人力资源bp参与，确保合同合理有效，兼顾部门和组织横向情况；业绩合同辅导复盘研讨，人力资源部门要阶段性和业务管理者复盘。（五）总结与战略更新年度或半年度总结，和业务管理者复盘，看战略各部分需要改进、更新等的地方，形成闭环。从战略制定到目标设定、过程管理，再到最终总结和战略更新完善，人力资源部门和业务管理者配合，达成共识，绩效管理就会顺利进行。七、问答环节时间：01:32:55（一）绩效目标的设定是一开始就有，还是后期产生的？绩效目标和多方面有关联，开始可能有目标，但随着时间推移、情况变化或新信息出现，目标可能需要调整。比如外部市场、客户变化，内部组织变动等，员工能力和潜力展现后，销售目标被低估等情况，都可能导致目标调整，后期调整后的目标可能更合理。（二）过程辅导中给下属提供思路还是直接给解决办法？怎么做？是谁的责任？谈事情时要考虑情绪，事情放第一位，用具体事实等沟通，注意方式。要提供思路和方法，考虑对方情绪。责任在管理者，员工做不好，最终责任由管理者承担。（三）分享华为、阿里等大厂的管理案例和经历华为更强调用流程和机制管理绩效，阿里更强调文化和领导者个人素养管理绩效。阿里的企业文化在绩效管理中占比高，华为对组织架构和绩效管理流程的管理更缜密规范。（四）如果把怎么做都给员工定好了，员工就没有成就感了，这种观点对吗？要针对性看待。明星员工不需要太多指导，给资源和信任即可；能力和潜力有限或不愿意干的员工，可能需要更多关注等。管理要掌握尺度和边界，根据员工特性、企业文化等定，不能触碰企业核心边界。八、总结本次直播，段老师深入探讨了绩效管理的关键要点，从目标设定到过程辅导，每一个环节都与企业的高效运营和员工的积极发展紧密相连。而这些内容，其实都与人力资源管理的整体架构和策略息息相关。若你想进一步深入理解人力资源管理领域，尤其是HR三支柱模式与业务型人力资源部建设相关知识，段凤鸣老师的著作《HR三支柱与业务型人力资源部建设》这本书，绝对不容错过。《HR三支柱与业务型人力资源部建设》全书从业务型HR部门的画像以及如何搭建这两方面入手，既从咨询的角度提供前沿理论和方法论，又为HR管理者特别是转型项目操盘者提供了从规划、设计到项目管理全方面系统性的框架、步骤和实战工具，涵盖了搭建到落地的所有关键细节。对于后“三支柱”的人力资源部门建设，本书也提供了完整的建设思路、框架和路径。若你想在人力资源管理领域不断精进，实现自我提升，为企业发展贡献更大力量，那就赶快入手这本书吧，相信它会成为你工作中的得力助手。
一、品牌营销多久能见效
越来越多的工业品企业开始重视品牌建设，越来越多的工业品企业放弃了“微笑曲线”的底部：从以成本优势获取低附加值成长的模式，转向以技术和品牌为核心优势获取高附加值的模式。但是，在实际品牌建设过程中，工业品企业普遍存在这样一种心态：对工业品品牌建设经历的阶段和过程的艰巨性准备不足，往往从消费品品牌建设的过程和经验的角度来思考，操之过急，企图通过短期推广见到成效，甚至期望收到立竿见影的效果。工业品企业对品牌建设抱有这样的心态，那将是非常有害的，因为工业品品牌营销的特性决定了工业品品牌建设具有慢热的特点。具体来讲，包括以下三个方面。第一，工业品企业与客户的关系可以用八个字来高度概括：长期依赖、共同发展。工业品往往以核心部件、设备、组件、材料、添加剂等方式存在，其价值已经与客户的产品和技术融为一体，难以分割，彼此的转换成本都很高。这种特定关系决定了工业品品牌建设要解决的最基本问题就是客户的信任度问题。众所周知，越是持久和依赖性强的合作，信任度就越是重要。而信任关系只有靠长期的磨合、付出和理解才能建立起来，要做到这一步需要时间的积累，绝不是一蹴而就的。这一点与消费品品牌建设有很大的不同。对于消费品，消费者和商家之间的依赖关系相对较弱，消费者的转换成本很低，品牌要解决的问题主要在于建设形象价值，获得消费者的个人偏好。当然也有特例，如苹果品牌与果粉之间的那种牢固和深入的品牌认同关系。第二，消费品中所向披靡的广告，在工业品品牌建设中所起的作用比较有限。对工业品而言，即使通过广告的轰炸能够获得较高的品牌知名度，但是要将短期建立的品牌知名度转化为品牌美誉度和持久的销售业绩还有漫长的道路要走。对工业品企业而言，品牌知名度高，不见得就会有客户与你合作，至多是引起客户的关注，有可能引发合作初期的接触。而工业品企业从最初接触客户到开始批量供货，直至形成战略伙伴关系，需要经历很多繁琐的环节，比如考察、试用、认证、测试、小批量供货、进入供货商名录等等。这个过程少则一年半载，多则三五年都很正常。期间任何一个环节出了问题，都有可能前功尽弃。反观消费品，从投广告打造品牌知名度，到引起消费者注意，再到形成实际购买行为，所经历的过程很简单，时间要短很多。除了像汽车、房产这样的高价格消费品，一般的消费品从广告发布到获得销售反馈，可能需要几天时间就够了。第三，工业品品牌需要用足够的时间来证明产品品质、可靠性、服务水平和客户导向的理念等。时间成为客户选择供应商及合作伙伴的一个重要参数。越是时间久的工业品品牌，越容易赢得客户的信任。笔者以两家原材料企业作为例证，其中一家是有着40年历史的老牌子，另一家企业成立时间不足10年，基本上属于新品牌。两家公司在品牌理念上有一些差异。“老牌子”公司，对品牌推广的投入较少，“新牌子”公司在品牌推广上的力度很大，每次展会上展位面积都是对方的十几倍。但两家企业的销售业绩却存在反差，“老牌子”公司产品订单多，“新牌子”公司的订单少。为什么会出现这种“倒挂”现象呢？我们经过调查和访谈了解到，在他们所处的行业，得到时间验证的产品品质是客户选择供应商的关键因素之一。也就是你的产品做了多少年？你是哪些重要客户的供应商？哪些项目用到了你的产品？产品有没有出过质量问题？客户在选择供应商时会把这些问题摆在首要位置。无疑在这方面，“老牌子”公司具有优势，“新牌子”公司处于下风。那这个事例是不是说工业品品牌推广不重要呢？也不是！据我们分析，只要产品质量稳定，通过持续品牌推广，“新牌子”公司与“老牌子”公司在市场份额上的差距会逐步缩小。时间优势是相对的，随着品牌推广力度的加大和持续，“新牌子”公司完全有可能赶上“老牌子”公司，这一点是毋庸置疑的。从另一方面讲，如果“老牌子”公司不关注品牌建设，那么以时间为基础建立起来的竞争优势，也会逐步丧失。工业品品牌建设是一个缓慢的过程，强势品牌的打造必须经过长期的产品和服务品质的提升、品牌理念的坚守和系统化品牌营销的“痛苦”过程，才能修成“正果”。过程虽然漫长，甚至痛苦，但这的确是工业品品牌建设的不二法门。一旦打造出强势品牌，企业将获得极强的竞争优势，这正是打造品牌工作的魅力所在。
4.组网联调
两个多月开会讨论技术要求、一个月提交技术方案，一年多的样机研制，十五个月就这么过去了。时间到了项目的第二年，第一期设备开始进场调试。刚刚做出来的设备，稳定性都比较差，每家的设备都像刚刚出生的婴儿，搞不清楚怎么就闹脾气。哪家的设备要是能正常开机运行起来就算情况好的了。别说互联互通了，其实刚进调度场地的头两个月，各个厂家没空去试实现互通，各家都在找自个儿的问题，都在改BUG。这个过程烧钱的速度是很快的，所有厂家都报名了不止一种设备，无论哪个厂家，每种设备都需要派人，在那里既要测试又要改BUG，有时候需要从公司派人来现场，有时候需要调换零件，各家都来回地出差。整个联网调试场非常壮观，每天都工作到很晚，好像在比赛一样，当时正值秋季，有的人穿着短袖在干活儿，有的人已经穿上夹克，还有人从东北飞过来的带着棉服，起初大家不熟悉，私下里互相笑话一下，后来大家熟悉了，会关心地问一句：“冷不冷，我车上有瓶二锅头给你取取暖？”当系统调试进入第三个月的时候，突然爆出一个大新闻，南赛通讯的核心设备全面失败，南赛放弃自研，改为与北特合作，也就是ODM北特的样机。当时甲方的人也在调试场，当看到南赛的核心设备样机，一夜之间改成了与北特一样的样子，确实有些尴尬。好在大家不是找人做ODM，就是被要求ODM，所以全部的乙方厂家都没有纠结这件事，甲方也是睁一只眼闭一只眼，只让南赛汇报了一下设备变更的原因，再补上所做试验就过去了。系统调试的第三个月，也是各家开始真正互联互通的时候，厂家之间的争吵就没断过。因为设备刚刚能够运行得起来，不同设备之间互通出问题时，双方都要查找问题，可谁的手里都有一堆事，所以各个厂家的技术人员展开了各种“花式甩锅”：“我这里没问题，是你们那边出了问题，你们先查一下吧”，还有说“我们的产品跟其他公司的产品互通的时候没有问题，怎么跟你们公司的产品通信的时候就出现问题了？你们赶紧查一查吧”。这个时候，厂家最头痛的是，经常刚跟A公司调试通过了，又跟B公司调试，费好半天劲跟B公司也调试通过了，但再跟A公司调试的时候，发现又不通了。调试和纠错也需要技术实力，后来大家也明白了，把那些真正的研发者的产品调试通了，其他的靠ODM的公司的产品自然也就调试通了。于是，这些参加项目的公司慢慢出现了派别。大家彼此合作的基础并不强，但是激烈的竞争，让拥有共同的竞争对手的人走到了一起。北特与南赛两家核心设备现在已经一样了，找北特ODM的厂家，也开始和北特保持同一立场，这两家渐渐形成一派，厂家数量多，话语权比较重，这就造成东讯在调试的时候非常被动，因为对手人多，经常被要求先查找自己的问题，但反复查几遍却发现问题不在东讯那儿，让东讯的人很是委屈。东讯资金实力强，派出的人手就是多，即使别人不配合，自己这边的设备却调试的进度很快，如果全部是东讯自己的设备组网，工作起来还是比较稳定的。我们销售市场人员，在研发人员开会互相争论的时候，也围绕着甲方的人展开攻关行动。甲方这个时候并不显露任何倾向性的态度，派到现场的人都是干活儿的。真正做决策的，我们接触的机会很少，而且都是各个厂家的老板亲自接触。那个时候，乔总名义上是项目组长，但他的事情多，我实际上全程参加了各种活动和会议。有一次，我单独向乔总汇报的时候，问乔总：“之前的项目和这样的项目完全不能比，时间长，金额大，甲方把一切都放在桌面上，拿性能和参数说话，估计到了最后，甲方把测试的指标公布之后，选产品性能指标最好的厂家中标。”乔总却对我说：“这个项目表面上跟以前的项目不一样，但实质并没有区别。如果项目评审结束之后，你会发现，各个厂家即使提供同样的产品，最后分得的市场份额也有差距。所以现在大家眼睛盯着系统联调，可是上层的攻关活动却一直没有停，大家各自都是展开了浑身解数的。”我问：“乔总您专门做上层公关？”乔总说：“你有没有想过，为什么项目开始这么久，直到上个月甲方的张部长来了公司一趟，其他时候甲方都没有派人来看过公司？”我说：“是因为我们没请到甲方的人？”乔总说：“张部长能来公司参观考察，是老板运作的结果。我们公司跟甲方合作的年头短，不比北特、南赛他们，他们在里面的客户关系做得很深。老板跟这些人打交道久了，知道甲方的决策领导有独特的眼光和视角，老板用的方法是找人引荐，而且还不止找一个人，引荐几次之后，老板才终于见到了甲方的决策领导。”我说：“还要找好几个人引荐呀，那甲方的决策领导也太大的谱了吧？”乔总笑着说：“不是甲方的决策领导摆谱，而是找到什么样的人引荐，才是我们老板实力的考验。在中国，做得成功的企业家，肯定有自己的朋友圈子，在哪个圈子里，你就能找到什么样的人。我们公司上市时间不长，老板也是最近才找到重量级的人才特意给我们引荐。”我说：“找这些人引荐是很难吗？”乔总说：“很难，这些成功的企业家，都是非常靠谱的人，如果对你个人不够认可，是绝对不会引荐你的。”我说：“那引荐之后，是不是只要我们产品通过测试，我们就能拿到甲方的订单了？”乔总说：“引荐只意味着你们可以接触了，或者说你可以直接见甲方决策领导了。但是，甲方决策领导肯见你，就是在观察你和你的公司，到我们可以拿到订单还有一段距离。”我问：“那现场的测试、招投标，那些评审专家难道不是敲定最终结果的人吗？难道还是回到以前，甲方领导说了算的局面吗？”乔总说：“当然不是这么简单。这次是试点样机的招投标，但是专家们只对产品的技术做出权威的评价，产品能不能让一线的使用人员觉得好用，特别是通信网络，能不能让所有的用户感到满意，乙方能不能在甲方的背后，支持甲方的业务发展，这些并不能简单地在评审会上看出来。而这些真实的意见，最终都会汇总到甲方的决策领导那里，由他来判断，选用哪个厂家的产品。自始至终，甲方决策领导一直掌控着项目的局面，只是甲方决策领导很少出现在项目现场而已。”我想了想，说：“还是需要做领导工作，现在老板在做领导工作，我们做甲方工作人员的工作，我们实际是分级负责。”乔总说：“没错，公司里面，这个项目的实际负责人是老板，我把大家的情况，每周都汇总一次报给老板，而老板每个月都要创造机会跟甲方的决策领导碰面。所以，接下来，我们加把劲，一定要一鼓作气拿下。那几个我们力争的产品，一定要形成最后的订单。怎么通过测试，是研发人员的问题；怎么拿下订单，是我们的工作。不要只在项目现场跑腿，你现在跟甲方的每一次接触，都是在给甲方的人员留下印象。不是只有我们才定期汇报，甲方的人也是定期汇报的，我们这里出了什么事，我们服务得好不好，其实都在影响着甲方决策领导最终的订单分配。”我说：“这下明白了，乔总。”各家系统联调还在继续，东讯电子、北特通信、南赛通讯三家的核心设备和外围设备互通慢慢变得没有问题，东讯电子的核心设备与北特通信、南赛通讯的核心设备互通的时候时不时会有点儿问题。而与此同时，南赛通讯把人力从核心设备撤出后，全力加码在高利润设备方面，使得南赛通讯的高利润设备表现得非常亮眼。除去东讯电子和北特通信两家，其他公司的实力差不少，于是南赛通讯放弃核心设备，降维竞争。这让我们一度怀疑，是不是花大力气做核心设备是错的，企业要赚钱，就应当重点投入在高利润设备上面呢？我们那时候还想，东讯电子好像处于非常危险的情况了，北特通信和南赛通讯已经联手，看起来是要把东讯电子排挤出去，而南赛通讯的高利润设备，应该是板上钉钉了。
四、管理工具学习方法探讨
学习管理工具应看重底层逻辑和常识，将新的概念、工具与自身已有的经验常识相联系，进行知识的衔接，而非从零开始机械学习。管理属于社会科学，成年人学习需将新知识与原有认知、经验打通，否则难以真正理解。批判盲目依赖工具现象：以企业学习华为的BLM、DSTE等工具为例，许多企业高管在学习市场洞察等内容时陷入困境，如同小学生般依赖他人指导，只求交差，失去了对知识的自主判断，反映出盲目依赖工具的弊端。业务感觉是第一位的，管理工具仅起辅助作用，可使战略制定更快、更精细，但原创性、创造性的战略成果源于个人扎实的业务认知和经验，而非单纯依赖工具。学习战略应先明确结果和目标结构，避免在工具学习中迷失方向，可将工具与自身经验融通后，再用于扩展知识和辅助战略制定。
  
    
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